來源：包子堂本質(zhì)私塾

“企業(yè)管理”這個(gè)領(lǐng)域始終喧囂嘈雜，猶如叢林，新概念、新理論層出不窮，讓人眼花繚亂。但撥開層層迷霧就會(huì)發(fā)現(xiàn)，“經(jīng)理人管人事”才是企業(yè)組織能力構(gòu)建的本源，它就像一座燈塔，為企業(yè)在復(fù)雜的商業(yè)浪潮中指明方向。

那些真正領(lǐng)悟并踐行這一理念的企業(yè)，往往能打造出強(qiáng)大的責(zé)任共同體組織，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出；而忽視它的企業(yè)，則可能陷入困境，甚至走向衰退。今天，就讓我們深入探討這個(gè)關(guān)鍵理念，并通過一些企業(yè)的真實(shí)案例，看看其中的奧秘。

經(jīng)理人管人事：被忽視的管理根基

在企業(yè)管理領(lǐng)域的概念浪潮中，“經(jīng)理人管人事” 這一理念意義重大，它揭示了企業(yè)組織能力構(gòu)建的本源——責(zé)任的回歸與承載。日本企業(yè)以及華為、美的、華潤等公司都是這方面的典型代表，而傳統(tǒng)人力資源管理卻常常陷入功能模塊割裂的陷阱，人力資源規(guī)劃、績(jī)效考核、薪酬設(shè)計(jì)各自為政，沒有認(rèn)識(shí)到真正的管理根基在于讓經(jīng)理人成為人事責(zé)任的主體。這種認(rèn)知差異，造就了企業(yè)組織能力的巨大差距。

華為的崛起就是“經(jīng)理人管人事”理念的有力證明。1995年，包政教授作為華為顧問提出推行“經(jīng)理人管人事”的建議，任正非果斷接受。此后三年，華為完成了從“人治”到“制度理性權(quán)威”的轉(zhuǎn)變，各級(jí)經(jīng)理人開始切實(shí)承擔(dān)起對(duì)下屬成長的責(zé)任，為華為成為世界 500 強(qiáng)奠定了堅(jiān)實(shí)的管理根基。“經(jīng)理人管人事”的核心內(nèi)涵，是各級(jí)經(jīng)理人要為下屬的成長、工作成果、業(yè)績(jī)達(dá)成以及人事待遇承擔(dān)完全責(zé)任，這徹底顛覆了將人力資源管理視為專業(yè)部門職責(zé)的傳統(tǒng)認(rèn)知。

同樣系統(tǒng)性推動(dòng)這一理念的企業(yè)是華潤集團(tuán)。作為大型國企中的管理變革先鋒，華潤集團(tuán)在2011年創(chuàng)立“華潤大學(xué)”，全面推行“干部負(fù)責(zé)干部”的理念，即“誰提拔誰負(fù)責(zé)”“誰任命誰負(fù)責(zé)”，將經(jīng)理人的人事責(zé)任從選拔、任用、培養(yǎng)、退出全流程制度化。干部選拔強(qiáng)調(diào)是否能帶出優(yōu)秀下屬，不能培養(yǎng)接班人的干部將進(jìn)入“退出機(jī)制”觀察名單。這一責(zé)任閉環(huán)，構(gòu)建了強(qiáng)大的干部梯隊(duì)，也構(gòu)建了企業(yè)組織發(fā)展的根系。

成功案例：美的集團(tuán)——“經(jīng)理人管人事” 成就家電巨頭

美的集團(tuán)在家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的情況下，能發(fā)展成為行業(yè)巨頭，“經(jīng)理人管人事” 發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

美的建立了完善的人才培養(yǎng)體系，經(jīng)理人們?cè)谶@個(gè)體系中扮演著至關(guān)重要的角色。比如，美的的“遠(yuǎn)航計(jì)劃”，針對(duì)有潛力的中層管理者，為他們提供定制化的培訓(xùn)課程和實(shí)踐機(jī)會(huì)。經(jīng)理人們積極參與到這個(gè)計(jì)劃中，不僅為下屬規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑，還在日常工作中給予悉心指導(dǎo)。

以美的某事業(yè)部為例，該事業(yè)部的團(tuán)隊(duì)中有一位年輕員工對(duì)技術(shù)研發(fā)很有熱情但缺乏經(jīng)驗(yàn)。事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)他的特點(diǎn)，為他安排了一系列具有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目，并在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，定期與他溝通，幫助他解決技術(shù)難題，還分享自己的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和見解。在上級(jí)的培養(yǎng)下，這位年輕員工迅速成長，成功研發(fā)出一款具有創(chuàng)新性的家電產(chǎn)品，為事業(yè)部帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。

