共同體與共同意愿是互為條件的，如果沒有共同的意愿就沒有共同的目標，沒有共同的目標就沒有共同意愿。
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作者 | 包政 包子堂創(chuàng)始人，中國人民大學教授、博導，華夏基石領銜專家，《華為基本法》起草人之一 -
來源 | 華夏基石管理評論
我一直在思考，中國的管理實踐到底應該從哪里展開，它從哪里入手?聽人講了很多，好象哪個地方都可以入手。但我認為還是應該回到1938年巴納德的理論。巴納德認為一個偉大的組織應該有兩個基本命題：共同的目標與貢獻的意愿。實際上到現(xiàn)在我們這個問題沒有得到有效解決，這當中究竟有沒有共同的目標？我經過二三十年的管理實踐，主要是咨詢和教學，我發(fā)現(xiàn)這個問題沒有解決。我想緊緊圍繞著這兩個命題去思考中國企業(yè)的管理問題。
要解決共同目標與貢獻的意愿這個問題，一定要建立共同體。如果我們不是一個共同的組織，我們就不可能有共同的目標，這個問題始終沒有解決過?？墒窃诂F(xiàn)實的管理實踐中，企業(yè)的勞資矛盾非常大，共同體建立不起來，實際上在背后是共同意愿的問題。
因為共同體與共同意愿是互為條件的，如果沒有共同的意愿就沒有共同的目標，沒有共同的目標就沒有共同意愿。那如何解決這個問題呢？
管理權威從個性權威走向規(guī)范管理
企業(yè)家要從過去的那種思考資本，依靠個性的權威來管理向建立企業(yè)的自主規(guī)范管理改變。
要讓員工相信企業(yè)的利益是共享的
亨利·伏特在1915年的時候就跟工會簽定協(xié)議，如果員工完成一年的目標任務，就把50%的利潤分給員工當獎金，而且他做到了，他從根本上喚起了民眾。100年以后我們中國的企業(yè)能不能學到這一點？
現(xiàn)在很多企業(yè)最核心的問題其實就是老板舍不得分權，也舍不得分錢。我們在給企業(yè)做咨詢的時候，要告訴老板一個道理就是要共享，建立一個共同的大事業(yè)，我們叫做企業(yè)大家庭。
德魯克說，日本企業(yè)為什么能成功呢？因為他們把所有異姓變成一個大家庭，所以日本企業(yè)叫企業(yè)家族，而中國的企業(yè)叫家族企業(yè)。
建立起有效的專業(yè)化分工體系
西方社會是從專業(yè)分工開始的，亞當斯密的理論也叫分工理論。德魯克講：一個人在專業(yè)領域當中要堅持十六年，才有可能達到一種境界，如果不能堅持十六年，淺嘗輒止，那就很難真正有所建樹。
現(xiàn)在中國的企業(yè)受到很大的挑戰(zhàn)是什么呢？如果企業(yè)里橫向合作的“部門墻”很難打通，企業(yè)內部的政治過程和玩弄權術的過程就非常復雜。如果有專業(yè)化的道路，就能夠讓員工知道，自己的專業(yè)領域越精深，越需要加強合作，橫向的合作就變成可能。西方的整個效能來自于專業(yè)化，在專業(yè)化高度基礎上緊緊合作，形成一個有效的大組織。
大概是1908年，亨利·福特生產出標準化的汽車，之后又經過五年時間把它做成流水生產線，他一直持續(xù)地發(fā)展專業(yè)化的程度，所以到了20、30年代的時候，亨利·福特成立生產汽車新的工廠，當時新工廠的8萬員工都來自于南美的移民，基本上都是純粹體力勞動者，8萬員工一共7800個職務，每個職務只有20到30個動作，把這些人組織起來，一天能夠生產7000輛轎車。
最近有電視報道稱美國人是通過亨利·福特學會了規(guī)模化生產，然后使他的財富積累起來，西方社會用這種方式，高度專業(yè)化的方式形成了有效的組織，其中包括提高應用知識、技術、方法、信息、經驗等等內容，包括后面的機器設備動力，都是在高度專業(yè)化的基礎上實現(xiàn)的。
干部要引導員工走上專業(yè)化的道路
走上專業(yè)化的道路是很困難的一件事情，需要有經理人員幫助他的下屬員工，在某個領域當中堅持，再堅持。
在日本，公司的員工一般從大學畢業(yè)進廠到45歲，一干就是二十多年，始終在一線上，在現(xiàn)有領域當中不斷地工作，到45歲以后他們才會被選拔到戰(zhàn)略決策層，也都是線長，是這個流程的leader，然后再大一點是更大的流程的leader，再大一點的叫部長，前面叫科長，都是流程當中的工作者，他們是行家里手，也是這條線的管理者。所有的流程分解成階段，再分解成任務，再分解成活動，最后每個人按照這個流程晉升，而每個人都在流程中努力工作，45歲以后才到戰(zhàn)略決策層。因此在這個領域當中，干部主要是傳幫帶。
只有專業(yè)化才能體驗到工作的樂趣
在專業(yè)化當中還有一點最重要的是：我們要通過這種方式不斷地讓每一個員工真正體驗到工作的樂趣。過去一直不能解決的問題就是獎金、工資不能真正激發(fā)員工工作積極性的問題，工資、獎金越多，越滿足不了員工的欲望，我們把它叫做邊際效用遞減。
所有的管理者要承擔起人力資源管理的責任
在引導員工方面，如果管理者不能承擔起人力資源管理的責任，經理人不管人事，這個組織是沒有力量的，也不可能進步，它的流程也不可能有功效，模式也不可能建立起來。到最后老板只能是通過銷售業(yè)績來激勵每一個人。
要改變這種現(xiàn)狀，首先一定要共享，企業(yè)掙錢了要和員工分享利潤；其次要讓各級員工，各級管理者能夠幫助員工在應用知識、經驗、理論、技術和方法過程中，使他的內容的價值鏈變得很強大，提高專業(yè)化，提高效能。這樣的話才能有效地去構建不一樣的價值鏈和模式，形成良性循環(huán)，這是解決問題的根本之道。
走進客戶價值鏈，“制度+專業(yè)化”謀求共同目標
但現(xiàn)在，中國的企業(yè)的麻煩是兩個挑戰(zhàn)他們都做不到：第一個挑戰(zhàn)是如何建立制度的理性權威，依靠這種理性權威來駕馭組織，讓大家建立普遍的誠信。第二個挑戰(zhàn)是讓各級管理者能夠有效地引導下級員工走上專業(yè)化的發(fā)展道路，打造內部的有效率、高效能的價值鏈。這是我的一個看法。
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注：本文由《華夏基石管理評論》雜志根據(jù)包政教授在華夏基石新春年會的講話整理，未經本人審閱，大小標題為編者所加
