優(yōu)秀管理者的三個(gè)心智模式
發(fā)布時(shí)間：2024-04-01 14:23:10
以下文章來源于蓋雅學(xué)苑 ，作者周婧婧
蓋雅學(xué)苑.
蓋雅學(xué)苑是蓋雅工場(chǎng)旗下客觀深度的管理知識(shí)輸出和連接平臺(tái)，旨在與愿意思考的你一同成長(zhǎng)。
很多業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的管理者，容易陷入這樣的困境：
自己是團(tuán)隊(duì)的主心骨，是創(chuàng)意和資源的主要來源，是保障各大項(xiàng)目有效推進(jìn)的核心推動(dòng)力，甚至直接承擔(dān)了團(tuán)隊(duì)中的大比例任務(wù)。管理者一邊享受這種“掌控”的感覺，一邊卻將自己推入了疲憊不堪、工作生活平衡被破壞殆盡的境地。
“累死將軍，三軍不動(dòng)”的團(tuán)隊(duì)困境背后，是需要轉(zhuǎn)變的管理者。
從“我”到“我們”，從“依賴自己”到“與團(tuán)隊(duì)相互依賴”，這樣的飛躍并不容易。而實(shí)現(xiàn)這種飛躍的阻礙，可能來自管理者的內(nèi)心：
他的心智模式足夠成熟嗎？他的管理假設(shè)是什么？他能否覺察自己內(nèi)在的設(shè)定，以及這些設(shè)定是如何影響團(tuán)隊(duì)的？今天，我們聊一聊想要成為優(yōu)秀的管理者，需要具備的三種心智模式，需要更新的三種管理假設(shè)。
怎樣通過別人完成績(jī)效？傳統(tǒng)方式是直接發(fā)號(hào)司令，并通過“胡蘿卜+大棒”，威逼利誘“操控”員工完成任務(wù)。然而，這個(gè)方式正漸漸失效——新生代員工的自我意識(shí)越來越強(qiáng)、越來越不愿意受到權(quán)力的約束；同時(shí)，對(duì)于大多數(shù)知識(shí)工作者，他們的智慧足以對(duì)付管理者設(shè)計(jì)的任何控制制度。
更有效的方法是，激發(fā)他人的責(zé)任感。
管理書籍中介紹了很多“激發(fā)責(zé)任感”的方法和策略：要學(xué)會(huì)授權(quán)，要?jiǎng)?chuàng)造有意義的工作目標(biāo)，要讓員工做更完整的工作，要使員工發(fā)揮多樣化的技能，要及時(shí)反饋，要公平公正……
但知易行難，道理都好懂、工具也不難學(xué)，有效付諸實(shí)踐卻是另一回事。
為什么會(huì)這樣？核心在于管理者的心智模式。
以上的諸多“要”，主體或承接對(duì)象都是管理者。而影響管理者言行的，是他的心智模式。
心智模式又是什么？它好比一臺(tái)電腦的操作系統(tǒng)，是管理者表面言行背后的“底層邏輯”。不切換操作系統(tǒng)，很多“功能”就難以奏效。（員工都有一種識(shí)別管理者“真正意圖”，并據(jù)此調(diào)整自己反應(yīng)和行為的天賦）
但改變心智模式并不容易——畢竟，舊有的模式是如此習(xí)以為常、舒適自在，且往往在過去幫助管理者獲得了成功。它固若金湯，乃至我們深陷于自己的固有設(shè)定中，也毫不自知。
新設(shè)定：“每個(gè)人都有成長(zhǎng)的意愿和資源”
這種新舊設(shè)定的區(qū)別在于，管理者是否擁有“相信別人”的能力。
“相信別人”是非常稀缺的能力，企業(yè)管理中更是如此。
一次飯桌上，有位創(chuàng)始人說非常清楚公司這個(gè)階段，自己需要更加授權(quán)，但奈何不了內(nèi)心的“管理潔癖”。稍微授權(quán)了，就覺得“這個(gè)人不行”，然后忍不住插手。
格力集團(tuán)董事長(zhǎng)董明珠也有這樣的困惑。8月份她在某峰會(huì)上再談接班人問題，她說：“我曾經(jīng)對(duì)幾個(gè)人是抱有希望的，但權(quán)力一旦釋放給他，就發(fā)現(xiàn)不太行。”
