戰(zhàn)略與年度規(guī)劃要配合變革：管理變革切忌“重術(shù)輕道、重名輕實(shí)、重快輕穩(wěn)”
發(fā)布時(shí)間：2024-05-10 10:55:33
以下文章來源于男哥說管理 ，作者宋柳男
男哥說管理.
本公眾號(hào)從一個(gè)前華為老兵的親身體驗(yàn)，從一個(gè)有著甲方和乙方雙重管理實(shí)戰(zhàn)的視角，聚焦華為管理思想的解讀，解碼華為管理的底層邏輯，分享華為管理在其他公司的落地經(jīng)驗(yàn)，有工具，有案例，有作者的實(shí)戰(zhàn)管理感悟，帶著各位朋友從多緯度去理解和體會(huì)管理藝術(shù)之美
“ 變革是戰(zhàn)略的一部分，如果沒有改變，哪里來的成長的第二曲線。”
我們今天面臨的經(jīng)營環(huán)境比以往任何時(shí)候都充滿著變數(shù)。變化、風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)、收益以交互作用的方式強(qiáng)烈地沖擊著我們的思維觀念、行為方式與價(jià)值取向。一個(gè)企業(yè)必須用其自主能動(dòng)性，不斷應(yīng)對紛繁復(fù)雜的環(huán)境變化，才能生存與發(fā)展。沒有沒落的行業(yè)，只有沒落的企業(yè)。企業(yè)不沒落，要不斷活下去，就必須用創(chuàng)造性思維，主動(dòng)變革，以變求生。
許多企業(yè)在當(dāng)前較低迷的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，面臨較大壓力。這種壓力，拋開外部環(huán)境的變化，主要還是來自于企業(yè)的管理水平低，運(yùn)作效率不高。要過冬，一定要將組織管理變革提到公司生死存亡的高度來認(rèn)識(shí)，管理變革的成功與否已經(jīng)成為我們在未來能否活下去的關(guān)鍵。
推進(jìn)管理變革，其目的是為了增加產(chǎn)出，厲行節(jié)約，提高人均效益，為了改變粗放的運(yùn)作方式，改變過去各級(jí)管理者不對成本負(fù)責(zé)，不對產(chǎn)出負(fù)責(zé)，不對人均效益負(fù)責(zé)的狀況。組織管理如果上不去，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量就得不到持續(xù)的提高，企業(yè)的服務(wù)水平也會(huì)背上高成本的負(fù)擔(dān)。現(xiàn)有的人員規(guī)模就會(huì)不斷蠶食企業(yè)的利潤，研發(fā)力量就沒有辦法圍繞客戶需求快速整合，就沒有辦法不斷推出有競爭力的產(chǎn)品和解決方案。最終，企業(yè)可能面臨“幾不像”的尷尬局面，既不具備大公司快速復(fù)制、規(guī)模運(yùn)作抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，也喪失了小公司快速靈活響應(yīng)的能力。
組織的管理變革的重要性不言而喻，但是實(shí)操起來卻是難度重重，這里面不僅僅有方法論的問題，更多的是需要破除守舊的思維以及銳意進(jìn)取的決心。
面對內(nèi)憂外患，很多公司都會(huì)選擇進(jìn)行管理變革來提升組織效能，這個(gè)時(shí)候往往都會(huì)借助一些外部力量，但是令人遺憾的是，一開始高舉高打的變革宣言，到最后會(huì)逐漸被公司管理的現(xiàn)實(shí)所同化，究其原因，不外乎外部的力量不專業(yè)或者內(nèi)部阻力太大所造成的。
