很多管理者都有這樣的困惑：自己明明非常上心，天天早會、周例會、日復(fù)盤、任務(wù)釘釘催辦、微信群同步，恨不得每一步都盯著走、每一環(huán)都親自過問?？傻阶詈螅瑘F(tuán)隊依然慢，績效依然差，問題依然反復(fù)，管理者的“勤奮”卻換來不來任何改變。

你納悶：我已經(jīng)這么“拼”了，為什么還是沒結(jié)果、沒增長、沒效率？

事實上，你以為你“在管業(yè)務(wù)”，但真相是：你只是“在管動作”。用“管動作”來替代“管業(yè)務(wù)”，這或許是對管理的最大誤解。

你盯進(jìn)度、管節(jié)點、聽匯報、催復(fù)盤，關(guān)注的可能只是“有沒有做、做了多少”，但你可能從來就沒有追問過：“為什么做這個、做的方向?qū)Σ粚?、有沒有影響真正的業(yè)務(wù)變量”等等？

你以為你是在“推進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成”，但其實你可能只是在“維持表面秩序”。

你越是“勤奮的管理”，組織越容易陷入“動作正確，結(jié)果無感”的陷阱。

為什么會這樣？

你不是在推進(jìn)業(yè)務(wù)，只是在重復(fù)“動作管理”的幻覺

管理者對執(zhí)行動作控制越多，反而對業(yè)務(wù)目標(biāo)的實質(zhì)推動越弱。從管理上講，這其實是一種“動作管理幻覺”（Activity Management Illusion）。

為什么會出現(xiàn)這種情況？說到底，是因為你的管理不是基于業(yè)務(wù)邏輯，而只是執(zhí)著于動作本身。“動作正確，結(jié)果無感”，往往有三種典型表現(xiàn)：

第1種：用任務(wù)驅(qū)動替代目標(biāo)驅(qū)動

比如，管理者推進(jìn)一個項目執(zhí)行，一般都會不斷的分解目標(biāo)、拆解任務(wù)、部署動作、監(jiān)督完成。事實上，動作很重要，也應(yīng)該按照要求做，但這里的重點，不是“做動作”，而是“做到動作要求的效果”?；氐叫Ч?，才是真正的目標(biāo)驅(qū)動，而不是任務(wù)驅(qū)動。比如：

• 要求團(tuán)隊拜訪10個客戶，但結(jié)果只是“拜訪了”，至于拜訪的實際情況，沒人關(guān)心；

• 要求團(tuán)隊完成5個降本增效任務(wù)，但結(jié)果只是“做了5個任務(wù)”，至于降本增效的目標(biāo)達(dá)成情況，仿佛一開始就不重要；

• 要求團(tuán)隊天天提交日報，日報確實提交了，每天還都很準(zhǔn)時，但團(tuán)隊的業(yè)績與績效沒有任何改觀，甚至那個交日報最準(zhǔn)時的，業(yè)績最差；

用任務(wù)（動作）驅(qū)動來替代目標(biāo)驅(qū)動，這會讓團(tuán)隊陷入到“任務(wù)做了，結(jié)果沒有”的惡性循環(huán)。

第2種：用表層問題代替根因思考

什么是表層問題？充其量只是癥狀。比如，執(zhí)行力差、項目推進(jìn)慢、客戶投訴多等等。很多管理者看到表層問題就坐不住了：

• 如果是團(tuán)隊成員執(zhí)行力差，馬上強(qiáng)調(diào)態(tài)度問題，仿佛態(tài)度問題解決了，業(yè)績結(jié)果就改變了（這類雞湯文太多了，真正管過團(tuán)隊，經(jīng)歷業(yè)績增長周期的管理者都能懂這種雞湯文的危害，不再贅述）；

• 如果是項目推進(jìn)慢，馬上開始盯項目日報的頻率，以為只要日報交的勤，項目推進(jìn)慢的問題就能解決（不會深挖項目推進(jìn)慢的本質(zhì)原因）；

• 如果是客戶投訴多，馬上開始加強(qiáng)服務(wù)態(tài)度培訓(xùn)，重新再強(qiáng)調(diào)一遍“客戶至上”，認(rèn)為這樣的做法，可以減少客戶投訴，事實果真如此嗎，客戶投訴的根本原因找到了嗎？

