文｜董偉

本文共6531字

今天想和大家分享一本書《置身事內(nèi)》，也是最近幾年的暢銷書，每次去書店，都能看見被擺在顯眼的位置。

用作者的話說，這本書講的是我們國家的經(jīng)濟故事，其中有讓我們驕傲的繁華，也有讓我們夢碎的房價。去年被推薦之后，翻開后很快讀完，這個月重看了一遍。

再次看，仍要感嘆作者蘭小歡教授的文筆，用最通熟易懂的語言描述最復(fù)雜的政治經(jīng)濟現(xiàn)象，讓我這位對政府運轉(zhuǎn)與經(jīng)濟發(fā)展之間關(guān)系幾乎一無所知的人，都能看得懂且有所得。

我的所得除了更加理解身邊的世界之外，還看見了國家這個龐大的組織在組織設(shè)計、推動變革、制定政策過程中的所思所想，并將之代入了公司的視角——這個離我相對更近的組織，然后發(fā)現(xiàn)其中一些大同小異底層邏輯。

所以今天斗膽總結(jié)了幾條我劃線最狠的內(nèi)容，如果你看過，那今天一起再回憶一下書中的內(nèi)容，如果還沒有讀，相信這些摘錄和總結(jié)會引起你閱讀全書的欲望。

制度設(shè)計與決策效率：

制度設(shè)計的一大任務(wù)就是要避免把過多決策推給上級

在第一章的第一節(jié)中，就出現(xiàn)了下面這張我們國家的行政區(qū)劃分的“組織架構(gòu)圖”。

雖然這個國家組織架構(gòu)圖只有五級關(guān)系，看起來簡單清晰，似乎就按這個來運轉(zhuǎn)就好了，但無論是在公司還是國家，真實的治理結(jié)構(gòu)都遠(yuǎn)比呈現(xiàn)出的組織架構(gòu)圖要復(fù)雜的多。

如同企業(yè)伴隨著發(fā)展，組織在不斷變革，對其中的權(quán)力關(guān)系和資源分配進行調(diào)整，國家五級體系實際上也在不斷經(jīng)歷改革。

正如作者所言，近些年的“撤縣設(shè)市”“撤縣設(shè)區(qū)”“省直管縣”“撤鄉(xiāng)設(shè)鎮(zhèn)”等，以及最近幾年提出的“長三角一體化”“粵港澳大灣區(qū)”等國家戰(zhàn)略，都會對現(xiàn)有行政區(qū)域內(nèi)的權(quán)力和資源分配產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

由這張圖展開，書中詳細(xì)介紹了央地關(guān)系、黨政關(guān)系、政治體系運轉(zhuǎn)中的條塊分割，以及跨部門、跨地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)。

其中，條塊分割像極了公司中會出現(xiàn)的多重領(lǐng)導(dǎo)管理的情況，“條條”關(guān)系是業(yè)務(wù)關(guān)系，“塊塊”關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，業(yè)務(wù)上我們要接受總部或上級部門的專業(yè)指導(dǎo)，同時也要服從區(qū)域的管理和領(lǐng)導(dǎo)。國家治理中與此類似的情況，就拿縣教育局來說，他既要接受市教育局的指導(dǎo)，又要服從縣委、縣政府的領(lǐng)導(dǎo)。

另外，跨區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)也與企業(yè)管理中的跨部門協(xié)同異曲同工。

“在復(fù)雜的行政體系中，權(quán)力高度分散在各部門，往往沒有清晰的法律界限，所以一旦涉及跨部門或跨地區(qū)事務(wù)，辦起來就比較復(fù)雜，常常理不清頭緒，甚至面對相互矛盾的信息。

 

部門之間也存在互相扯皮的問題，某件事只要有一個部門反對，就不容易辦成。尤其當(dāng)沒有清楚的先例和流程時，辦事人員會在部門之間“踢皮球。”

讀到這一段，我想大家都不難回想起所在公司的某一個場景。

那當(dāng)遇到跨部門協(xié)同不了的情況，最終怎么辦呢？

萬能大法都是“推給上級”，所以最后帶來的結(jié)果就是，權(quán)力與決策會自然而然的向上集中。但實際上，這也并不是上級想要的結(jié)果，他們也想輕松，也想下面能協(xié)調(diào)解決的就自己達成共識。管理學(xué)中的“法約爾橋”就是對此的最好證明，即在層級劃分嚴(yán)格的組織中，當(dāng)兩個分屬不同系統(tǒng)的部門遇到需要通過協(xié)作才能解決的問題時，法約爾橋原則鼓勵這兩個部門先自行商量、自行解決。

