隱形冠軍的兩個特征

一是行業(yè)市場份額位列全球前三或者在其所在大洲位居第一；

二是年營業(yè)額不超過50億歐元，而且西蒙教授認為這個標準應當不斷調整以適應隱形冠軍不斷增長的規(guī)模；

三是很少為細分市場外的公眾所知。

第三條標準往往被視為“隱形”這一說法的來源。由于德國的隱形冠軍企業(yè)中超過2/3是制造型企業(yè)，且多數(shù)德國隱形冠軍企業(yè)角色定位是大公司的供應商，客戶定位于企業(yè)客戶，以提供配件為主。所以，在很多企業(yè)家的認知中，隱形冠軍企業(yè)就是制造型企業(yè)，且主要產品是配套給大企業(yè)。但事實上，德國的隱形冠軍企業(yè)數(shù)量排名第二的是消費品行業(yè), 占到了隱形冠軍總數(shù)的1/5。

這些企業(yè)都是在自己的細分領域建立了強大的品牌影響力，但除了他們的核心客戶群以外幾乎無人知曉。比如專門生產個性化特色餐具的BHS公司,專門生產吹泡泡玩具(Pustefix)的Hein公司等。

仔細研究西蒙教授關于隱形冠軍的定義，可以發(fā)現(xiàn)銷售規(guī)模、不為公眾所知等特點都是為了強調和突出隱形冠軍的行業(yè)屬性，而且是具有高度細分特點的行業(yè)屬性。當一個行業(yè)足夠大的時候，一個企業(yè)如果符合西蒙教授的第一條標準，即市場份額位列全球前三或者在其所在大洲位居第一，想成為隱形冠軍其實是很難的。

從這個角度去分析，我認為西蒙教授后兩條標準都是為了強化高度細分行業(yè)這一標準。所以一個行業(yè)內可能會有一般意義上的行業(yè)領袖或者世界一流企業(yè)，同時還存在著將該行業(yè)高度細分后的隱形冠軍，比如家電行業(yè)既有博世-西門子、美的、海爾這樣的家電巨頭企業(yè)，又存在著高端家電細分領域的隱形冠軍德國美諾 (Miele)。

如果從行業(yè)屬性去分析企業(yè)如何才能成為隱形冠軍，那隱形冠軍的產品范圍就不能是某一個單一區(qū)域市場，它的產品、服務、管理一定是面向全球的，國際化應是隱形冠軍的第一個突出特征。

關于市場份額和利潤之間的關系問題，西蒙教授對隱形冠軍的市場份額有一個很明確的解釋：重要的不是看市場份額的絕對數(shù)值, 而是看它們究竟是“好”的還是“壞”的。“好”的市場份額通過卓越的性能、質量、創(chuàng)新和服務贏得。

市場領先地位不是通過不惜代價地降價實現(xiàn), 而是通過更好地滿足客戶需求、為客戶創(chuàng)造價值實現(xiàn)。在這個過程中,企業(yè)甚至有可能獲取更高的回報。“壞”的市場份額通過激進的定價策略換取。低價導致的產品質量下降從而影響客戶價值感知, 對市場份額只有負面影響。

“壞”的市場份額是不可持續(xù)的空中樓閣, 無法為企業(yè)帶來超額利潤。從這個表述，我們可以看出為客戶創(chuàng)造更高價值是隱形冠軍企業(yè)獲得行業(yè)領先地位和市場份額的根本方式和主要手段。卓越的產品、服務帶來的行業(yè)市場領導地位和定價權應該是隱形冠軍的第二個特征。

人力資源助力企業(yè)隱形冠軍之路

第一，是國際化人才隊伍的培養(yǎng)和打造。國際化的市場和國際化運營首先需要一支國際化人才隊伍。國際化人才不是隨著業(yè)務國際化或者市場國際化自然就能出現(xiàn)的，而是需要企業(yè)建立國際化人才培養(yǎng)機制，包括國內人才的國際化培養(yǎng)和全球人才的吸引、吸納。企業(yè)國際化經營一般分為幾個階段，首先是產品服務銷售到海外市場，其次是資源配置的全球化。從人力資源管理的角度來看，成為隱形冠軍的第一個策略就是人才國際化策略。

