■ 作者 ︱包政，包子堂創(chuàng)始人，人民大學(xué)管理學(xué)教授、博導(dǎo)，清華大學(xué)EMBA營(yíng)銷(xiāo)講席教授，《華為基本法》主要起草者之一，深度分銷(xiāo)和社區(qū)商務(wù)理論的開(kāi)創(chuàng)者，中國(guó)德魯克思想研究的權(quán)威。

■ 來(lái)源：包子管理學(xué)堂 （ID:bosstanwx）

組織與管理的關(guān)系

企業(yè)最要緊的事情，是培育內(nèi)在的價(jià)值創(chuàng)造流程。背后的實(shí)質(zhì)是，構(gòu)建分工一體化的關(guān)系體系，這是組織或組織起來(lái)的命題。

組織與管理是兩碼事兒，管理只是為了挖潛，對(duì)分工一體化關(guān)系體系即組織進(jìn)行挖潛和激發(fā)，使價(jià)值創(chuàng)造流程的功效充分發(fā)揮出來(lái)。這好比上層建筑與經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之間的關(guān)系。挖潛的最終結(jié)果，是使價(jià)值創(chuàng)造流程具有能動(dòng)性，既能保持內(nèi)在的統(tǒng)一性，又能保持外在的適應(yīng)性。

按照德魯克的思想，每個(gè)工作團(tuán)隊(duì)都是一個(gè)自治的職能模塊，共同承擔(dān)著價(jià)值創(chuàng)造流程中的一系列活動(dòng)及任務(wù)。

盡管團(tuán)隊(duì)成員之間沒(méi)有明確的責(zé)任邊界，就像混合雙打的隊(duì)員那樣，共同承擔(dān)著團(tuán)隊(duì)的責(zé)任。但是，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有明確的專(zhuān)業(yè)發(fā)展領(lǐng)域，努力成為一個(gè)專(zhuān)業(yè)的頂尖級(jí)專(zhuān)家，由此形成一個(gè)基于團(tuán)隊(duì)工作的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)。

確保整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)能夠不斷地應(yīng)用知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、技能、工具和方法于工作之中，獲得成長(zhǎng)和成就的感覺(jué)。這是通過(guò)工作本身調(diào)動(dòng)人的積極性的根本途徑。

每個(gè)工作團(tuán)隊(duì)都有自己的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者是團(tuán)隊(duì)的工作同僚，不是科層制等級(jí)結(jié)構(gòu)中的行政官僚。領(lǐng)導(dǎo)者是工作團(tuán)隊(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的行家里手，熟知工作團(tuán)隊(duì)所承擔(dān)的那部分價(jià)值創(chuàng)造流程。

如同羅馬軍隊(duì)中的“十夫長(zhǎng)”，領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，形成10個(gè)人的基本作戰(zhàn)單元，承擔(dān)著作戰(zhàn)單元最基本的任務(wù)，包括行軍打仗、安營(yíng)扎寨、埋鍋?zhàn)鲲埖取Ｖ灰蜷L(zhǎng)在，作戰(zhàn)單元就能恢復(fù)建制；十夫長(zhǎng)陣亡，作戰(zhàn)單元就解散。

企業(yè)要培養(yǎng)這樣的功能型工作團(tuán)隊(duì)，并使其成為整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造流程中堅(jiān)強(qiáng)且能動(dòng)的節(jié)點(diǎn)。每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有自己的責(zé)任邊界，承擔(dān)著責(zé)任所需要的資源以及支配資源的權(quán)力，最終依據(jù)價(jià)值貢獻(xiàn)分享利益。

稻盛和夫創(chuàng)造的阿米巴，要害就在這里。每個(gè)節(jié)點(diǎn)都是最小的經(jīng)營(yíng)單元，按價(jià)值鏈統(tǒng)一的標(biāo)尺(即時(shí)間價(jià)值)，完成任務(wù)，創(chuàng)造價(jià)值，分享利益。

互聯(lián)網(wǎng)給這樣的分工一體化關(guān)系體系提供了條件。每個(gè)功能型的團(tuán)隊(duì)，多點(diǎn)對(duì)多點(diǎn)，形成網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。在這個(gè)結(jié)構(gòu)之上，架構(gòu)一個(gè)基于信息的策劃中心，根據(jù)目標(biāo)客戶群的需求變化，形成解決方案，引導(dǎo)每個(gè)功能型團(tuán)隊(duì)為顧客做貢獻(xiàn)。