管理變革是一個(gè)從內(nèi)而外，再由外向內(nèi)的復(fù)雜變化，根據(jù)我個(gè)人的管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)來看，管理變革最大的阻力是來自過去成功經(jīng)驗(yàn)以及成功的人，這確實(shí)是一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象，我們一起來分析一下。華為是中國民營企業(yè)的管理能力的巔峰，而華為也是經(jīng)過了很多次不斷的管理變革，慢慢發(fā)展至今成為國人的驕傲，其主要變革歷程如圖所示。
為什么華為可以非常好的融合西方的管理經(jīng)驗(yàn)，逐漸形成自己的管理特色，我個(gè)人認(rèn)為這與華為管理層一直倡導(dǎo)的自我批評(píng)的企業(yè)文化有非常大的關(guān)系。任總對于自我批判這個(gè)工具非?？粗兀J(rèn)為“將軍如果不知道自己錯(cuò)在哪里,就永遠(yuǎn)不會(huì)成為將軍”，這是華為激活組織非常重要的一個(gè)工具。
任總曾經(jīng)總結(jié)過以下的言論“沒有自我批判，我們就不會(huì)認(rèn)真聽清客戶的需求，就不會(huì)密切關(guān)注并學(xué)習(xí)同行的優(yōu)點(diǎn), 就會(huì)陷入以自我為中心，必將被快速多變、競爭激烈的市場環(huán)境所淘汰。沒有自我批判，我們面對一次次的生存危機(jī)，就不能深刻自我反省,自我激勵(lì)，用生命的微光點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)的士氣，照亮前進(jìn)的方向。20多年的奮斗實(shí)踐，使我們領(lǐng)悟了自我批判對一個(gè)公司的發(fā)展有多么的重要。如果我們沒有堅(jiān)持這條原則,華為絕不會(huì)有今天。"
管理變革其本質(zhì)就是要打破固有的枷鎖，釋放新的產(chǎn)能與活力，如果都認(rèn)識(shí)不到自己有問題，那么再好的醫(yī)生也沒有辦法去實(shí)施救助。華為倡導(dǎo)的自我批判原則是三講三不講：講主觀不講客觀，講自己不講他人，講內(nèi)因不講外因，先反思，再總結(jié)，然后落實(shí)改進(jìn)，華為就是這樣不斷清空自己，不斷認(rèn)識(shí)自己的不足來讓組織保持好學(xué)改進(jìn)的奮斗氛圍，如果都覺得自己做的很好，做到位了，也就不可能再有改進(jìn)的動(dòng)力了，清空自己這個(gè)方面華為做的非常的優(yōu)秀。
那么再來反觀我們的現(xiàn)實(shí)情況，在管理變革的調(diào)研階段，很多公司高管在談及很多管理機(jī)制的時(shí)候都會(huì)侃侃而談。
“老師，我們推行XX機(jī)制很多年了，為什么一點(diǎn)效果都沒有，是不是XX工具有問題”
這也是很多公司在學(xué)習(xí)標(biāo)桿公司最容易出現(xiàn)的問題，我歸類為以下三個(gè)方面
這是最顯著的問題，很多學(xué)習(xí)不注意吸收標(biāo)桿公司的底層邏輯，即某些管理機(jī)制的本源，而是刻意模仿動(dòng)作，“形似而神不在”。比如很多公司非常愿意學(xué)習(xí)華為的分錢機(jī)制，分錢固然重要，但是華為的價(jià)值鏈邏輯是創(chuàng)造價(jià)值、評(píng)價(jià)價(jià)值和分配價(jià)值，你都掙不來錢，又沒有科學(xué)的評(píng)估體系，你光學(xué)華為的激勵(lì)體系那不是死路一條嗎，還有之前很多公司學(xué)習(xí)阿里的政委體系，這對政委的人選以及管理權(quán)限的設(shè)置非常挑剔，再就是公司的氛圍文化，如果這些都不具備，學(xué)習(xí)政委體系也只能是空有其表而已。
學(xué)習(xí)標(biāo)桿公司是學(xué)習(xí)他們管理變革的本源和底層邏輯，不是照貓畫虎。
