痛點
前段時間，我們技術部門的HRBP邀請我去給他們的技術管理者做了個關于團隊激勵的內部培訓。
在HRBP前期對技術團隊的診斷和訪談中，發(fā)現管理者們在團隊激勵方面存在以下的問題和痛點：
1、普遍認為錢是最好的激勵，但現在互聯(lián)網行業(yè)的大環(huán)境不太好，公司的調薪和晉升機會越來越少，想畫餅和PUA都沒抓手；
2、激勵導向不清晰，不知道在什么情況下應該激勵；
3、不知道激勵的方法有哪些以及如何應用；
4、一些優(yōu)秀員工已流失，過度擔心還會有員工流失。
由于我長期負責HR-COE，除了組織發(fā)展的相關工作，還負責人才側的評價考核、晉升發(fā)展和激勵等方面的工作，所以技術團隊希望我能給管理者們系統(tǒng)的介紹一下激勵的導向、原則和方法，幫助大家建立對團隊激勵的全面認知，提升大家的團隊管理能力。
先說說培訓完后我有個很大的感慨：時代變了，環(huán)境變了，如果管理者不能與時俱進的提升自己，而是還抱著固有思維進行團隊管理，就注定會帶不好團隊，自己最終也會被公司淘汰。
接下來，簡單的和大家分享一下我對于團隊激勵的一些認知。
激勵的本質和目的
激勵的本質是什么？
我認為應該是通過滿足員工的需要，激發(fā)員工的動力，從而提高員工的工作效率和績效，進而實現組織的目標。
我們都說看問題不能只看表面現象，要看事情的本質。基于上面我對激勵本質的介紹，這里請管理者帶入自己團隊的實際情況，提前思考以下幾個問題。
滿足員工的需要：作為管理者，你是否知道員工需要什么？你是否知道如何才能滿足TA？
激發(fā)員工動力：作為管理者，你是否知道如何才能讓員工的動力源源不斷的產生？
實現組織目標：作為管理者，你是否知道團隊中哪些員工對組織目標的達成影響最大？
別著急回答，大家可以帶著這些問題繼續(xù)往下看。
激勵的目的是什么？
肯定不僅是一味的通過錢來調動員工的工作積極性。我認為激勵的目標主要有三個：
1、保障戰(zhàn)略目標達成：這是思考激勵問題的出發(fā)點和終點，不以促進戰(zhàn)略目標達成為目的的激勵都是耍流氓。
2、認可和獎勵員工的成長：在目標達成的基礎上，對員工的貢獻與成長給予認可和獎勵。
3、強化文化價值觀：公司激勵員工的什么行為，就會引導更多的員工來效仿，從而強化公司的價值觀或行為準則。
激勵的導向
導向目標達成：凡是對戰(zhàn)略目標實現具有直接影響的人和事，都值得重點投入激勵資源。
導向增量創(chuàng)造：尤其是對前臺組織的員工，基礎目標通常用績效考核的方式來管理，達成了就有基本的工資和績效獎金，達不成應該有懲罰。而對于超出基礎目標的增量部分，應該加大激勵力度，鼓勵大家挑戰(zhàn)更高的目標，創(chuàng)造更大的價值。
導向降本提效：尤其是對中臺組織的員工，激發(fā)大家的主觀能動性，通過創(chuàng)新持續(xù)降本提效。
導向能力突破：前面的導向更多是針對短期工作，而中長期的戰(zhàn)略性工作也需要兼顧。只有加速核心能力建設，才能建構長期的競爭壁壘。與核心能力建設相關的工作一旦取得突破，也應該重點激勵。
激勵的原則
合理性
1、目的清晰：不管是哪種激勵，一定要明確激勵的目的，要符合公司的導向，而不是基于人情世故。
2、力度合適：比如所有的激勵資源只往團隊里的個別員工身上傾斜，這樣的過度激勵，可能會導致有限的資源不夠用，其他優(yōu)秀人員得不到激勵會產出不滿；另一種極端是管理者平均分配，分到每個人身上就太少，可能會是“侮辱性激勵”。
3、公平分配：激勵的標準要明確和公開，理由要充分（禁得起公示），根據業(yè)績貢獻度進行分配。
精準性
1、激勵對的人：激勵資源永遠是有限的，要明確哪些人要重點激勵，以提升激勵資源使用的ROI。比較常見的情況是，一個員工剛拿到超額年終獎或剛晉升就立刻離職了，這種情況HRBP要反思是不是人才盤點沒做到位，是不是沒有完全掌握員工的思想動態(tài)。如果對重點員工的掌控力度都這么弱，說明HRBP的工作是不到位的。
2、按需激勵：不同的人在不同階段的需求是不一樣的，應先了解清楚再進行針對性的激勵。很多時候我們總以為所有的員工都只關注錢。其實不盡然，建議大家仔細分析一下歷史離職員工的離職原因，大概率錢不是首要原因。另外，大家也可以仔細分析一下員工敬業(yè)度調研結果，員工最關注的大概率也不是錢，可能連最關注的前三名都進不了。
