? “紅線”：區(qū)分企業(yè)可用之人和必須淘汰之人

首先，企業(yè)一定可以從文化的角度，描述出它絕對不能容忍的現(xiàn)象（任何一個現(xiàn)象本身或其背后，都是員工的某種思維或行為方式）。例如，任何人都不能將公司的人財物資源使用到非工作目的之上，否則企業(yè)就將變成人人謀取私利的道場。

基于“不能容忍”的原則，我們可以界定企業(yè)的第一套文化標準，暫且稱為“紅線”吧！誰逾越了紅線，干了企業(yè)不能容忍的事情，那對不起，請出局。這樣就把企業(yè)可以用的人和必須淘汰的人清晰地區(qū)分出來了。

? 非奮斗行為：區(qū)分一般勞動者與奮斗者

將企業(yè)不能容忍的人排除出去之后，剩下的人理論上都是可用之人。但這一群“可用”之人到底該怎么用呢？站在組織的視角，企業(yè)家和他的權力團隊一定希望每個員工都表現(xiàn)出符合組織需要的態(tài)度與精神境界。

例如，“招之即來、來之能戰(zhàn)”“奉獻”“團隊精神”等。這些正是企業(yè)需要文化建設與管理的根本理由，站在企業(yè)的角度都是對的，是必要的。但是對于員工來說，則不一定這么想、這么做。員工首先是來打工的，看中的是通過工作獲取報酬的機會，而非沖著對企業(yè)家的認同或所謂的“老板魅力”而來。

很多普通員工也不懂企業(yè)到底會有多好的發(fā)展前途，更不確定企業(yè)賺大錢了自己就必然能發(fā)財。所以他只抱著“打工心態(tài)”——我付出勞動，你給我報酬。我干得多，你就應該給得多，別的八竿子扯不著。

這種人在企業(yè)里肯定為數(shù)不少。那作為老板或管理者的態(tài)度是什么？簡單粗暴地把他們都趕走嗎，在企業(yè)里只留下認同并且服從管理要求的人嗎？相信大多數(shù)企業(yè)都不會這么干，因為盡管明知這些人沒有文化認同感，但有時迫于形勢，還得用這些人。

那好！極端情況下只能假設這批人是絕不會改變固有的“打工心態(tài)”的，那還對他們提“少喝咖啡多加班”的要求嗎？還能指望他在下班之后躺在床上仍在思考明天的工作嗎？企業(yè)家不會這么做，但也不會重用他們，不會發(fā)自內心地與他們稱兄道弟，更不會給予他們法律和勞動制度外的額外激勵。一句話，對待這批人，基于雇傭關系，按勞動合同法辦事。彼此利用，不談文化，莫論情懷。

假使有些人抱著打工心態(tài)來，因為種種原因，愛上這個公司，愛上自己的工作了，就可能表現(xiàn)出比“打工心態(tài)”更高層次的行為方式。例如，因為活沒干完，他們便自覺加班；雖然領導沒有清晰地交代，也沒有明確的獎勵辦法，但他們不計較，先干活；因公出差，雖然按規(guī)定可以坐高鐵一等座，但因為只剩下二等座了，他們也不會想方設法“搞”一張一等座的票拿回去找財務報銷，等等。有此類行為方式的人就不再僅僅是打工仔了，而是成為與公司事業(yè)同行的“奮斗者”！

怎么區(qū)分這兩種人呢？有兩種可能的思路，第一種思路是正向出發(fā)，列舉所有奮斗者的行為表現(xiàn)，符合這些表現(xiàn)的就是奮斗者，剩下的則是遵循勞動法規(guī)進行管理的“勞動者”了。

這條技術路線存在一定程度的操作難度：第一，一時半會很難窮盡所有的奮斗行為方式，而做不到這一點，就會立刻把實際上的奮斗者推到一般意義上的“勞動者”當中去，打擊人的積極性。第二，文化意義上的標準往往比較抽象，不僅難以量化，甚至基于事實做評價和甄別也不容易。有一句話，叫作“不可度量就不可管理”。

如果硬要去度量，則可能增加無窮盡的成本，甚至陷于煩瑣中。這么做，還存在不可預知的“政治”風險，就是一開始，實際認證下來的奮斗者可能只占全體員工的一小部分，很可能打擊別人的積極性，不利于團結和調動大多數(shù)人。

第二種思路是遵循負向的排除法，列舉現(xiàn)實中突出存在的，不符合公司導向，不如人意且涉及面較廣、影響較大的“非奮斗行為”，并且遵循可基于數(shù)據(jù)而量化評價，或可基于事實而甄別的原則，予以管理——人只要未出現(xiàn)這些行為，就假設他是奮斗者！基于這個思路，甄別出在企業(yè)發(fā)展的當前階段具有標本意義的“非奮斗行為”，這種方式容易評價，管理成本不大，操作性較強。并且從結果上看，被認證通過的“奮斗者”將占員工的大多數(shù)，有助于鼓舞士氣和調動積極性。

這是依據(jù)分層分類原則構建起的企業(yè)文化第二個標準體系。

大體而言，華為也是遵循這個思路來甄別奮斗者，即員工只要自愿簽署奮斗者協(xié)議，承諾“成為與公司共同奮斗的目標責任制員工，自愿放棄帶薪年休假、非指令性加班費”，即可作為奮斗者享有相應的權益。

