為何部門常常成為公司戰(zhàn)略落地的“絆腳石”，該如何破解“方向失焦、激勵(lì)失靈和執(zhí)行失效”等難題，讓部門真正成為戰(zhàn)略落地的“加速器”？有三個(gè)策略和大家分享：

從“方向”到“細(xì)化”——精準(zhǔn)戰(zhàn)略解碼

關(guān)鍵路徑：從頂層戰(zhàn)略到部門任務(wù)的解碼步驟

公司戰(zhàn)略在高層通常是一個(gè)宏觀目標(biāo)，而部門需要將其解碼為可執(zhí)行的具體任務(wù)。事實(shí)上，戰(zhàn)略解碼的工具有很多，有的企業(yè)采用BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）+BEM（業(yè)務(wù)執(zhí)行模型）相結(jié)合的方式進(jìn)行解碼；有的企業(yè)采用傳統(tǒng)的BSC（平衡計(jì)分卡）戰(zhàn)略地圖進(jìn)行解碼；有的企業(yè)采用麥肯錫7S模型進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，等等不一而足。還有一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的工具是OGSM（Objective, Goals, Strategies, and Measures）模型，可以幫助企業(yè)快速進(jìn)行戰(zhàn)略解碼。步驟如下：

• Objective（目的）： 明確公司戰(zhàn)略的核心目標(biāo)，例如華為的“全球5G領(lǐng)導(dǎo)者”愿景。

• Goals（目標(biāo)）： 將核心目標(biāo)分解為可以衡量的具體目標(biāo)，如區(qū)域市場(chǎng)份額增加10%。

• Strategies（策略）：制定實(shí)現(xiàn)具體目標(biāo)的策略，如通過加強(qiáng)本地化運(yùn)營(yíng)贏得更多用戶。

• Measures（衡量標(biāo)準(zhǔn)）： 制定評(píng)估成功的度量指標(biāo)，如每季度新增用戶量和市場(chǎng)滲透率。

以字節(jié)跳動(dòng)實(shí)施全球化戰(zhàn)略為例，如何應(yīng)用OGSM落地公司戰(zhàn)略：

• Objective（目的）： 成為全球領(lǐng)先的社交內(nèi)容平臺(tái)。

• Goals（目標(biāo)）： 如在北美市場(chǎng)取得30%的用戶增長(zhǎng)率、在歐洲市場(chǎng)取得25%的用戶增長(zhǎng)率。

• Strategies（策略）： 各部門（如內(nèi)容、營(yíng)銷和技術(shù)團(tuán)隊(duì)等）分別制定策略，并根據(jù)季度KPI不斷評(píng)估和調(diào)整措施。

• Measures（衡量標(biāo)準(zhǔn)）： 新增用戶、增長(zhǎng)率、區(qū)域占有率、品牌影響力等。

當(dāng)然，無論采用哪種工具和方法，對(duì)公司而言，戰(zhàn)略解碼都要確保“三個(gè)一致”：

1、 目標(biāo)一致性： 部門和個(gè)人目標(biāo)要與公司戰(zhàn)略保持一致，避免“各唱各的調(diào)”；

2、資源一致性： 確保部門之間資源分配合理，避免因內(nèi)耗影響戰(zhàn)略推進(jìn)；

3、行動(dòng)一致性： 所有部門行動(dòng)都要聚焦在公司戰(zhàn)略的核心目標(biāo)上。

從“激勵(lì)”到“驅(qū)動(dòng)”——優(yōu)化績(jī)效系統(tǒng)

關(guān)鍵路徑：重新設(shè)計(jì)部門KPI與激勵(lì)機(jī)制

績(jī)效激勵(lì)是戰(zhàn)略落地的動(dòng)力源。需要從根本上調(diào)整部門的KPI，使之與公司戰(zhàn)略緊密掛鉤?？梢圆捎?ldquo;戰(zhàn)略-績(jī)效協(xié)同框架（一致性）”，如下：

• 公司級(jí)KPI：圍繞公司戰(zhàn)略制定核心指標(biāo)，如客戶滿意度提升或新市場(chǎng)拓展進(jìn)度。

• 部門級(jí)KPI：將公司KPI分解成部門可執(zhí)行的指標(biāo)，如市場(chǎng)部的用戶增長(zhǎng)率、技術(shù)部的系統(tǒng)穩(wěn)定性等。

• 個(gè)人績(jī)效目標(biāo)：根據(jù)部門KPI制定個(gè)體績(jī)效指標(biāo)，形成一個(gè)自上而下的目標(biāo)傳遞體系。

以亞馬遜的績(jī)效激勵(lì)調(diào)整為例：亞馬遜在2018年調(diào)整了物流部門的KPI，將倉儲(chǔ)效率與客戶體驗(yàn)指標(biāo)掛鉤，而不是僅看訂單處理速度。這一調(diào)整后，員工在保障效率的同時(shí)更加關(guān)注用戶體驗(yàn)，公司客戶滿意度提高了15%。

同時(shí)，要采取和公司戰(zhàn)略相一致的部門KPI績(jī)效激勵(lì)體系，需要明確三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1、分階段調(diào)整：先設(shè)定短期績(jī)效目標(biāo)，確保員工可以快速適應(yīng)新的激勵(lì)機(jī)制，再逐步過渡到長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)；