在激勵(lì)機(jī)制上，美的采用了多元化的激勵(lì)方式。除了物質(zhì)激勵(lì)，還設(shè)立了“優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)”“創(chuàng)新貢獻(xiàn)獎(jiǎng)” 等榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)。這些獎(jiǎng)項(xiàng)不僅是對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人工作成果的認(rèn)可，更是強(qiáng)化了經(jīng)理人和員工的責(zé)任意識(shí)和團(tuán)隊(duì)合作精神。美的的經(jīng)理人與員工緊密合作，共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)努力，打造出了高效的責(zé)任共同體組織，推動(dòng)企業(yè)不斷創(chuàng)新和發(fā)展，在家電市場(chǎng)中始終保持領(lǐng)先地位。

失敗案例：柯達(dá)—— 忽視經(jīng)理人責(zé)任的衰落悲劇

曾經(jīng)的膠卷行業(yè)巨頭柯達(dá)，由于忽視“經(jīng)理人管人事”，最終走向衰落，令人惋惜。

在柯達(dá)的發(fā)展后期，經(jīng)理人過于關(guān)注短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，忽視了員工的培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。當(dāng)時(shí)，數(shù)碼技術(shù)已經(jīng)開始興起，對(duì)傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)造成了巨大沖擊。但柯達(dá)的經(jīng)理人沒有及時(shí)引導(dǎo)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和技能提升，也沒有建立起鼓勵(lì)創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)文化。例如，柯達(dá)內(nèi)部有一位技術(shù)骨干，他察覺到數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)，提出了研發(fā)數(shù)碼產(chǎn)品的建議，但他的上級(jí)經(jīng)理認(rèn)為這會(huì)影響膠卷業(yè)務(wù)的利潤，沒有給予支持，也沒有為他提供資源和機(jī)會(huì)去深入研究。

在人事決策上，柯達(dá)的高層經(jīng)理人也缺乏長遠(yuǎn)眼光。他們?cè)谶x拔人才時(shí)，更看重員工的資歷而非創(chuàng)新能力和適應(yīng)變革的能力。這導(dǎo)致公司內(nèi)部形成了一種保守的氛圍，新的想法和技術(shù)難以得到重視和推廣。隨著數(shù)碼技術(shù)的迅速發(fā)展，柯達(dá)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸失去優(yōu)勢(shì)，最終走向破產(chǎn)保護(hù)?？逻_(dá)的失敗，正是因?yàn)?/span>高層經(jīng)理人沒有承擔(dān)起人事責(zé)任，沒有打造出能夠適應(yīng)市場(chǎng)變化的責(zé)任共同體組織。

中層失能：責(zé)任主體缺失的組織困境

當(dāng)下企業(yè)中層管理普遍存在困境，表面上是能力不足、執(zhí)行力弱，本質(zhì)卻是責(zé)任體系斷裂。當(dāng)經(jīng)理人把人事責(zé)任推給人力資源部門，組織就會(huì)陷入責(zé)任主體缺失的困境。

比如某軟件銷售公司，年銷售額雖達(dá)數(shù)千萬，但80%的訂單都來自老板。其他員工更像老板的助手，工作缺乏積極性，甚至有人消極怠工。再看一家建材企業(yè)，年?duì)I收約3億，采用研產(chǎn)銷一體化模式，卻因業(yè)務(wù)人員各自為戰(zhàn)，缺乏溝通協(xié)作，運(yùn)營效率低下，市場(chǎng)響應(yīng)遲緩。還有一家設(shè)施管理服務(wù)企業(yè)，隨著規(guī)模擴(kuò)大，老板一人要面對(duì)十幾個(gè)崗位，缺乏中層支撐，導(dǎo)致工作效率低，員工積極性受挫。

這些企業(yè)的問題根源都在于缺少承擔(dān)人事責(zé)任的中層經(jīng)理人，使得公司戰(zhàn)略無法有效執(zhí)行，員工目標(biāo)不明確，部門協(xié)同不暢，團(tuán)隊(duì)凝聚力和執(zhí)行力不足。這不僅加重了老板的負(fù)擔(dān)，還使公司過度依賴?yán)习鍌€(gè)人，一旦老板變動(dòng)，業(yè)務(wù)就面臨風(fēng)險(xiǎn)。很多企業(yè)試圖繞過“經(jīng)理人管人事”，采用 “以包代管”“分層承包制” 等方式，結(jié)果被短期業(yè)績(jī)綁架，喪失了長期建設(shè)組織能力的機(jī)會(huì)，陷入責(zé)任轉(zhuǎn)嫁的惡性循環(huán)，最終可能導(dǎo)致企業(yè)共同體瓦解。