圖源/網(wǎng)絡(luò)

所以，無論是政府還是公司，制度設(shè)計的一大任務(wù)就是要避免把過多決策推給上級，減輕上級負(fù)擔(dān)，提高決策效率。體制內(nèi)簡化決策流程的原則之一，實際就是盡量在能達成共識的最低層級上解決問題。

若是經(jīng)常性的跨部門事務(wù)，往往則設(shè)置上級“分管領(lǐng)導(dǎo)”甚至“領(lǐng)導(dǎo)小組”來協(xié)調(diào)推進。例如，在公司中，一些涉及跨部門的專項，往往也需要專門的項目組，涉及的部門越多，越需要職權(quán)和非職權(quán)影響力較大的領(lǐng)導(dǎo)來牽頭。

政府治理也不例外，比如經(jīng)濟事務(wù)，常常需要財政、工商、稅務(wù)、發(fā)改委等多部門配合，因為發(fā)展經(jīng)濟是核心任務(wù)，所以地方大都有分管經(jīng)濟的領(lǐng)導(dǎo)，級別通常較高，比如常務(wù)副市長（一般是市委常委）。

信息權(quán)和決策權(quán)：

上級擁有“形式權(quán)威”，下級擁有“實際權(quán)威”

“真正拉開人與人差距的是信息差”，這是網(wǎng)上常常會出現(xiàn)的一句雞湯話。

當(dāng)看完《置身事內(nèi)》單獨用一節(jié)內(nèi)容介紹信息和權(quán)利之間的關(guān)系時，我只想說，真正決定權(quán)力大小的也是信息差，行之有效的管理，必然要求掌握關(guān)鍵信息。中國的老話叫“山高皇帝遠(yuǎn)”“縣官不如現(xiàn)管”就是這個道理，用來形容本地當(dāng)權(quán)者恣意妄為、肆無忌憚，背后原因就是朝廷不知情，缺少信息，也就管不了?？梢娦畔?quán)力的影響。

雖然原則上來講，上級對下級的各項工作都有最終決策權(quán)，可以推翻下級所有決定，但上級不可能掌握和處理所有信息，所以很多事務(wù)實際上由下級全權(quán)處理。

即使上級想干預(yù)，常常也不得不依賴下級提供的信息。比如上級視察工作，都要聽取下級匯報，內(nèi)容是否可靠，上級不見得知道。如果上級沒有獨立的信息來源，或是缺少相關(guān)經(jīng)驗，就很容易被下級牽著鼻子走。

所以，上級雖然名義上有最終決定權(quán)，擁有“形式權(quán)威”，但如果信息復(fù)雜、多變、不易處理，下級實際上自主性很大，擁有“實際權(quán)威”，有很多事情“名義上”請示領(lǐng)導(dǎo)，但最終決策權(quán)還是回到了一線。

“因為下級通常有信息優(yōu)勢，所以如果下級想辦某件事，只要上級不明確反對，一般都能辦，即使上級反對也可以變通著干。

 

如果下級不想辦某事，就可以拖一拖，或者干脆把皮球踢給上級，頻繁請示，讓沒有信息優(yōu)勢的上級來面對決策的困難和風(fēng)險，最終很可能就不了了之。

 

即使是上級明確交代的事情，如果下級不想辦，那辦事的效果也會有很大的彈性，所謂‘上有政策，下有對策’。”

我想這也是為什么幾乎每家公司、每位領(lǐng)導(dǎo)者或管理者都在強調(diào)“信息通道”的建設(shè)、信息透明、數(shù)據(jù)實時的原因。上下互通才能提高決策的正確性。

越來越多的公司也在主張管理者下基層，這不僅從公司決策的正確性考慮是必要的，而且從領(lǐng)導(dǎo)自身來講，想要擁有實際權(quán)威，也要雙腳粘泥，如果信息通道堵塞，即使“高高在上”也會常常有一種失控感吧。

好在數(shù)字化和信息化的發(fā)展為信息傳輸減少了阻礙和傳遞過程中的損耗，提供了便捷，免去了文山會海和我們在獲取和傳遞信息時耗費的大量時間精力。

雖然在實際工作中，“上級干預(yù)”和“下級自主”之間，很難黑白分明，工作總要下級來做，不可能沒有一點自主性，下級也總要接受上級的監(jiān)督和評價，不可能完全不理上級意見。