這不是天方夜譚，是企業(yè)分工一體化關(guān)系體系本來(lái)應(yīng)有的狀態(tài)。在未來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代將會(huì)怎樣？我們不得而知。但無(wú)論是古代的羅馬軍團(tuán)，還是現(xiàn)代的阿米巴模式，都因?yàn)檫m應(yīng)了這種應(yīng)有的狀態(tài)，才獲得了極大的成功。

對(duì)現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)而言，要想發(fā)育企業(yè)內(nèi)在的價(jià)值創(chuàng)造流程，轉(zhuǎn)向流程化的組織，只需要學(xué)學(xué)郭士納在IBM公司所做的事情就可以。IBM公司成立了14個(gè)咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，走進(jìn)客戶的價(jià)值鏈，站在客戶的立場(chǎng)上，圍繞著顧客持續(xù)發(fā)展的要求，制訂系統(tǒng)解決方案。

然后，邀約公司內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)單元對(duì)系統(tǒng)解決方案做出響應(yīng)，制訂具體的行動(dòng)方案并做出承諾。如果本公司內(nèi)部不能滿足系統(tǒng)解決方案的要求，那么咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)就可以邀約第三方公司，包括第三方產(chǎn)品、第三方服務(wù)與第三方技術(shù)，共同為客戶做貢獻(xiàn)。

還可以學(xué)學(xué)“產(chǎn)品經(jīng)理制”模式，給企業(yè)內(nèi)部每條產(chǎn)品線設(shè)置一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，由他組織力量，研究制訂爭(zhēng)奪市場(chǎng)的整體方案，然后邀約企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)及功能型團(tuán)隊(duì)做出響應(yīng)。這些都是非常傳統(tǒng)的組織方式。

比這種組織方式更為傳統(tǒng)的是，把年度戰(zhàn)略任務(wù)分解到各個(gè)部門(mén)，各個(gè)部門(mén)再轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)方案，進(jìn)一步落實(shí)到團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。

所有這些有效的組織方式，都必須以發(fā)育價(jià)值鏈及功能型團(tuán)隊(duì)為前提。離開(kāi)了這個(gè)前提，企業(yè)就會(huì)滑向科層制，就會(huì)僵化，喪失柔性，走向沒(méi)落。原本應(yīng)該根據(jù)功能型團(tuán)隊(duì)所承擔(dān)的責(zé)任來(lái)配置資源及支配資源的權(quán)力要逐漸下放，以提高價(jià)值創(chuàng)造流程的靈活性和能動(dòng)性。

按照法約爾的思想，管理是各級(jí)職務(wù)擔(dān)當(dāng)者的一種素養(yǎng)，并不是經(jīng)理人的一種特權(quán)，應(yīng)該逐漸下放，要讓流程中的各個(gè)功能型團(tuán)隊(duì)及工作者，共同為企業(yè)的管理職能做貢獻(xiàn)。

按照德魯克的思想，每個(gè)知識(shí)工作者都應(yīng)該在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，選擇正確的事情去做，并把事情做正確，做出積極的經(jīng)濟(jì)成果來(lái)。

實(shí)踐中的很多企業(yè)并沒(méi)有這樣去做，沒(méi)有下決心和下功夫去培育企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈及功能型團(tuán)隊(duì)；相反，把許多管理職能上的事情統(tǒng)合上來(lái)，交給專(zhuān)業(yè)化的職能部門(mén)去做。應(yīng)了德魯克的一句話，這些專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)純粹為了管理而管理，把管理當(dāng)作目的，而不是當(dāng)作為分工一體化關(guān)系挖潛的手段。

他們不知道，法約爾所說(shuō)的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制是管理過(guò)程中的要素或環(huán)節(jié)，任何人在做任何事情的過(guò)程中，都會(huì)涉及這些要素或環(huán)節(jié)。因此，每個(gè)人都要有這些素養(yǎng)，才能把一件事情做好。

法約爾強(qiáng)調(diào)，計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制不是管理職能，更不是經(jīng)理人員的專(zhuān)職工作。明茨伯格通過(guò)工作日寫(xiě)實(shí)非常明確地指出，總經(jīng)理每天的工作概括起來(lái)就是三類(lèi)——社會(huì)交往、收集信息、臨機(jī)決策，并不是人們想當(dāng)然認(rèn)為的那樣，在做什么管理。