與之形成鮮明對(duì)比的，是華潤集團(tuán)對(duì)中層責(zé)任機(jī)制的系統(tǒng)構(gòu)建。通過華潤大學(xué)，每一位中層都被明確賦予“帶人、育人、出人”的責(zé)任，考核不僅看業(yè)績(jī)，還看是否為組織帶來人才增量。不能帶出團(tuán)隊(duì)的管理者將逐步退出核心崗位，從制度和文化上打破了“做官不做事”的中層空轉(zhuǎn)現(xiàn)象。

精準(zhǔn)選人：責(zé)任先于能力的選拔哲學(xué)

基于“經(jīng)理人管人事”理念，中層管理者的選拔標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)重新定位，責(zé)任意識(shí)先于能力素質(zhì)，擔(dān)當(dāng)精神重于經(jīng)驗(yàn)資歷。這一選人標(biāo)準(zhǔn)，已成為華為、華潤等企業(yè)選拔中層管理者的共識(shí)。

在華為，干部晉升的重要標(biāo)準(zhǔn)是“是否能培養(yǎng)出接班人”；在華潤，候選人需通過三度勝任力評(píng)估，并提交“人才培養(yǎng)責(zé)任承諾書”，綁定下屬發(fā)展目標(biāo)；在面試過程中，也以“責(zé)任時(shí)刻”問題進(jìn)行深度訪談，例如：“當(dāng)團(tuán)隊(duì)失敗時(shí)你承擔(dān)了哪些責(zé)任？”這樣的責(zé)任型選拔，不再是片面追求簡(jiǎn)歷背景，而是檢驗(yàn)是否具備“成就他人”的意愿和能力。

責(zé)任意識(shí)應(yīng)作為首要考察條件。候選人需具備“成就他人” 的胸懷與格局，就像華為在中層選拔中，優(yōu)先考慮培養(yǎng)出優(yōu)秀下屬的候選人，強(qiáng)調(diào)高、中級(jí)干部任職資格中能否舉薦和培養(yǎng)合格接班人的重要性，不能培養(yǎng)接班人的領(lǐng)導(dǎo)需主動(dòng)引退。

要用系統(tǒng)思維取代零散能力。關(guān)注候選人構(gòu)建“人 + 事結(jié)合”系統(tǒng)的能力，從業(yè)務(wù)流程順暢、高效出發(fā)，研究設(shè)計(jì)每個(gè)職位。這種系統(tǒng)構(gòu)建能力是中層管理者實(shí)現(xiàn)“讓平凡人做非凡事”的關(guān)鍵。

還需檢驗(yàn)候選人的共同體意識(shí)。通過具體任務(wù)和場(chǎng)景評(píng)估其建立責(zé)任共同體的意識(shí)和能力，考核激勵(lì)就是構(gòu)建責(zé)任共同體的方式之一。比如公司采用股權(quán)激勵(lì)，讓員工與公司利益綁定，形成強(qiáng)大的約束機(jī)制，將所有人納入責(zé)任體系。

在選拔機(jī)制上，要突破傳統(tǒng)，構(gòu)建責(zé)任導(dǎo)向的評(píng)估體系?？梢酝ㄟ^行為事件深度挖掘，在面試或內(nèi)部選拔中，聚焦“責(zé)任時(shí)刻”，如團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人利益沖突、下屬發(fā)展需額外投入時(shí)候選人的決策，揭示其責(zé)任擔(dān)當(dāng)水平。也可以進(jìn)行責(zé)任模擬實(shí)戰(zhàn)測(cè)試，設(shè)計(jì)跨部門協(xié)作、危機(jī)處理等場(chǎng)景，像“戰(zhàn)壕體驗(yàn)”項(xiàng)目，評(píng)估候選人在復(fù)雜情境中的責(zé)任行為模式。

系統(tǒng)培養(yǎng)：從責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)浇M織賦能

中層管理者的培養(yǎng)是責(zé)任能力系統(tǒng)構(gòu)建的過程，不是簡(jiǎn)單的技能培訓(xùn)。要培養(yǎng)員工的職業(yè)精神和專業(yè)傾向，離不開上司的引導(dǎo)。華為通過導(dǎo)師制，將新員工與中層管理者“責(zé)任綁定”，新員工是否成長，直接關(guān)系導(dǎo)師的績(jī)效考評(píng)；華潤則借助華潤大學(xué)的學(xué)習(xí)發(fā)展體系，配套“跟崗+復(fù)盤+退出機(jī)制”，確保中層在真實(shí)場(chǎng)景中錘煉責(zé)任意識(shí)與系統(tǒng)能力。

建立責(zé)任傳導(dǎo)機(jī)制可以通過包子堂的“績(jī)效管理循環(huán)”模式，將績(jī)效考核轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)的責(zé)任賦能過程。中層管理者需每周進(jìn)行任務(wù)分解、過程輔導(dǎo)、結(jié)果反饋，形成責(zé)任閉環(huán)，持續(xù)指導(dǎo)、幫助、約束和激勵(lì)下屬成長。