停留在表層問題上，不去思考根因問題，往往導(dǎo)致的結(jié)果，就是按下葫蘆起了瓢。流程、機(jī)制、策略、人崗匹配、考核體系等等，這些問題不觸及，光靠態(tài)度和日報，很難治標(biāo)又治本。

第3種：動作達(dá)成代替結(jié)果達(dá)成

早年的谷歌，曾大力推行內(nèi)部知識分享平臺，安排大量工程師定期更新技術(shù)文檔，系統(tǒng)記錄詳盡。這對于技術(shù)團(tuán)隊的成長非常重要，然而，一段時間過去了，團(tuán)隊反饋“這些知識沉淀壓根沒提升研發(fā)效率”。

后來，谷歌管理團(tuán)隊分析后發(fā)現(xiàn)，文檔數(shù)量的增加（這個動作最容易做），并未真正影響項目推進(jìn)效率，反而讓工程師在非核心工作中耗費(fèi)大量精力。后來，谷歌調(diào)整了知識分享的做法，不再執(zhí)著于“知識文檔產(chǎn)出”這個動作，而是轉(zhuǎn)向了“問題解決率”與“代碼復(fù)用率”。

從這一步開始，谷歌在知識分享平臺建設(shè)層面，正式完成了從“動作管理”到“變量管理”的升級

其實，管理者都明白，你要的不是動作，而是結(jié)果。不能再讓“會議開了、通知發(fā)了、培訓(xùn)也做了，但客戶行為沒變，用戶數(shù)據(jù)沒漲，業(yè)務(wù)瓶頸仍在”的情況繼續(xù)發(fā)生。

怎么改？

從“管動作”到“管業(yè)務(wù)”，最應(yīng)該關(guān)注的是業(yè)務(wù)變量

在通用電氣（GE）前CEO看來，優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該關(guān)注的絕不是“動作是否完整”，而是“業(yè)務(wù)變量是否被撬動”。

業(yè)務(wù)變量是什么？說到底，是影響業(yè)務(wù)結(jié)果的關(guān)鍵因子，不是工作量，而是“有效杠桿”。比如：

• 很多ToB行業(yè)的銷量變量，是有效拜訪量與轉(zhuǎn)化率，而不是銷售線索本身；

• 很多ToC行業(yè)的運(yùn)營變量，是留存率而非內(nèi)容數(shù)，多個內(nèi)容湊數(shù)不如一篇爆款；

• 產(chǎn)品的變量一定是用戶體驗、首單與復(fù)購，而非功能上線頻次，或者功能多領(lǐng)先；

從“追動作”到“追變量”，管理者需要具備三種能力：

1、拆解變量的邏輯能力：能問對問題，識別因果鏈條。比如：是不是用戶畫像錯了？是不是路徑轉(zhuǎn)化斷裂了？是不是產(chǎn)品價值點不明確？一問到底，問到根本，這需要管理者持續(xù)提升深度洞察業(yè)務(wù)的水平；

2、識別無效動作的判斷能力：千萬要警惕，忙≠有效。一旦識別出那些對于業(yè)績產(chǎn)出和團(tuán)隊績效無效的動作，哪怕看起來多么的合情合理，也一定要敢于出手“砍掉無用動作”，把資源集中在能撬動業(yè)務(wù)成果的關(guān)鍵點上；

3、提升“動作到變量”的機(jī)制設(shè)計能力：還記得亞馬遜的增長飛輪嗎？每一個關(guān)鍵點，都是亞馬遜的業(yè)績增長引擎，而前后又能形成持續(xù)循環(huán)的“閉環(huán)”體系。因此，管理者要設(shè)計從“動作到變量”的管理與運(yùn)營機(jī)制，從目標(biāo)分解 → 結(jié)果驗證 → 持續(xù)復(fù)盤 → 再次聚焦，最終形成“用動作引爆變量”的節(jié)奏，而不是“動作不斷，業(yè)績不變”。這一點尤其難。

以星巴克為例。曾經(jīng)有一段時間，星巴克在北美市場面臨門店增長乏力的問題，星巴克前CEO舒爾茨與區(qū)域管理團(tuán)隊進(jìn)行了調(diào)研和走訪，他們并沒有簡單的強(qiáng)化“開店速度”或“促銷頻次”，而是通過調(diào)研走訪與數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：（北美市場）顧客滿意度的最大變量（影響因素），并不是產(chǎn)品價格或新品數(shù)量，而是“點單等待時間”。