中外管理傳媒社長(zhǎng)及總編楊光還專門寫了篇文章，標(biāo)題叫《董明珠總覺得接班人不行，原因何在？》，暗示董小姐需要在自己身上找原因。
所謂“管理潔癖”，也許來自管理者對(duì)工作的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，他們通常擁有更多的經(jīng)驗(yàn)，更了解公司的運(yùn)營(yíng)，更熟悉如何達(dá)成任務(wù)。從自身的體感和經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，會(huì)覺得任務(wù)的難度更小、任務(wù)需要的時(shí)間更少、任務(wù)的完成質(zhì)量應(yīng)該更好。
但如果用誰都發(fā)現(xiàn)“這個(gè)人不行”，問題是不是在于，這就是你的初始設(shè)定？
仔細(xì)覺察下，“這個(gè)人不行”的聲音是否經(jīng)常在你腦中出現(xiàn)？有了這個(gè)評(píng)判后，你通常會(huì)做什么？當(dāng)你帶著這個(gè)判斷“發(fā)號(hào)司令”或“直接插手”后，這個(gè)人是不是確實(shí)如你所愿“不行”？
奈飛說“只招成年人”，很多企業(yè)管理者深以為然，恨不得馬上把公司中那些“歪瓜裂棗”全部換成成年人。但對(duì)于大多數(shù)管理者，相比“只招成年人”，先把下屬“當(dāng)作成年人”、當(dāng)成平等的合作伙伴可能更加迫切。因?yàn)椋瑔T工會(huì)天然地根據(jù)管理者的模式，選擇自己的模式——如果管理者習(xí)慣以教育和訓(xùn)導(dǎo)的“家長(zhǎng)”狀態(tài)出現(xiàn)，下屬就會(huì)退回到“兒童”的安全模式中。
所以，與其說管理者遭遇了“這些人不行”；不如說是他選擇了“這些人不行”的設(shè)定。
相比“這個(gè)人不行”，新的假設(shè)是“每個(gè)人都有成長(zhǎng)的意愿和資源”。事實(shí)上，每個(gè)人做的，都是當(dāng)下的最佳選擇，是基于他當(dāng)下的精力、認(rèn)知、需求、經(jīng)驗(yàn)等資源的最佳選擇。
切換為這樣的假設(shè)，我們會(huì)更耐心地輔導(dǎo)和支持下屬，會(huì)帶著“發(fā)展”的眼光看待下屬，也會(huì)能體會(huì)下屬行為背后的正向意圖。而當(dāng)我們能夠信任下屬，彼此的合作才能真正開始，也會(huì)驚奇發(fā)現(xiàn)下屬并不似我們想象的那般“弱小”。
”以前我總是怕下屬做不好，會(huì)事無巨細(xì)地告訴他們應(yīng)該怎么做。后來我們需要開展一項(xiàng)新工作，我自己也不知道該怎么做，就干脆對(duì)他們說——‘你們放手去做吧，過程中如果有不確定的，就來找我討論’。“
舊設(shè)定：“我是對(duì)的，你是錯(cuò)的”
新設(shè)定：“差異是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)”
這個(gè)新舊設(shè)定的差異在于，管理者是否足夠客觀？
我們經(jīng)常聽到這句話——“我早就和你說過！”小時(shí)候父母說，上學(xué)時(shí)老師說，結(jié)婚后愛人說，工作后前輩說。我們當(dāng)了父母和主管后，也會(huì)對(duì)自己的孩子和下屬說。
這句話看似苦頭婆心，背后的潛臺(tái)詞其實(shí)是：我們非常討厭差異，當(dāng)差異出現(xiàn)后，就很想證明“我是對(duì)的，而你是錯(cuò)的。”