這些專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)，統(tǒng)合那些管理職能的事情之后，導(dǎo)致的直接后果就是把管理簡(jiǎn)單化，只進(jìn)行指標(biāo)分解，而不是任務(wù)分解，以包代管，以業(yè)績(jī)導(dǎo)向代替戰(zhàn)略導(dǎo)向。

舉例辨析組織與管理的關(guān)系

現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)還有一種做法讓人百思不得其解，就是把銷(xiāo)售業(yè)績(jī)指標(biāo)分解到銷(xiāo)售部門(mén)之后，再分解到各非銷(xiāo)售部門(mén)。為了表示是間接關(guān)系，在指標(biāo)上打一個(gè)折，與獎(jiǎng)金掛鉤。

2003年，我做咨詢(xún)時(shí)遇到過(guò)一家公司，就是采用的這種方法。據(jù)說(shuō)，這種方法來(lái)自外國(guó)的一家著名咨詢(xún)公司。我所咨詢(xún)的那家公司，有大客戶部總經(jīng)理跑來(lái)跟我說(shuō)，昨天公司開(kāi)了個(gè)會(huì)，非銷(xiāo)售部門(mén)也要與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤了。如果銷(xiāo)售部門(mén)完不成任務(wù)，非銷(xiāo)售部門(mén)也要連坐，扣獎(jiǎng)金。

他說(shuō)，今年公司的大客戶開(kāi)拓?cái)?shù)量為70萬(wàn)戶，這個(gè)指標(biāo)已經(jīng)下達(dá)到各地分公司。他所在的部門(mén)雖然是非銷(xiāo)售部門(mén)，但有間接關(guān)系，也必須間接掛鉤。

怎么個(gè)掛鉤法？怎么個(gè)連坐法？他說(shuō)，如果銷(xiāo)售部門(mén)完成了50萬(wàn)戶，大客戶部門(mén)就算完成任務(wù)指標(biāo)的100%，不扣獎(jiǎng)金；如果完成40萬(wàn)戶，就算完成任務(wù)指標(biāo)90%，扣10%的獎(jiǎng)金。以此類(lèi)推，完成30萬(wàn)戶，扣20%的獎(jiǎng)金；完成20萬(wàn)戶，扣30%的獎(jiǎng)金；完成10萬(wàn)戶，扣40%的獎(jiǎng)金；完成0戶，扣50%的獎(jiǎng)金。

他來(lái)說(shuō)這事的目的，是想要與咨詢(xún)費(fèi)掛鉤，方法同上。當(dāng)時(shí)說(shuō)定的咨詢(xún)費(fèi)為100萬(wàn)元，服務(wù)期為一年。

我說(shuō)：“這太好了，就這么辦吧，咨詢(xún)費(fèi)也間接掛鉤。”我這么爽快地回答，讓這位大客戶部總經(jīng)理大吃一驚。沒(méi)想到這事這么簡(jiǎn)單，末了問(wèn)我有什么意見(jiàn)。

我說(shuō)：“你們只需要履行協(xié)議就行了。最終的結(jié)果，即便一戶都沒(méi)有開(kāi)拓，你們也得支付50萬(wàn)元咨詢(xún)費(fèi)，對(duì)吧？干脆這樣吧，我也不費(fèi)這個(gè)勁，不掙100萬(wàn)元了。你們現(xiàn)在就支付50萬(wàn)元，我就打道回府，從此不再見(jiàn)面，怎樣？”

這回他真的被驚著了，追問(wèn)我：“真的不再回來(lái)了？”我說(shuō)：“是的。我公司凈掙50萬(wàn)元，咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)用這一年的時(shí)間，完全可以再做一個(gè)項(xiàng)目，很劃算，為什么不呢？”他覺(jué)得這事情有點(diǎn)怪，但不知道錯(cuò)在哪里。

我說(shuō)：“貴公司的專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)只會(huì)分解指標(biāo)，不會(huì)分解任務(wù)，不能明確地告訴各地銷(xiāo)售分公司機(jī)會(huì)在哪里，該做什么事情，如何捕捉機(jī)會(huì)等，這不是管理，這是以包代管。而各地銷(xiāo)售分公司只能自己想辦法，八仙過(guò)海，各顯神通，選擇自己認(rèn)為合適的事情去做。產(chǎn)生業(yè)績(jī)，萬(wàn)事大吉；產(chǎn)生不了業(yè)績(jī)，自認(rèn)倒霉。”

