刘玥在线观看视频口国产,青娱乐在线视频国产再拍,97在线视频人妻无码一区,福利视频一区二区三区

如何構(gòu)建基于戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理體系

發(fā)布時間：2024-07-09 09:51:39

 

本文整理自張小峰老師新書《戰(zhàn)略人力資源管理架構(gòu)》。

 

績效考核很重要，是一個世界性難題，也衍生了多種績效考核方式，KPI直取戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵控制點(diǎn)，BSC全面衡量企業(yè)發(fā)展的各個要素和維度，OKR強(qiáng)調(diào)激發(fā)無限潛能，EVA不斷測算人力資本價值增值實(shí)現(xiàn)增量分享。但企業(yè)里還是會有各種績效考核的誤區(qū)和敗筆，以下這些情景，在很多企業(yè)中，普遍存在。

 
● 考核主體不健全，只有組織考核，沒有個人考核，管理者亞歷山大，但責(zé)任落實(shí)不下去，員工混飯吃。
● 績效指標(biāo)設(shè)置不合理，明明各部門考核指標(biāo)都完成了，但整個公司指標(biāo)沒有完成，高管看著中層開開心心，鍋卻要自己背。
● 績效指標(biāo)分解邏輯顛倒，考核指標(biāo)自下而上，每個單位自己確定指標(biāo)和目標(biāo)值，年底考核全部超過一百分，無法評判優(yōu)良好中差。
● 目標(biāo)值缺少例行規(guī)則，年年打架年年打，接目標(biāo)時各種借口和理由，年底考核全優(yōu)秀，預(yù)算會常年博弈。
● 評價方式量化不夠，財(cái)務(wù)指標(biāo)外，全部定性打分，明明互相不了解，還要開會360，最后全部老好人，你好我好大家好。
 
種種績效亂象，究其緣由，多半是績效管理的邏輯出了問題。企業(yè)理想的績效管理體系如何搭建？大體上要從組織績效、個人績效、價值觀評價這三個維度入手，才能真正實(shí)現(xiàn)績效管理價值。
 

組織績效要關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵控制點(diǎn)

 
從人力資源管理上升到戰(zhàn)略人力資源管理后，績效管理的核心職能也發(fā)生了變化。過去追求PDCA，追求有效評價優(yōu)良好中差，追求持續(xù)績效改進(jìn)。但忽視了目標(biāo)分解、傳遞和實(shí)現(xiàn)這一最重要的管理路徑。
 
1.績效要為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)
 
要把五年戰(zhàn)略目標(biāo)拆解為年度戰(zhàn)略目標(biāo)，把年度總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略目標(biāo)，把各業(yè)務(wù)板塊年度戰(zhàn)略目標(biāo)分解為市場側(cè)、產(chǎn)品側(cè)、技術(shù)側(cè)、生產(chǎn)側(cè)、組織側(cè)、人才側(cè)等各個職能維度的日常目標(biāo)。
 
戰(zhàn)略目標(biāo)是結(jié)果，實(shí)現(xiàn)結(jié)果需要投入和過程，所以績效還需要關(guān)注過程指標(biāo)和投入指標(biāo)。過程指標(biāo)考核什么？從實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)所需要的競爭策略、業(yè)務(wù)舉措和經(jīng)營動作入手，層層解碼，明確一級二級三級關(guān)鍵成功因素，基于成功因素提取KPI和年度重點(diǎn)工作任務(wù)，并將年度重點(diǎn)工作任務(wù)細(xì)化為具體的行動計(jì)劃。行動計(jì)劃要落實(shí)到動作層面，必須包括計(jì)劃目標(biāo)責(zé)任人、工作WBS分解、進(jìn)度計(jì)劃表、計(jì)劃參與者、預(yù)算表、里程碑節(jié)點(diǎn)、里程碑節(jié)點(diǎn)和責(zé)任人等。計(jì)劃越詳細(xì)，執(zhí)行越有力。
投入指標(biāo)關(guān)注哪些？橫向投入指標(biāo)主要關(guān)注組織整體競爭力和核心組織能力建設(shè)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)必須配套的結(jié)構(gòu)力、向心力、機(jī)制力和人才力，必要的企業(yè)還應(yīng)該關(guān)注信息化系統(tǒng)和數(shù)字化平臺。縱向投入指標(biāo)主要從個人投入、組織過程、整體產(chǎn)出維度來劃分，個人投入端，要將戰(zhàn)略解碼明確的關(guān)鍵行動計(jì)劃，責(zé)任落實(shí)到個人，簽訂個人績效合約，局面最優(yōu)實(shí)現(xiàn)整體最佳。
 