組織心理學(xué)家羅杰·施瓦茨在《高效領(lǐng)導(dǎo)，聰明團(tuán)隊(duì)》這本書里，把“我對(duì)你錯(cuò)”這個(gè)設(shè)定稱為單邊控制模式。而大多數(shù)人面對(duì)差異或沖突時(shí)，都會(huì)陷入這一模式。（單邊控制模式的其他假設(shè)還包括：①我了解事情的全貌，你不了解。②我的動(dòng)機(jī)非常善良，你不一定。③我肯定不是問題的始作俑者。）
“我對(duì)你錯(cuò)”這個(gè)設(shè)定簡(jiǎn)直根深蒂固，這歸因于人類時(shí)時(shí)刻刻在推斷和演繹的大腦。哈佛商學(xué)院名譽(yù)教授克里斯·阿吉里斯有個(gè)“推斷階梯”理論：它將人的思考過程分為七個(gè)階梯，分別為「觀察」、「選擇數(shù)據(jù)」、「賦予意義」、「假設(shè)」、「作出結(jié)論」、「調(diào)整看法」、「作出行動(dòng)」。
七個(gè)階梯的完成過程很迅速，快到我們絲毫沒意識(shí)到，自己已經(jīng)在一瞬間根據(jù)選擇的部分信息，進(jìn)行了推斷并采取了行動(dòng)。
在“推斷階梯”支配下，我們看到部分信息和片段的瞬間，就會(huì)把自己的揣測(cè)加上去。
我上周和下屬在線上聊一個(gè)項(xiàng)目，對(duì)方總說誰誰誰難搞，并發(fā)了幾個(gè)“攤手微笑”的表情包。我頓時(shí)很火，并在心里不由自主地覺得這個(gè)家伙“喜歡推卸責(zé)任、缺乏擔(dān)當(dāng)“。
事實(shí)是她發(fā)了三次這個(gè)表情包，但在那一瞬間，我加入了強(qiáng)烈的情感，并得出一個(gè)判斷：這家伙喜歡推卸責(zé)任、缺乏擔(dān)當(dāng)。
這個(gè)情緒出來，推斷得出后，我也不知不覺忘了原本“幫助對(duì)方解決問題”的目標(biāo)，逐漸“較上勁”，把“證明我對(duì)你錯(cuò)”、“我要說服你”作為目標(biāo)了。
試想，在這種氛圍中，對(duì)方感受到的是什么？是問責(zé)和質(zhì)疑；對(duì)方會(huì)怎么做？會(huì)啟動(dòng)防御機(jī)制，甚至也跟著“較上勁”；溝通的結(jié)果如何？是兩個(gè)筆直豎立的、無法走到一起的推斷階梯。
這樣的溝通當(dāng)然無效，無益于目標(biāo)達(dá)成。
管理者需要先斬?cái)嘧约旱?ldquo;推斷階梯”，用好奇的心態(tài)看待差異、將差異視為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。做到這些并不容易：我們要能覺察“推斷階梯”正在作祟，覺察到自己的情緒和行為，并在覺察中學(xué)會(huì)“暫停”——把想說的話再想想，想想這個(gè)表達(dá)是為了“證明我對(duì)你錯(cuò)”而表達(dá)，還是“了解信息、解決問題”而表達(dá)。
學(xué)會(huì)覺察和暫停，我們便擁有了緩沖的空間和選擇的權(quán)力，還能慢慢從差異中，看到自己的盲區(qū)，獲得新的生長(zhǎng)。
舊設(shè)定：“就事論事就夠了”
新設(shè)定：“事的障礙，往往是人”
這個(gè)新舊設(shè)定的差異在于，管理者是否真正關(guān)心人。
前面強(qiáng)調(diào)了客觀，但我們有時(shí)會(huì)單薄地理解“客觀”，把自己變成了硬邦邦的邏輯達(dá)人和理性機(jī)器——覺得只要“就事論事”，把事掰扯清楚就夠了。
之前我的一位同事同時(shí)負(fù)責(zé)兩個(gè)很有挑戰(zhàn)的項(xiàng)目，一天我碰到了她晚上11點(diǎn)多還在加班。我拍了拍她的肩膀，看到她一遍遍機(jī)械地核對(duì)著電腦中的表格，眼睛里充滿血絲，整個(gè)人好像很緊張。