多種激勵方式相結合
由于員工的需求具有差異化和多樣性，我們需要根據激勵對象的實際情況在不同階段靈活應用不同的激勵方式，尤其是對那些最優(yōu)秀的少數員工。
時效性
無論是哪種激勵方式，一旦明確后都應該及時兌現、趁熱打鐵，否則激勵有效性會大打折扣。
正激勵與負激勵相結合
對于業(yè)績目標未達成或存在違背價值觀的行為，應進行懲罰或淘汰。不懲罰，在其他員工看來就是公司默許這樣的行為可以存在，這對組織文化和人才隊伍建設會產生極大的負面影響。
激勵的方式
激勵的方式主要有三種：發(fā)展激勵、精神激勵、物質激勵。下面展開介紹一下具體的激勵方法和應用：
發(fā)展激勵
項目機會：對于能力和潛力比較突出的員工，給機會是最好的培養(yǎng)，挑戰(zhàn)性項目、重大攻堅項目最能錘煉和發(fā)展人才。
職級晉升：對于業(yè)績、能力、潛力都比較突出的員工，可以考慮職級晉升。但要注意，晉升的前提是已初步驗證能向上承擔更大、更重的職責。而高階的晉升需有管理崗空缺。
關鍵崗位任用：對于業(yè)績、能力、潛力都比較突出的中高階員工，可以考慮任用到關鍵崗位或管理崗。但任用需謹慎，應根據業(yè)績、能力、經驗、潛力、意愿綜合評估。
輔導/反饋：對于業(yè)績、能力、潛力較好的員工（尤其是中低階員工），管理者應在工作中經常對其進行輔導和反饋。這能幫助員工針對性的提升自我認知（知道自己哪里做得好或不好）和能力經驗（做得好的要堅持、不好的要引以為戒）。很多管理者很少對員工進行反饋，往往會導致一些自信的員工自我感覺良好，在績效考核時員工自評A（3.75），而上評可能是B（3.5）甚至是C（3.25），矛盾沖突/輿情就可能產生。
輪崗：對于能力、潛力較好的員工，可以根據個人發(fā)展意愿和實際的組織情況進行輪崗，為員工提供更適合的發(fā)展機會，幫助員工積累跨領域的經驗，也可以規(guī)避員工的職業(yè)倦怠。
培訓/學習機會：對于潛力好的員工，可以多提供培訓機會。當然，培訓只是能力提升的輔助方式，關鍵還是靠自學、反思、輔導和實踐。
精神激勵
清晰的目標/標準：對于全體員工，管理者應該定期與員工明確工作的價值、目標、要求和行為準則，以及實現目標的路徑和方法，讓員工有方向感、價值感和達成目標的確定感。這一點是絕大多數管理者沒有認知到的激勵方式，需要關注。
信任與授權：對于承擔重要工作的骨干員工，在任務或項目啟動前，管理者應明確的表達對他的信任和信心。當管理者和員工說：“你是這個領域方向我最信任的人，我就把這個對業(yè)務生死攸關的項目交給你了......”那一刻，員工大概率會被激發(fā)。另外，在過程中盡可能多授權，激發(fā)員工的主觀能動性，避免頻繁打擾或實時監(jiān)控。這一點估計也是絕大多數管理者沒有認知到的激勵方式，需要關注。
關注/關心：管理者應保持對骨干員工的關注，經常關心員工的工作和生活情況，關注員工的思想動態(tài)。讓大家感受到管理者不是一個只會鞭打牛馬的冷血動物，而是一個有溫度的管理者。
公開表揚：對于取得突出業(yè)績成果并展現出優(yōu)良作風和價值觀行為的員工，管理者應及時在公開場合（如例會、高管會等）以口頭的方式予以表揚，并鼓勵大家向其學習。這是營造積極向上組織氛圍的重要方式。
優(yōu)秀員工評選：對部門中取得突出業(yè)績成果并展現出優(yōu)良作風和價值觀行為的員工，以部門或公司的名義進行表彰，具體的形式包括海報宣傳、事跡傳播、經驗分享等。
物質激勵
工資/福利：所有正常完成本質工作、績效達到公司標準的員工，都可得到基本的工資和福利。很多人沒意識到發(fā)工資也是激勵。在目前很惡劣的就業(yè)環(huán)境里，能有一份穩(wěn)定的工作對于很多人來說就是一種激勵，更何況還是在待遇相對不錯的公司。
績效獎金/年終獎：對于績效達到公司標準的員工，可獲得績效獎金或年終獎。越來越多的公司會傾向于把固定薪酬逐漸降低，減少固定人工成本，而把浮動薪酬增加，通過目標牽引員工達成更高的業(yè)績，從而獲得更多的績效獎金。
項目獎金：按照要求完成戰(zhàn)略級項目的團隊，可以根據實際情況獲得項目獎金。