第二，是適應國際化運營的管理體系。人才國際化之后，管理體系必然面臨著國際化適應的問題。近年來我們遇到的很多課題要解決的就是適應業(yè)務國際化的管理體系構建問題。很多企業(yè)伴隨著海外業(yè)務的發(fā)展，逐漸形成了一定規(guī)模的外籍員工群體，文化差異、技能差異等都導致海外機構無法簡單地復制國內的管理體系。要完全派中國人出去，成本非常高且風險大，而且也面臨著外派時派不出去、派出去的人回不來、后續(xù)的人無法接手等問題，這都需要企業(yè)從整體的角度來考慮企業(yè)的國際化管理策略。

所以如果企業(yè)確立了隱形冠軍的發(fā)展方向，就要去研究國際化經營階段與企業(yè)管理模式間的匹配對應關系，不同的國際化經營階段，選擇的國際化管理策略就可能不同。國際化經營剛開始可能是母國中心制，逐漸會過渡到跨國中心制、多元中心階段直至國際中心階段，企業(yè)就需要結合不同發(fā)展階段從整體的角度考慮員工的職業(yè)發(fā)展、薪酬激勵、培養(yǎng)晉升、績效管理等人力資源職能建設，逐漸形成一套國際化經營階段的人才管理策略或國際化管理體制。

第三，要成為隱形冠軍，最終要回歸到根本性的人才效能問題。在行業(yè)競爭中要實現(xiàn)從價格戰(zhàn)到價值戰(zhàn)的轉型，根本上是要實現(xiàn)人才的效能提升。否則企業(yè)會因為成本過高而一直陷在價格戰(zhàn)中出不來。

隱形冠軍企業(yè)人才效能提升策略

人才效能提升首先來自企業(yè)的頂層設計和戰(zhàn)略思維，與個體績效相比較，組織績效的提升帶來的價值顯然更大，而且是個體績效實現(xiàn)和提升的重要前提。組織績效的改善來自組織能力的“破壞性創(chuàng)新”，其本質就是通過頂層的設計打開企業(yè)發(fā)展空間，通過對資源的創(chuàng)新配置帶來價值的提升。

組織發(fā)展本身就是一個進化過程，進化就要有環(huán)境適應性，所以必須要構建適應環(huán)境和大勢的組織，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變、客戶需求的變化以及技術、人才的變化，組織必須通過持續(xù)地變革實現(xiàn)價值的最大化。美的集團組織的平臺化改造、華為的“平臺加鐵三角”組織模式都是通過圍繞客戶價值進行組織變革的，實現(xiàn)對組織的持續(xù)激活，釋放人才價值創(chuàng)造的活力。

3.個體層面的賦能

組織怎么給個人賦能？賦能的前提是組織能力的規(guī)劃，組織要專注于在某一領域有突破，就需要聚焦于這個目標對組織能力進行規(guī)劃。組織能力規(guī)劃和員工的賦能管理是人才效能提升的第三個方面，客戶的價值實現(xiàn)來自人才的專業(yè)與專注，所以需要按照組織能力規(guī)劃去引導、培養(yǎng)員工，支撐員工發(fā)展，并且建一套機制，激勵員工沿著組織能力規(guī)劃的方向自覺努力。

4.績效評價轉變

基于職位管理的績效考核已基本失效了，因為職位在不斷地變，角色也在不斷地變，遇到了很多新問題。過去是做出來就獎勵你，現(xiàn)在做錯了也有價值。所以究竟怎么做績效評價？我認為關注點要從履職狀況轉到如何激活個體上，要建立起圍繞價值創(chuàng)造、能量激活釋放的評價體系，具體在績效管理上就是自主管理、自我激發(fā)的價值管理。

5.干部管理及領導力的打造

組織要有效能，帶頭人很重要。帶頭人的使命、責任、角色、擔當、能力培養(yǎng)構成了一套復雜的體系，華為的干部管理從角色到使命，到評價體系，再到選拔機制、淘汰機制等，這一套復雜的管理體系根本上就是為了培養(yǎng)領導力，因為領導力的培養(yǎng)能直接帶來總體效能的提升。

6.全面激勵

圍繞著人才效能提升，激勵的內容和形式都要更加豐富，具體包括事業(yè)部機制、股權激勵、全面認可激勵，等等。