2.績效管理不單單是人力資源管理系統(tǒng)，更是經(jīng)營管理系統(tǒng)
 
做好績效管理是需要頂層思維的，要對企業(yè)整體經(jīng)營管理體系有系統(tǒng)思考，績效管理流程類似，但效果大相徑庭，本質(zhì)原因就是站位不對。HR一定要站在企業(yè)整體視角看績效管理的目的和價值，從企業(yè)一號位或COO的角色來思考如何構(gòu)建有效的績效管理體系，這才是績效有效性的根本解。
 
企業(yè)在明確使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、核心競爭力、商業(yè)模式和近三年的目標(biāo)和重大戰(zhàn)略舉措后，要從戰(zhàn)略規(guī)劃下沉至年度工作計(jì)劃，來承接戰(zhàn)略，分解和落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，并明確配套的資源配置。
 
年度計(jì)劃確定后，還需要明確全年具體的預(yù)算情況，并根據(jù)年度計(jì)劃和預(yù)算情況，和相關(guān)責(zé)任主體簽訂績效合約。而在考核時，不單單只關(guān)注績效合約完成情況，同步也應(yīng)該開展戰(zhàn)略回顧，并審定預(yù)算完成情況。這樣，才是把績效管理體系真正融入企業(yè)經(jīng)營管理體系。
 
華為戰(zhàn)略績效管理體系是BLM+BEM+PBC，按年度滾動實(shí)施。BLM主要關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃，BEM將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到經(jīng)營計(jì)劃和關(guān)鍵任務(wù)，PBC針對關(guān)鍵任務(wù)，將KPI落實(shí)到關(guān)鍵責(zé)任人。
 
華為每年六月份開展戰(zhàn)略洞察及規(guī)劃，識別戰(zhàn)略風(fēng)險和機(jī)會點(diǎn)，通過戰(zhàn)略復(fù)盤、市場洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)，在十一月份之前完成下年度戰(zhàn)略規(guī)劃。同步開展年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的進(jìn)一步細(xì)化，從戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)到業(yè)務(wù)計(jì)劃，并配套相應(yīng)的人財(cái)物資源預(yù)算。十二月底，開始戰(zhàn)略解碼，導(dǎo)出一系列的重點(diǎn)工作，并于第二年年初明確重點(diǎn)工作任務(wù)和KPI，在全年過程中進(jìn)行日常管理執(zhí)行與監(jiān)控，在年底時，績效考核、戰(zhàn)略審視、結(jié)果運(yùn)用一體化運(yùn)行。
 
民企學(xué)華為，國企學(xué)華潤。寧高寧在華潤搭建的6S戰(zhàn)略績效管理體系，也是將績效管理融入經(jīng)營體系中。通過戰(zhàn)略構(gòu)建、戰(zhàn)略落實(shí)、戰(zhàn)略驅(qū)動和戰(zhàn)略執(zhí)行的閉環(huán)，以戰(zhàn)略驅(qū)動組織變革，以戰(zhàn)略地圖進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，以關(guān)鍵績效指標(biāo)檢討戰(zhàn)略，以評價考核激勵經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)，通過人才執(zhí)行力保障戰(zhàn)略落地。并由其提出一整套的管理邏輯。分解為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算體系、管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系、業(yè)績評價體系和經(jīng)理人考核體系。
 
從戰(zhàn)略目標(biāo)到KPI和工作計(jì)劃的過程中，戰(zhàn)略解碼是重中之重，戰(zhàn)略解碼有很多種方法，華為BEM可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略解碼，BSC也可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略解碼，魚骨圖和價值樹一樣可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略解碼。做好戰(zhàn)略解碼，關(guān)鍵是業(yè)務(wù)邏輯和經(jīng)營邏輯，而非管理邏輯，所以戰(zhàn)略解碼一定是一把手工程，需要核心經(jīng)營管理人員的參與，將戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)開展過程中的關(guān)鍵成果因素逐一梳理，想清楚，干明白。
 

3.分類施策，一類一策

 
不同的子公司和部門定位是不一樣的，在整個組織中的價值也不一樣，有時候站在人力資源部的視角難以窺見全貌。在開展組織績效考核時，不同發(fā)展周期、不同業(yè)務(wù)模式、不同區(qū)域、不同經(jīng)營質(zhì)量、不同人員構(gòu)成、不同體制、不同文化和不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，績效考核的策略應(yīng)該是不一樣的。
 