但從信息復(fù)雜性角度看，掌握不同信息的人，看法和判斷不同，要把決策權(quán)交給占據(jù)信息優(yōu)勢的一方，讓接近炮火的人來做決策。如果什么都需要領(lǐng)導(dǎo)掌握全部信息，去做每一個決策，也不現(xiàn)實，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)過重。

非暴力管理與激勵相容?：

對方出于自利動機做出你希望的選擇

所謂“非暴力管理”，是指避免采用強制性或壓力型的管理手段，而是通過制度和機制設(shè)計，調(diào)和不同層級之間的目標(biāo)差異，實現(xiàn)動機的一致性，從而激發(fā)下級發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性。這是每一家職業(yè)化運營的公司都致力于打造的管理模式。

但如何讓這些機制能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)非暴力管理呢？

答案就是讓這些制度和機制滿足激勵相容這一前提。

什么是激勵相容？如果一方想做的事，另一方既有意愿也有能力做好，就叫激勵相容。例如書中作者提到政府內(nèi)部不僅要求上下級間激勵相容，也要求工作目標(biāo)和官員自身利益之間激勵相容。

所以，再通俗點講，激勵相容就是要保證上下目標(biāo)一致，利益相關(guān)（共享）。

從企業(yè)管理的角度來看，幫助企業(yè)實現(xiàn)上下目標(biāo)一致的績效和目標(biāo)管理工具有很多，KPI、MBO、OKR、OGSM等等，隨著發(fā)展不斷會有新的工具誕生。

但實現(xiàn)目標(biāo)一致只是激勵相容的開始，能否實現(xiàn)激勵相容的核心在于利益相互捆綁和相關(guān)，或是上級主動與下級（不僅僅是上下級）共享發(fā)展成果和發(fā)展紅利，從而實現(xiàn)長期驅(qū)動和持續(xù)激勵。

只有利益相關(guān)、利益共享才能保證大家有意愿投入目標(biāo)中去，能夠讓對方出于自利動機做出你所希望的選擇。就像《中國好企業(yè)》的作者朱睿教授所言，一個良善行為的持續(xù)，需要保證參與該行為各個組織或個體哪怕只為自己著想，同樣有激勵參與到行動中來。

例如，我們一家體育用品集團的客戶，他們的倉儲物流中心，將員工的薪酬計算，從按時間計算調(diào)整為按件數(shù)計算，企業(yè)想要提高人效，并沒有直接要求員工提高人效，而是調(diào)整了利益分配機制，讓員工為了提高薪酬水平自愿提高效率。

圖源/pexels

關(guān)于如何讓工作目標(biāo)和員工自身利益激勵相容，在書中，作者按工作性質(zhì)劃分，為我們提供了兩條原則性建議。

首先，上級政府想做的事大概分兩類：

• 一類比較具體，規(guī)則和流程相對明確，成果也比較容易衡量和評價。

• 另一類比較抽象和寬泛，比如經(jīng)濟增長和穩(wěn)定就業(yè)，上級往往只有大致目標(biāo)，需要下級發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性調(diào)動資源去達成。

對于這兩類事務(wù)，符合激勵相容的事權(quán)劃分是不同的。

首先，對專業(yè)性強、標(biāo)準(zhǔn)化程度高的部門來說，具體而明確的事務(wù)更多，更傾向于垂直化領(lǐng)導(dǎo)和管理。比如海關(guān)，主要受上級海關(guān)的垂直領(lǐng)導(dǎo)，所在地政府的影響力較小。這種權(quán)力劃分符合激勵相容原則：工作主要由系統(tǒng)內(nèi)的上級安排，所以績效也主要由上級評價，而無論是職業(yè)升遷還是日常福利，也都來自系統(tǒng)內(nèi)部。

面臨雙重領(lǐng)導(dǎo)的情況，最起碼要保證，能評價和獎懲工作業(yè)績的上級，能決定工作內(nèi)容的上級，受下級工作影響最大的上級，應(yīng)該盡量是同一上級。

其次，對于更宏觀的工作，比如發(fā)展經(jīng)濟，涉及方方面面，需要地方調(diào)動各種資源。激勵相容原則要求給地方放權(quán)：不僅要讓地方負(fù)責(zé)，也要與地方分享發(fā)展成果；不僅要能激勵地方努力做好，還要能約束地方不要搞砸，也不要努力過頭，因為做任何事都有代價，最優(yōu)的結(jié)果是讓效果和代價匹配，而不是不計代價地達成目標(biāo)。