管理變革的邏輯都是隨著業(yè)務(wù)和公司階段不同而定制進(jìn)行的，不是哪個(gè)名氣大就學(xué)哪個(gè)。前幾年大家一窩蜂的學(xué)OKR，其實(shí)很多公司都沒有搞清楚OKR是是什么，怎么適配自己的場景，一擁而上，其中的苦果只有自己才清楚；感覺華為的任職資格好像能解決自己的問題，也不管三七二十一，拿來直接用，結(jié)果把內(nèi)部管理弄得復(fù)雜而效率低下，還有很多很多，市面上出來一個(gè)新東西，覺得大家都在用，也迫不及待地的想去試試，殊不知這些都是管理成本啊，反而是資源的浪費(fèi)。
管理變革不同業(yè)務(wù)，不太可能出現(xiàn)立刻的經(jīng)營結(jié)果的對應(yīng)，反而可能在初期因?yàn)楣芾沓杀镜耐度肟雌饋砗孟駥?jīng)營結(jié)果還有一定的影響，如何決策，就要看一個(gè)公司的戰(zhàn)略定力與管理眼界了。管理變革的周期一般都比較長，其初期很難用量化的指標(biāo)來進(jìn)行效果衡量，標(biāo)桿公司做到的成功的管理變革都是面向未來的的布局以及內(nèi)部效率的提升，這個(gè)沒有辦法直接用收入和利潤來衡量的。
誠然，隨著近十年管理理念信息的不斷對稱，那些過去只存在于專業(yè)咨詢公司的工具和方法論已經(jīng)不再是多么神秘的知識(shí)體系了，但是知行合一多么的難啊，從不知道到知道，從知道到做了，從做了到做到，從做到提升到做好，這是一個(gè)非常漫長的過程，尤其對于管理變革這樣的事項(xiàng)，它不像業(yè)務(wù)模式，只要換個(gè)營銷策略，只要調(diào)整一下價(jià)格，其收入和利潤會(huì)有非常明顯的改變，而管理變革是一個(gè)厚積薄發(fā)的過程，很多人抄襲大廠的管理理念，但是缺乏落實(shí)融合的經(jīng)驗(yàn)，所以很多事項(xiàng)都僅僅停留在“做了”的層面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到“做到”，“做好”的地步，這其中有很大的原因是覺得我過去成功過，這些管理方法我一看也明白，沒有深刻認(rèn)識(shí)到如果理念不隨著工具升級(jí)的話，再好的工具也用不來效果，這就相當(dāng)于把現(xiàn)代的復(fù)雜的武器系統(tǒng)交給古代的武士，他可能覺得還沒有自己的刀劍好用是一樣的邏輯。
這樣的情況在公司管理變革中有些突出的表現(xiàn)點(diǎn)
1、因?yàn)樯蠈佑^點(diǎn)陳舊，某核心關(guān)鍵崗位需要引入的外部高級(jí)人才始終活不下來；
3、明著說執(zhí)行，其實(shí)還是按照老的邏輯在進(jìn)行管理；
4、直接拿來主義，不去研究底層邏輯，抄襲大廠經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)落不了地，又轉(zhuǎn)向自己比較熟悉的陳舊的管理工具與思路；
5、驕傲自滿，不允許外部力量改動(dòng)其固化的管理機(jī)制；
6、固定口頭禪是我們都做了，我們都有，但是結(jié)果非常的糟糕；
管理變革雖然是一把手文化，但是，僅僅只有老板一個(gè)人自我批評(píng)，老板把個(gè)人清空去看待自己的問題顯然也是不夠的，老板畢竟沒有太多的時(shí)間和精力直接參與細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)和修正，非常重要的是核心管理層也要同步和同頻，越是上下齊心的公司，其管理變革的實(shí)施速度以及效果就會(huì)越好。
只有認(rèn)識(shí)到自己的不足，真心想做出改變和調(diào)整的組織和個(gè)人才會(huì)有進(jìn)步的可能，不要讓過去成功的經(jīng)驗(yàn)成為今天阻礙組織提升最大的阻礙。