離開辦公室時(shí)，我給她的老板（也是我的老板）發(fā)了微信，提醒對(duì)方多關(guān)注這位同事的精神狀態(tài)。我們直男老板的回復(fù)是——“讓她先熬過去再說。”
在一次三人都在的飯桌上，我聊到了這件事，這位同事略帶埋怨地說：“熬過去了我也沒見他來安慰，你不提我都不知道這事！”
我們內(nèi)部氛圍特別好，所以才能一起調(diào)侃這件事，我才能把它寫出來。但即使在這樣平等坦誠(chéng)的氛圍中，我們也羞于“關(guān)注人”：
你看，“關(guān)注人”需要在“完成事”后進(jìn)行；而通常“事完成了”，就沒那么有必要再關(guān)注人了。
我們會(huì)有“就事論事就夠了”這個(gè)設(shè)定，是因?yàn)榇蛐【蜕L(zhǎng)在目標(biāo)導(dǎo)向的環(huán)境中，對(duì)自己“內(nèi)在的感受和需求”渾然不知，也自然無法共情到別人的“內(nèi)在感受和需求”。因?yàn)閷?duì)“人”不熟悉，我們便把視線聚焦于事。甚至當(dāng)下屬試圖袒露他的內(nèi)在時(shí)，我們還會(huì)慌張地回避——不痛不癢地說一句“你辛苦了”，再快速把話題引到事上去。
管理者一定要更新“就事論事就夠了”這個(gè)設(shè)定，因?yàn)橥瓿煽?jī)效的障礙，通常不在于事，而在于做事的人。
將教練技術(shù)引入企業(yè)管理界的添·高威，有一個(gè)知名的公式是“績(jī)效=潛能-干擾”。這個(gè)公式背后的設(shè)定是，員工擁有足夠的潛能完成工作，足夠的智慧和能力獲得成長(zhǎng)。所以，管理者并不總需要指導(dǎo)下屬事情該怎么做，而應(yīng)該找到其內(nèi)心的“干擾”，幫助排除這些干擾。
A提拔了B為二級(jí)主管，發(fā)現(xiàn)B似乎不會(huì)對(duì)下屬提出明確要求。下屬犯錯(cuò)誤了，也總迂回地處理。
通過深入對(duì)話，A發(fā)現(xiàn)B的干擾是：
1. B擔(dān)心自己的專業(yè)能力不足夠好，提出的反饋可能不對(duì)。
2. B擔(dān)心自己提負(fù)面反饋時(shí)，同事會(huì)覺得他在“拿領(lǐng)導(dǎo)架子”。
3. B不知道怎樣進(jìn)行負(fù)面反饋，才可以即改善結(jié)果，又不影響關(guān)系。
A看到了B的干擾，一方面來自“意愿”，而這個(gè)障礙本質(zhì)其實(shí)是他自己對(duì)“管理是權(quán)力還是責(zé)任”的認(rèn)知；另一方面來自“能力”，他需要掌握負(fù)面反饋的方法。
所以，A先和B探討了“管理究竟是權(quán)力還是責(zé)任”，就“管理動(dòng)作是你的責(zé)任和本職工作，并非展示權(quán)威”達(dá)成一致認(rèn)知；還向B分享了負(fù)面反饋的方法，并一起模擬練習(xí)，鼓勵(lì)B付諸實(shí)踐。
從“這個(gè)人不行”的設(shè)定到“善意地相信他人”，從“我對(duì)你錯(cuò)”的設(shè)定到“超越對(duì)錯(cuò)的客觀”，從“就事論事就夠了”的設(shè)定到“真正關(guān)注人”，實(shí)現(xiàn)“我”到“我們”飛躍的三個(gè)關(guān)鍵詞是：相信、客觀、關(guān)注人。
這三個(gè)關(guān)鍵詞，猶如互相作用、循環(huán)運(yùn)作的飛輪，幫助我們和團(tuán)隊(duì)節(jié)奏越來越一致，從而建立真正的“互賴”關(guān)系，取得更好的績(jī)效。
這樣良性的人際關(guān)系，也會(huì)讓我們和團(tuán)隊(duì)，獲得更幸福的工作體驗(yàn)。
也許有一天，我們能放下那個(gè)緊張又疲憊的自我，幸福地感嘆：“有團(tuán)隊(duì)可以依賴的感覺，真好!”