導(dǎo)師責(zé)任制度也很關(guān)鍵。華為的導(dǎo)師制精髓在于“責(zé)任綁定”，新員工表現(xiàn)直接反映導(dǎo)師的育人責(zé)任。為新進(jìn)員工安排導(dǎo)師，引導(dǎo)其成長，找到職業(yè)感覺和專業(yè)興趣，讓中層管理者成為下屬成長的第一責(zé)任人。

流程責(zé)任建設(shè)同樣重要。流程化組織建設(shè)能將個(gè)人責(zé)任轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)責(zé)任。隨著企業(yè)發(fā)展，以目標(biāo)和流程取代個(gè)體間不穩(wěn)定關(guān)系，讓每個(gè)人被流程驅(qū)動(dòng)，朝既定目標(biāo)前進(jìn)，使責(zé)任成為組織運(yùn)行的底層邏輯。

有效激勵(lì)：構(gòu)建責(zé)任共同體機(jī)制

傳統(tǒng)激勵(lì)只關(guān)注“做得好給獎(jiǎng)勵(lì)”，卻忽視了“沒做好怎么辦”。華為、華潤則在此基礎(chǔ)上搭建起“激勵(lì)+約束”的共同體機(jī)制。

如華潤明確規(guī)定：有提拔權(quán)就有培養(yǎng)義務(wù)，未完成梯隊(duì)建設(shè)任務(wù)將取消提拔權(quán)；華為在股權(quán)激勵(lì)上，也要求以責(zé)任貢獻(xiàn)為衡量核心——不培養(yǎng)人、不建團(tuán)隊(duì)，即使業(yè)務(wù)出色，也難獲晉升機(jī)會(huì)。

此外，通過榮譽(yù)體系引導(dǎo)文化方向。如設(shè)立“最佳育人獎(jiǎng)”“組織貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”等，將責(zé)任行為公開表彰，構(gòu)建成就下屬的組織氛圍。

股權(quán)約束機(jī)制也是一種有效方式。當(dāng)企業(yè)有盈利模式和現(xiàn)金流時(shí)，可采用股權(quán)激勵(lì)，如通用汽車的斯隆凈資產(chǎn)評(píng)估方式，規(guī)定按凈資產(chǎn)購買股票及認(rèn)購金額，使經(jīng)理人與企業(yè)形成命運(yùn)共同體。

改變KPI至上的評(píng)價(jià)模式，建立“人事結(jié)合貢獻(xiàn)度”評(píng)估體系。將經(jīng)理人對(duì)下屬成長、工作、業(yè)績(jī)、待遇的四大責(zé)任作為評(píng)價(jià)核心維度，引導(dǎo)中層管理者平衡短期業(yè)績(jī)與長期組織建設(shè)。

未來根基：從責(zé)任個(gè)體到責(zé)任型組織

當(dāng)中層管理者真正承擔(dān)起“經(jīng)理人管人事” 的責(zé)任，企業(yè)就能實(shí)現(xiàn)從“雇傭型”向“責(zé)任型”的升級(jí)。堅(jiān)持在企業(yè)中建立“經(jīng)理人管人事”的機(jī)制，最終能完成“責(zé)任個(gè)體”到“責(zé)任型組織”的根本蛻變。這種蛻變不僅能提升管理效率，還能升華組織生命力。責(zé)任型組織能謀求系統(tǒng)的有效性，創(chuàng)造顧客，超越對(duì)手，發(fā)展自我，用同樣資源創(chuàng)造更高價(jià)值和更多經(jīng)濟(jì)成果。

正如華潤大學(xué)所強(qiáng)調(diào)：“組織的競(jìng)爭(zhēng)力，不在于外部選擇了誰，而在于組織內(nèi)有沒有能力持續(xù)復(fù)制勝任的人。”

結(jié)語：回歸本質(zhì)的偉大實(shí)踐

“經(jīng)理人管人事”的理念，不是一個(gè)新概念，而是對(duì)“什么是真正的管理”的根本回答。它關(guān)乎組織的秩序，關(guān)乎人才的成長，關(guān)乎企業(yè)的生命力。“經(jīng)理人管人事”思想回歸了管理的本質(zhì)——管理是成就而非控制，是釋放而非束縛。

當(dāng)每個(gè)經(jīng)理人都能說出“我為你的成長負(fù)責(zé)”，當(dāng)企業(yè)文化將“成就他人”視為最高價(jià)值時(shí)，組織的根系便已牢牢扎下。這樣的企業(yè)，不僅能解放老板雙手，更能釋放組織潛能，在變化莫測(cè)的時(shí)代中，持續(xù)生長、基業(yè)長青。