有些子公司和部門，組織對其定位就是打糧食，營收高、利潤率高、利潤額高，才是價值。另外一些子公司和部門，營收絕對值不一定高，但是相對成長速率要快，才能體現(xiàn)高速成長性。
 
國有企業(yè)分類時，有商業(yè)一類、商業(yè)二類、公益類的區(qū)別。
 
商業(yè)一類，主業(yè)處于充分競爭行業(yè)與領(lǐng)域，以經(jīng)濟(jì)效益最大化為目標(biāo)，考核指標(biāo)主要關(guān)注利潤總額、凈利潤、經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率等反映經(jīng)濟(jì)效益、國有資本保值增值和市場競爭能力的指標(biāo)。
 
商業(yè)二類，主業(yè)處于關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，主要承擔(dān)重大專項(xiàng)任務(wù)。考核目標(biāo)在選取經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)外，可增加營業(yè)收入、任務(wù)完成率等指標(biāo)。
 
公益類，主業(yè)以保障民生、服務(wù)社會、提供公共產(chǎn)品和服務(wù)為主，考核指標(biāo)應(yīng)選取成本控制、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、營運(yùn)效率和保障能力等指標(biāo)。
 
國企有分類，民企一樣應(yīng)該有分類。不同功能定位之外，不同周期也應(yīng)有所差異，孵化期的企業(yè)和部門，著重關(guān)注商業(yè)模式驗(yàn)證，從0-1的突破；發(fā)展期，重點(diǎn)關(guān)注成長性；成熟期，則應(yīng)關(guān)注經(jīng)營質(zhì)量和經(jīng)營效益；衰退整合期，可以考察專項(xiàng)任務(wù)完成情況、成本控制、營運(yùn)效率等指標(biāo)。
 
所以在考核時，一企一策，分類施策才能真正實(shí)現(xiàn)考核的價值。從這個角度來看，績效好壞并不是完全的財(cái)務(wù)數(shù)字的靜態(tài)結(jié)果，還是要通盤思考。
 
● 績效好壞，不是絕對值，是相對值；
● 績效好壞，不是靜態(tài)值，是動態(tài)值；
● 績效好壞，不以數(shù)字論英雄；
● 恰當(dāng)?shù)奈恢茫‘?dāng)?shù)臅r機(jī)，做恰當(dāng)?shù)氖虑?，才是績?yōu)者。
 
然而，多年咨詢經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)中，恰當(dāng)最難。
 
4.戰(zhàn)略解碼很重要，指標(biāo)就是指揮棒
 
績效考核兩大難點(diǎn)，考核指標(biāo)和目標(biāo)值。恰當(dāng)?shù)目冃Э己酥笜?biāo)，就像抓住了“牛鼻子”，組織和人才“一牽就動”?？上Ш芏嗥髽I(yè)都是抓住了“牛尾巴”，考核動作大張旗鼓，以戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，勞民傷財(cái)，最后紋絲未動。
 
戰(zhàn)略解碼，就是找企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵控制因素，華為戰(zhàn)略解碼的核心邏輯，是六西格瑪?shù)木婀芾磉壿?，就是從企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，從過去問題頻發(fā)的關(guān)鍵點(diǎn)，從客戶關(guān)注的關(guān)鍵點(diǎn)出發(fā)，一步一步提高經(jīng)營和管理質(zhì)量，靠核心能力贏得市場競爭，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
 
平衡計(jì)分卡可以做戰(zhàn)略解碼，但問題在于財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度一方面不足以展示企業(yè)經(jīng)營的方方面面，另一方面也限制了經(jīng)營管理的經(jīng)驗(yàn)和思維。所以很多企業(yè)并沒有完全以平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略解碼。
 
魚骨圖做戰(zhàn)略解碼效果更好些，華為1998年提出要成為“世界一流通訊設(shè)備供應(yīng)商”的愿景目標(biāo)。但什么才是世界一流？從哪些方面實(shí)現(xiàn)世界一流？公司高層制定了六大關(guān)鍵領(lǐng)域：人與文化、技術(shù)創(chuàng)新、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場領(lǐng)先、利潤和增長。這六個維度都做到世界一流，那華為就是一家世界一流的企業(yè)。
 