怎么辦？基于“點單等待時間”這一變量，星巴克北美團(tuán)隊開啟了數(shù)字化點單與移動支付流程優(yōu)化，極大提升了門店周轉(zhuǎn)效率，實現(xiàn)了“業(yè)務(wù)變量”的有效撬動，最終實現(xiàn)了北美市場的業(yè)績增長。

那么，管理者該做點什么，才能從“管動作”轉(zhuǎn)向“管業(yè)務(wù)（變量）”？

你要從“動作管理者”升級為“業(yè)務(wù)駕駛員”

如何從“管動作”轉(zhuǎn)向“管業(yè)務(wù)（變量）”？一個明確的結(jié)論是：管理者要從“動作管理者”，升級為“業(yè)務(wù)駕駛員”。事實上，一位優(yōu)秀的管理者，不該僅僅是“監(jiān)督動作”，更應(yīng)該是“目標(biāo)導(dǎo)航”。

以華為為例。華為“出海”這件事，從一開始就不順利，其消費(fèi)者業(yè)務(wù)在海外市場曾經(jīng)歷過多輪重大調(diào)整。在“出海”的早期階段，華為很希望復(fù)制國內(nèi)的經(jīng)驗，強(qiáng)調(diào)快速推進(jìn)銷售節(jié)奏，動作執(zhí)行嚴(yán)密，然而效果卻遲遲未見起色。后來，任正非在一篇內(nèi)部講話中提到：“（在海外市場拓展中）我們只是在推進(jìn)執(zhí)行節(jié)奏，沒有校準(zhǔn)價值變量，沒有找到關(guān)鍵變量”。

之后，華為選擇在某個區(qū)域市場進(jìn)行試點，將消費(fèi)者業(yè)務(wù)的重心轉(zhuǎn)向了（當(dāng)?shù)兀┯脩敉袋c與（區(qū)域）市場突圍關(guān)鍵指標(biāo)，通過本地化產(chǎn)品研發(fā)與渠道協(xié)同體系的調(diào)整，實現(xiàn)了當(dāng)?shù)厥袌龅钠凭?，海外市場?ldquo;本土化”策略由此成型。從“推進(jìn)動作”切換為“撬動變量”，華為的海外業(yè)務(wù)形成了良性增長。

從“動作管理者”升級為“業(yè)務(wù)駕駛員”，管理者可以關(guān)注以下3個方面：

1、從流程盯人 → 邏輯找因：管理者要明白，包括日報、周報、復(fù)盤、系統(tǒng)、節(jié)點等都是工具，不是目的本身。有效管理的關(guān)鍵，在于找到真正的變量邏輯，而不是證明大家都“很努力”。

2、從推進(jìn)進(jìn)度 → 驗證影響：無數(shù)事實都證明，“動作都在做”≠“事情在變好”。因此，管理者不能停留在推進(jìn)進(jìn)度這個層面上，而是要回到“是否有效”，聚焦在“變量對于結(jié)果的關(guān)鍵影響”，回到目標(biāo)層面進(jìn)行導(dǎo)航；

3、從統(tǒng)一動作 → 差異打法：在業(yè)務(wù)初期，為了提升效率，標(biāo)準(zhǔn)化與SOP是繞不開的一道坎。然而，隨著業(yè)務(wù)的推進(jìn)，管理者除了要關(guān)心標(biāo)準(zhǔn)化動作外，還要回到不同業(yè)務(wù)、團(tuán)隊、區(qū)域、客戶的差異，差異藏著關(guān)鍵變量的真相，基于這些變量來設(shè)計差異化打法，或許才是業(yè)務(wù)破局的關(guān)鍵。

此外，你還需要一份“自問清單”，以判斷自己是否陷入“動作幻覺”：

• 我關(guān)注的是動作表象，還是變量杠桿？

• 我考核的是任務(wù)完成，還是結(jié)果影響？

• 我復(fù)盤的是流程順不順，還是目標(biāo)到?jīng)]到？

• 我組織會議是為了交代任務(wù)，還是聚焦關(guān)鍵？

• 我設(shè)計流程機(jī)制的目標(biāo)是完成動作，還是發(fā)現(xiàn)新增長機(jī)會？

停止“管動作”，開始“管變量”，轉(zhuǎn)型剛剛好。

（全文完）