企業(yè)發(fā)展與薪資差距容忍度?：

影響不平等容忍程度的因素有很多，最重要的是經(jīng)濟增速

談完激勵機制本身的公平性，我們再來看看比較視角下的收入（薪酬）差距公平性，前者為絕對公平，后者為相對公平。

相比于社會和國家，企業(yè)對相對公平的關(guān)注度雖然不那么高，但也是非常在乎的，在企業(yè)很多機制設(shè)計中也有體現(xiàn)，例如薪酬帶寬，薪資保密等。畢竟薪資的相對公平也會直接影響員工的行為和穩(wěn)定，但是它的影響力有多大呢。

換句話說，員工對薪資差距的容忍程度有多高？

首先，差距的大小肯定是影響因素之一，這毋庸置疑，不然企業(yè)也不會用帶寬設(shè)計將同一級別或職能的薪酬限制在一定范圍內(nèi)了。

但除此之外，在書中，作者通過對社會貧富差距的分析，為我們解答了其他兩個因素，對企業(yè)薪酬制度設(shè)計也非常有參考意義。

我們先看第一個因素，就是經(jīng)濟增速，換位企業(yè)視角就是企業(yè)收入和發(fā)展增速。

我們都清楚，改革開放打破了計劃經(jīng)濟時代的平均主義，收入差距隨著市場經(jīng)濟改革而擴大，但是社會卻沒有因為收入差距快速拉大而帶來沖突。雖然收入差距在擴大，但因為經(jīng)濟整體在飛速增長，所以幾乎所有人的絕對收入都在快速增加。由于經(jīng)濟增長的果實是普惠的，因此社會對貧富差距的敏感度在一段時間之內(nèi)沒有那么高。

但當(dāng)經(jīng)濟增速放緩、新創(chuàng)造的機會變少之后，年輕人間的競爭會更加激烈，而其父母的財富優(yōu)勢會變得更加重要。如果“拼爹”現(xiàn)象越來越嚴(yán)重的話，社會對不平等的容忍程度便會下降，不安定因素會增加，貧富差距更容易觸發(fā)社會矛盾。

影響不平等容忍程度的因素雖然有很多，但其中最重要的就是經(jīng)濟增速，因為經(jīng)濟增速下降首先沖擊的是窮人收入。

大家不妨想象正在排隊的兩隊人，富人隊伍前進得比窮人快，但窮人隊伍也在不停前進，所以排隊的窮人相對來說比較有耐心。

 

但如果窮人的隊伍完全靜止不動，哪怕富人隊伍的前進速度也減慢了，困在原地的窮人也會很快失去耐心而騷動起來。這種現(xiàn)象被稱為“隧道效應(yīng)”（tunnel effect），形容隧道中兩條車道一動一靜時，靜的那條的焦慮和難耐。

對企業(yè)而言也是如此，當(dāng)企業(yè)快速發(fā)展時，大家收入都在快速增加，便無暇顧及誰多誰少，自己增加多少帶來的心理沖擊更大。

但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展放緩，總體的增量變少，員工對“誰多誰少”也就更加敏感了，對不平等的容忍度也會降低，為了保證組織內(nèi)部的安定，企業(yè)也需要花更多的心思在“公平”這件事上了，把不平等控制在可容忍的范圍之內(nèi)。

另一個影響不平等容忍度的因素是人群的相似性。

如果貧富差距中參雜了人種、膚色、種姓、出生背景等因素，那人們感受就不一樣了。

例如，最近這些年，美國種族沖突加劇，根本原因之一就是黑人的貧困。黑人家庭的收入中位數(shù)不及白人的六成，且這種差距可能一代代延續(xù)下去。一個出身貧困的白人，“逆襲”成為富人的概率是10.6%，而繼續(xù)貧困下去的概率是29%。但對一個出身貧困的黑人來說，“逆襲”的概率只有區(qū)區(qū)2.5%，但繼續(xù)貧困的概率卻高達37%。

換句話說，當(dāng)收入/薪資不平等因素中如果摻雜了一些無法靠行動和努力改變的因素，就會大大降低人們對不平等的容忍度，讓人就更容易憤怒和絕望，社會不安定和沖突也會增多。

在企業(yè)中常見的這些因素包括性別、戶籍、年齡、種族、膚色等等，無論企業(yè)處于什么發(fā)展階段，減少這些因素對差距的影響，增加“逆襲”晉升的可能，將是企業(yè)長治久安的制度保障。