當(dāng)市場(chǎng)受阻、開(kāi)拓?zé)o力時(shí)，這些銷(xiāo)售分公司就會(huì)聯(lián)合起來(lái)，倒逼公司及專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)。說(shuō)出種種理由，要求調(diào)整銷(xiāo)售業(yè)績(jī)指標(biāo)，或者索取資源、條件、費(fèi)用或政策，這是常態(tài)，總公司不給也得給。

一年到頭，上上下下，整天忙的就是這件事。自上而下，嬉笑怒罵；自下而上，軟磨硬泡。在這種情況下，打不了戰(zhàn)略牌，也打不出戰(zhàn)略牌。

找我咨詢(xún)的目的，就是為了打戰(zhàn)略牌，而不是為了業(yè)績(jī)導(dǎo)向。戰(zhàn)略不是為了去做未來(lái)的事情，而是使現(xiàn)在的事情變得具有未來(lái)意義。說(shuō)白了，就是幫助貴公司選擇正確的事情去做，并使那些現(xiàn)實(shí)的事情能見(jiàn)利見(jiàn)效，未來(lái)有戰(zhàn)略意義。因此，不僅咨詢(xún)項(xiàng)目不能和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤，而且大客戶部也不能和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤。否則，我們所做的事情，一定會(huì)偏離戰(zhàn)略方向和要求的。

大客戶部是各地銷(xiāo)售分公司的支持部門(mén)，由專(zhuān)家或?qū)I(yè)人士構(gòu)成，不從事銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，不應(yīng)該和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤。

從道理上說(shuō)，任何部門(mén)只能對(duì)承擔(dān)的任務(wù)負(fù)責(zé)。如果專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)不能分解任務(wù)，那么大客戶只能對(duì)自己承諾的事項(xiàng)負(fù)責(zé)。前提是，這些事項(xiàng)必須經(jīng)上級(jí)主管確認(rèn)。

咨詢(xún)公司的作用，就是幫助大客戶部完成思考，選擇正確的事情去做，以支持各地銷(xiāo)售分公司完成銷(xiāo)售的開(kāi)拓。

咨詢(xún)公司提供的思路以及建議選擇的事項(xiàng)，一旦被上級(jí)主管確認(rèn)，就可以收取一定的咨詢(xún)費(fèi)用了。這與各地分公司是否完成業(yè)績(jī)指標(biāo)沒(méi)有任何關(guān)系。咨詢(xún)公司收取的只是服務(wù)費(fèi)，不是銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提成費(fèi)。如果大客戶部能夠獨(dú)自完成思考，就沒(méi)必要請(qǐng)咨詢(xún)公司，花這部分咨詢(xún)費(fèi)。

前些年，為什么咨詢(xún)行業(yè)風(fēng)起云涌，咨詢(xún)公司多如牛毛呢？很重要的原因是，很多企業(yè)的專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)太弱，不知道如何去思考一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略命題，不知道如何進(jìn)行策略性的選擇，不知道如何幫助一個(gè)部門(mén)完成整體性思考，并形成具體的行動(dòng)方案。

我給大客戶部提供的咨詢(xún)服務(wù)，非常簡(jiǎn)單：

第一，明確大客戶部的定位，明確各地銷(xiāo)售分公司就是客戶；

第二，弄清楚各地銷(xiāo)售分公司的真實(shí)需求，弄清楚它們?cè)陂_(kāi)拓大客戶方面，需要什么樣的支持和幫助；

第三，對(duì)各地銷(xiāo)售分公司所要開(kāi)拓的大客戶進(jìn)行畫(huà)像，確定目標(biāo)客戶群及其需求特征；

第四，制訂開(kāi)拓大客戶的行動(dòng)方案，以及對(duì)相關(guān)部門(mén)及后臺(tái)的需求計(jì)劃；

第五，對(duì)各地銷(xiāo)售分公司的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn)，在開(kāi)拓大客戶的實(shí)戰(zhàn)中展開(kāi)培訓(xùn)。

我和大客戶總經(jīng)理說(shuō)得很清楚，完成一項(xiàng)咨詢(xún)?nèi)蝿?wù)，就結(jié)付一次費(fèi)用，與貴公司開(kāi)拓的大客戶數(shù)量無(wú)關(guān)。

這是一家大公司，大公司的專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)尚且如此，更何況那些千千萬(wàn)萬(wàn)的小公司呢，它們對(duì)組織與管理的理解程度可想而知。