調薪：很多公司都在逐漸減少年度調薪的比例，以減少固定人工成本。但針對少量中低階、業(yè)績好、潛力高的員工，還是會綜合績效、CR值等因素進行考慮。
期權：主要針對中高階、業(yè)績好的員工，激勵大家與公司一起長期發(fā)展。
不同人群、不同場景應該如何激勵
不同人群的激勵
業(yè)績高、潛力高：這類明星員工，應進行綜合激勵，如晉升或任用到關鍵崗位，績效獎金、項目獎金和榮譽激勵，多給機會，由高管進行直接培養(yǎng)。
業(yè)績高、潛力中：以獎金激勵、榮譽激勵為主，進行重點培養(yǎng)。
業(yè)績高、潛力低：以獎金激勵為主。鼓勵輸出經驗，給予精神激勵。
業(yè)績中、潛力高：重點培養(yǎng)，可根據情況進行輪崗，加速成長。
業(yè)績中、潛力中：根據績效情況發(fā)放績效獎金，適當進行培養(yǎng)
業(yè)績中、潛力低：加強目標管理，根據績效情況發(fā)放績效獎金。當績效下滑時，可根據人才梯隊情況進行汰換。
業(yè)績低、潛力高：通常為缺乏經驗的年輕員工，需加強以達成工作目標為導向的培養(yǎng)。
業(yè)績低、潛力中：及時進行PIP，若無改善則盡快淘汰。
業(yè)績低、潛力低：不要猶豫，及時淘汰，避免占用有限的HC。
不同場景的激勵
組織能力突破：應基于核心能力提升進行激勵，以促進發(fā)展為激勵目的，激勵方式以榮譽、發(fā)展為主，獎金為輔。
完成本職工作：應基于按要求完成本職工作進行激勵，以促進工作目標達成為激勵目的，激勵方式以工資為主、能力發(fā)展為輔。
三個重要認知
物質激勵資源確實變少了，因為環(huán)境變了
GDP增速：2017年6.9%；2023年5.2%。隨著脫鉤斷鏈逐漸加劇，出口經濟嚴重受阻，巨大的制造產能無法釋放，導致GDP增速明顯下滑，對實體經濟的影響非常大。
全國失業(yè)率：2017年3.9%；2023年5.2%。智聯(lián)招聘統(tǒng)計2023年中國普通本碩畢業(yè)生的就業(yè)率僅為33.2%。這些數據看看就好，實際的情況大家應該更有體感。
互聯(lián)網行業(yè)：2017年，欣欣向榮，騰訊成為亞洲市值最高科技公司、阿里雙11交易額創(chuàng)新高、今日頭條兩年估值翻24倍；2023年，大多數互聯(lián)網公司市值下跌、融資艱難、大規(guī)模降本增效。
看到這些數字和信息，如果我們還想著和以前那樣有著充裕的激勵資源可以隨意使用，還有著很高的物質激勵預期，那就是不識時務了。
物質激勵資源變少，對管理者的要求變高
環(huán)境變了，我們不能改變就只能適應，坦然接受延遲滿足。
管理者需要合理的分配有限的物質激勵資源，重點激勵那些最該激勵和留住的人。
同時，要加強對發(fā)展激勵和精神激勵的重視，這是當前對管理者的核心要求。如果我們想要改善激勵水平，就應該更好的支持業(yè)務發(fā)展，只有把蛋糕做大，才可能分到更多。關鍵還是多打勝仗，發(fā)展才是硬道理。這個認知對中后臺的管理者尤為重要。
當激勵資源充沛時，公司重點考驗管理者的物質激勵能力（能否把錢分好，ROI高不高）和團隊敬業(yè)度（員工的干勁足不足）。
當激勵資源不足時，公司則重點考驗管理者在發(fā)展激勵和精神激勵方面的應用能力，以及關鍵人才保留率。
坦然面對一些優(yōu)秀員工的離開
不同的員工在不同的發(fā)展階段，需求會有差異。
當企業(yè)的發(fā)展放緩，激勵資源自然就會減少，而一些優(yōu)秀員工的需求卻不會隨之減少，這就產生了企業(yè)供給與員工需求的矛盾。當優(yōu)秀的員工需求遲遲得不到滿足，他們就會離開。這是人之常情，換了我們中的誰都一樣，不要糾結。
總結給管理者的建議
識時務，適應大環(huán)境，延遲滿足，降低預期。
激勵應堅持業(yè)績導向。為過程喝彩、為結果買單。
激勵最該激勵的、留住最該留住的員工，提升激勵ROI。
系統(tǒng)掌握激勵工具并靈活按需激勵，不同的場景使用不同的激勵方式，尤其是發(fā)展激勵和精神激勵，加速提升管理能力。
有獎還應該有罰。對拿不到結果、能力和意愿也不行的應及時汰換。
激勵資源變少了，要想改善，關鍵還是多打勝仗、做大蛋糕。發(fā)展才是硬道理。