中央的決策，地方只有照辦的?份兒？

最后，想和大家分享一段我閱讀過程中頗為震驚的一部分內(nèi)容，就是關(guān)于國家財稅分稅制改革的“艱難”過程。

雖然這個故事對企業(yè)的管理沒有直接的方法指導(dǎo)，但我認(rèn)為它與企業(yè)相關(guān)變革落地與達成共識的過程也有相似性。相信大家看完這個博弈過程，或許能心生一些安慰，今后在企業(yè)推動一些變革時遭遇阻力更能心安理得，坦然面對。

簡單與大家分享一下分稅制改革的背景。

在分稅制改革之前，國家施行的是財政包干。財政承包制下，交完了中央的，剩下的都是地方自己的，因此地方有動力擴大稅收來源，大力發(fā)展經(jīng)濟。

財政包干帶來了兩個結(jié)果：一是中央財政預(yù)算收入占全國財政預(yù)算總收入的比重越來越低，二是全國財政預(yù)算總收入占GDP的比重也越來越低。不僅中央變得越來越窮，財政整體也越來越窮，嚴(yán)重削弱了國家財政能力，不利于推進改革，更談不上宏觀調(diào)控。

在這種情況下，中央要通過分稅制改革減少地方政府對稅收的干擾，保障中央稅收收入。但是分稅制改革，地方阻力很大。比如在財政包干制下過得很舒服的廣東省，就明確表示不同意分稅制。與廣東的談判能否成功，關(guān)系到改革能否順利推行。

按照我過去的看法，大概和蘭小歡教授的學(xué)生一樣——只要中央做了決策，地方不就只有照辦的份兒嗎？但事實卻不是這樣。

時任財政部長劉仲藜和后來的財政部長項懷誠的回憶，生動地再現(xiàn)了當(dāng)時的激烈博弈。

（項懷誠）分稅制的實施遠(yuǎn)比制訂方案要復(fù)雜，因為它涉及地方的利益。當(dāng)時中央財政收入占整個財政收入的比重不到30%，我們改革以后，中央財政收入占整個國家財政收入的比重達到55%，多大的差別！

 

所以說，分稅制的改革，必須要有領(lǐng)導(dǎo)的支持。

 

為了這項改革的展開，朱镕基總理親自帶隊，用兩個多月的時間先后走了十幾個省，面對面地算賬，深入細(xì)致地做思想工作……為什么要花這么大的力氣，一個省一個省去跑呢，為什么要由一個中央常委、國務(wù)院常務(wù)副總理帶隊，一個省一個省去談呢？因為只有朱總理去才能夠和第一把手省委書記、省長面對面地交談，交換意見。有的時候，書記、省長都拿不了主意的，后面還有很多老同志、老省長、老省委書記啊。如果是我們?nèi)?，可能連面都見不上。（劉仲藜）與地方談的時候氣氛很緊張，單靠財政部是不行的，得中央出面談。

 

在廣東談時，謝飛同志不說話，其他的同志說一條，朱總理立即給駁回去。當(dāng)時有個省委常委、組織部長叫符睿（音）就說：“朱總理啊，你這樣說我們就沒法談了，您是總理，我們沒法說什么。”

 

朱總理就說：“沒錯，我就得這樣，不然，你們謝飛同志是政治局委員，他一說話，那劉仲藜他們說什么啊，他們有話說嗎？！

其實即使在今天，中央重大政策出臺的背后，也要經(jīng)過很多輪的征求意見、協(xié)商、修改，否則很難落地，我們大多數(shù)看見的都是博弈后的結(jié)果。

為了順利推進改革，中央最終也做了妥協(xié)，答應(yīng)了廣東提出的前提條件，具體妥協(xié)的過程大家可以回到書中去了解。在這里，我只想借用蘭教授的話，與大家共勉，即：成功的政策背后是成功的協(xié)商和妥協(xié)，而不是機械的命令與執(zhí)行，理解利益沖突，理解協(xié)調(diào)和解決機制，是理解政策的基礎(chǔ)。

上述是我對《置身事內(nèi)》感觸和記憶最深的一些內(nèi)容，囿于我的認(rèn)知和文章長度，就與大家分享這么多啦。書中其他與企業(yè)管理完全沒有關(guān)系的內(nèi)容也極大地拓展了我的知識面，大家就移步書本吧，書的內(nèi)容遠(yuǎn)比我介紹的要精彩的多。