2、推行“戰(zhàn)略積分計(jì)劃”：根據(jù)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度發(fā)放積分，積分與獎(jiǎng)勵(lì)和晉升掛鉤，增加戰(zhàn)略目標(biāo)的吸引力；

3、激勵(lì)的多樣化：既要有物質(zhì)激勵(lì)（獎(jiǎng)金、股權(quán)、期權(quán)等），也要有非物質(zhì)激勵(lì)（戰(zhàn)略先鋒獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)、標(biāo)桿獎(jiǎng)等），還要有情感激勵(lì)（比如，高層與部門員工直接溝通戰(zhàn)略愿景，增強(qiáng)歸屬感，還有儀式體系做見證等等）。

從“執(zhí)行”到“協(xié)同”——重塑組織文化

關(guān)鍵路徑：引入丹尼森組織文化模型

部門的執(zhí)行效率和公司戰(zhàn)略的落地程度密切相關(guān)，而組織文化是影響執(zhí)行效率的深層因素之一。丹尼森的組織文化模型（Denison Organizational Culture Model）為我們提供了組織文化的四大關(guān)鍵要素：使命、一致性、參與度和適應(yīng)性。通過這四個(gè)維度，企業(yè)可以分析和優(yōu)化組織文化，以更好地推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行。這四大要素為：

• 使命（Mission）： 戰(zhàn)略的長(zhǎng)期方向和目標(biāo)。

• 一致性（Consistency）： 組織內(nèi)的一致行為規(guī)范和核心價(jià)值觀。

• 參與度（Involvement）： 員工在決策中的參與程度和自我驅(qū)動(dòng)力。

• 適應(yīng)性（Adaptability）： 組織應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化的能力。

以微軟的組織文化重塑為例：在薩提亞·納德拉擔(dān)任CEO后，微軟致力于重塑組織文化，尤其強(qiáng)調(diào)使命和參與度。過去，微軟的企業(yè)文化相對(duì)僵化，部門之間存在競(jìng)爭(zhēng)，阻礙了合作。納德拉推行了“共同使命”文化，鼓勵(lì)跨部門協(xié)作和創(chuàng)新。這種變革使公司變得更加開放和敏捷，并推動(dòng)Azure等新業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)。

要應(yīng)用丹尼森的組織文化模型，在操作策略有以下建議：

1、設(shè)定明確的使命： 高層領(lǐng)導(dǎo)必須清晰傳達(dá)公司的長(zhǎng)期愿景，讓每個(gè)部門理解并認(rèn)同這一方向。比如，每年定期更新和傳達(dá)公司的使命與長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向。并通過公司內(nèi)網(wǎng)、郵件和部門研討會(huì)等形式，強(qiáng)化對(duì)使命的解讀和傳播；

2、增強(qiáng)組織一致性： 在價(jià)值觀和行為規(guī)范上統(tǒng)一步調(diào)，減少內(nèi)耗，提高決策效率。比如，通過公司級(jí)別的“協(xié)作守則”，規(guī)定跨部門合作的具體步驟和行為標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀，引導(dǎo)員工在工作中始終將核心價(jià)值觀（所要求的行為）放在首位；

3、促進(jìn)（一線）員工參與： 通過定期的戰(zhàn)略溝通會(huì)和反饋機(jī)制，激發(fā)員工的責(zé)任感和參與感。比如，通過讓團(tuán)隊(duì)自主選擇任務(wù)分配和項(xiàng)目推進(jìn)方式，提升員工的歸屬感和執(zhí)行力。同時(shí)，可以通過定期的反饋，讓員工能及時(shí)了解自己的表現(xiàn)，并提出改進(jìn)建議；

4、 提升組織適應(yīng)性： 建立快速響應(yīng)機(jī)制，調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行中的錯(cuò)誤，并根據(jù)市場(chǎng)變化靈活應(yīng)對(duì)。比如，每季度組織一次市場(chǎng)動(dòng)態(tài)分析會(huì)，確保戰(zhàn)略調(diào)整和市場(chǎng)變化保持同步。同時(shí)，當(dāng)外部環(huán)境變化時(shí)，快速組織應(yīng)急戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)整。

微軟的轉(zhuǎn)型可被視為丹尼森模型的成功應(yīng)用案例：通過明確的使命驅(qū)動(dòng)（即“賦能全球每個(gè)人和每個(gè)組織成就更多”），提升員工參與感（納德拉推動(dòng)跨部門合作與創(chuàng)新文化），保持高度一致性（統(tǒng)一公司愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)），以及適應(yīng)市場(chǎng)的變化（迅速調(diào)整云計(jì)算戰(zhàn)略），微軟從一個(gè)傳統(tǒng)軟件巨頭變成了云計(jì)算領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。這不僅提升了公司整體績(jī)效，還使得各個(gè)部門能夠靈活應(yīng)對(duì)外部挑戰(zhàn)，推動(dòng)了公司戰(zhàn)略的高效落地。

在公司戰(zhàn)略落地過程中，戰(zhàn)略解碼、績(jī)效系統(tǒng)、組織文化這三大“金剛”一個(gè)都不能少。有硬有軟、有高有低、有長(zhǎng)有短，這才是公司戰(zhàn)略在部門落地的最佳姿態(tài)。

（全文完）?