? 高境界行為：區(qū)分高能量奮斗者和一般的奮斗者

把一般勞動者和奮斗者區(qū)分開來之后，還不夠。畢竟“非奮斗行為”這個標準雖然構筑了員工等級正態(tài)分布的基礎，但還是比較低，起不到文化的牽引作用。

從組織的期望視角看，企業(yè)家顯然迫切需要找到一批人，他們具有更高的精神境界，如有大局觀，能夠站在全局的角度看待自身工作，從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)審視自身行為，必要時甚至可以做出個人利益上的一些妥協(xié)與犧牲；如成人達己的精神境界，首先關注別人的感受，從別人的反饋中讀懂對自己的期待，由此愿意在成就別人的基礎上達成自身所想；如有使命感，做事不僅僅關注當下和眼前利益，更重視企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的價值，愿意犧牲眼前的舒適去換取更加長遠與幸福的未來。對這種人，企業(yè)家自然是愿意付出更大的代價來選用育留的。

實際的情況呢？龍生九子各有不同，企業(yè)內部一定有一批高能量的奮斗者，理應把他們甄別出來，給予更好的對待，同時鼓勵他們發(fā)揮更大的價值。

甄別這群人的標準，就是我們說的“高境界行為”。

它有兩個維度：

一是空間維度上，能夠合理地處理好個人與團隊、局部與整體的關系。在結果上無一例外地都促進了整體的福祉，反過來又成就了自己。

二是時間維度上，能夠合理地處理好過去、現(xiàn)在和未來的關系，積極適應環(huán)境變化，不斷學習并與時俱進，總是能夠透過現(xiàn)象看本質，既能仰望星空，又能腳踏實地，一步一個腳印前進。

在企業(yè)的三層文化標準中，“紅線”是最清晰的；“非奮斗行為”總體上也應當可以基于事實來度量。相對來說，“高境界行為”比較抽象，雖然導向清晰但不那么界限分明。不過沒關系，因為高境界行為只“管”少數(shù)公司最為關注（也是對公司價值最大）的對象，所以即使管理成本高一些也值得。

明確高境界行為的甄別標準和程序，同時結合專業(yè)能力與創(chuàng)造力方面的表現(xiàn)，我們就能找到誰是企業(yè)發(fā)展所需要、最有未來價值的高潛人才，就可以把他們收入后備人才庫，重點關注和幫助他們成長，大膽給他們壓擔子，讓他們有鍛煉的機會，盡快脫穎而出。

在組織與管理學意義上（非企業(yè)治理意義上），企業(yè)就是由企業(yè)家和干部群體構成的權力團隊。他們的態(tài)度和境界將對企業(yè)的發(fā)展產生根本意義和深遠意義上的影響。所以，必須遵照這些高境界行為標準，來監(jiān)察組織內部目前身處高位的干部群體，看他們是否配得上組織的期待和股東的委托。

? 公司的三類“寶貝”：干部、高潛人才和英雄模范

在組織生活中，還有一些人，他們的才干不足委以重任，潛能或也已充分釋放，但他們仍然具有較高的能量，就是通常所說的“雷鋒”。在勞動態(tài)度和精神境界上，他們任勞任怨、兢兢業(yè)業(yè)；在工作情感上，他們忠于企業(yè)，值得信賴；在人際關系上，他們是周邊公認、群眾服氣的英雄與模范。這樣一批人同樣需要基于高境界行為標準而甄別出來，授予他們合理的榮譽及相應的待遇。

要求干部以身作則、率先垂范，用文化引領和影響團隊，達成組織的目的；期待高潛人才越來越多地脫穎而出，成為帶動公司發(fā)展的新型“火車頭”；不讓“雷鋒”吃虧，形成人人都想當“雷鋒”的氛圍。這些都是在充分發(fā)揮高能量奮斗者的帶動作用。正是這種管理和帶動，將造就更好的干部，更多的高潛人才，更濃郁的人人爭當“雷鋒”的氛圍。這才是真正的企業(yè)文化落地，也才是企業(yè)人才管理提升的方向！

第一，把不能容忍的人淘汰出去，基于勞動合同關系用好一般勞動者，發(fā)揮他們的價值，但并不依靠和依賴他們；

第二，用“非奮斗行為”甄別出奮斗者，給予他們差別化的對待，使甘于奉獻的“雷鋒精神”蔚然成風；

第三，依據(jù)高境界行為標準，結合專業(yè)能力與創(chuàng)造力的評估，找到決定公司未來成敗的高潛人才，留住他們，給他們機會，幫助他們成才，鍛煉他們成為企業(yè)的接班人；

第四，對已然身居高位的干部，尤其是高中層干部，基于高境界行為標準，加強管理和約束，不斷地敲打，在戰(zhàn)略實踐、任務實踐和領導實踐的熔爐中把他們錘煉為“鳳凰”，能承載企業(yè)所托；

第五，尊重英雄的貢獻，宣揚他們的優(yōu)秀事跡，使他們發(fā)揮模范的帶動作用，真正在組織里形成人人爭當“雷鋒”的氛圍，而不是“人人都說雷鋒好，只是自私舍不了”。

這是一套全新的文化管理邏輯，依此構建起來的文化管理體系就絕不僅僅是宣傳和說教，而是扎扎實實地與人力資源的機制建設掛鉤。話說到這里，我們倒要反思一下，自己所在企業(yè)的HR體系是基于態(tài)度分層管理的嗎？對奮斗者，除了勞動合同規(guī)定的那些待遇之外，我們能給和給了他什么；對高潛人才，合理的選用育留模式又是怎樣的？為了留住他們，每一次都需要特事特批還是已經構建起獨特的機制？對英雄勞模的管理，達到了人人爭當“雷鋒”的目的嗎？如果答案是否定的，則任重而道遠。