一級維度分解后，繼續(xù)細(xì)化，人與文化，繼續(xù)細(xì)化為工作氛圍、文化、能力、HR系統(tǒng)；技術(shù)創(chuàng)新細(xì)化為產(chǎn)品多樣化、響應(yīng)市場速度、研發(fā)的有效性。
 
二級維度分解后，繼續(xù)分解，服務(wù)質(zhì)量，可以繼續(xù)細(xì)分為客戶對產(chǎn)品的抱怨、客戶對服務(wù)態(tài)度的抱怨、產(chǎn)品安裝的單位人工成本、承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時性、準(zhǔn)時完成安裝的百分率、對顧客尋求支援的響應(yīng)速度等十多個指標(biāo)。
 
有了這些指標(biāo)，該考核的考核，該指定專項(xiàng)提升計(jì)劃的制定專項(xiàng)任務(wù)，新的一年里，戰(zhàn)略責(zé)任就傳遞到每個部門、每個管理者、每個崗位和員工身上了。
 
績效指標(biāo)就是指揮棒，考核收入，企業(yè)就會想辦法把收入做上去，考核利潤，不賺錢的項(xiàng)目企業(yè)可能就會舍棄掉。企業(yè)在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時，建議從四個方面入手。
 
● 績效引領(lǐng)，鼓勵企業(yè)不斷突破自我，持續(xù)創(chuàng)造高績效；
● 對標(biāo)審視，提升自身經(jīng)營質(zhì)量；
● 戰(zhàn)略傳遞，有效傳承戰(zhàn)略目標(biāo)落地；
● 責(zé)任下沉，關(guān)鍵任務(wù)、重點(diǎn)任務(wù)、難點(diǎn)任務(wù)有充足的任務(wù)抓手
至此，績效考核就成功了一半。
 

個人考核“德能勤績廉”全面發(fā)展

 

績效指標(biāo)是自上而下層層分解和落實(shí)的，從集團(tuán)目標(biāo)和分子公司部門，到各個部門目標(biāo)，到各個崗位目標(biāo)。當(dāng)然，在考核時，組織維度和個人維度也應(yīng)有所差異。

1.先有組織績效，才有個人績效
 
公司層面戰(zhàn)略地圖，可以細(xì)化至部門層面，部門層面戰(zhàn)略地圖，根據(jù)崗位職責(zé)、個人能力等因素，應(yīng)細(xì)化至個人層面。
 
個人戰(zhàn)略地圖明確后，目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了分解與落實(shí)，個人責(zé)任書、個人任務(wù)表、個人考核表和個人執(zhí)行計(jì)劃表，可以將目標(biāo)傳遞至具體工作。
 
做好組織績效后，就會發(fā)現(xiàn)，個人績效管理太簡單了。
 
2.全面績效，全面評價
 
績效是一個結(jié)果，績效管理是要確?？冃繕?biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，而非簡單的結(jié)果考核。“投入-過程”都會影響績效，所以都應(yīng)該去關(guān)注和評價。
 
個人考核要全面評價，構(gòu)建包括業(yè)績、態(tài)度/行為、客戶、能力、潛力等五個方面的評價體系。
● 業(yè)績指標(biāo)主要根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)和崗位職責(zé)確定；
● 態(tài)度/行為，可以用價值觀考核的方式，也可以按照加減分的方式，通過員工日常工作表現(xiàn)和行為，考察員工工作責(zé)任感和工作態(tài)度；
● 客戶，采取加減分項(xiàng)，作為員工對外工作的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效果等；
● 潛力，主要用來提拔和培養(yǎng)的重要評價依據(jù)；
● 能力，主要關(guān)注完成工作并取得高績效所需具備的核心能力。
很多企業(yè)現(xiàn)在用的人才九宮格，其實(shí)就是業(yè)績和價值觀評價后確定的人才分類。不同格子內(nèi)的員工，后續(xù)發(fā)展措施也有差異。
 
3.“負(fù)向激勵”和“正向激勵”一樣有價值
 
談到激勵，很多人忽視了一個基本邏輯，負(fù)向激勵也是激勵，而且激勵效果更有效。所以績效考核除了針對表現(xiàn)優(yōu)秀的人，給予任職資格晉升、崗位晉升、績效獎金獎勵、年度調(diào)薪等正向激勵措施外?？己私Y(jié)果不理想的人，要針對性給予能力提升培訓(xùn)，薪酬調(diào)整、干部降級、崗位調(diào)整都應(yīng)該配套到位，在必要時刻，甚至可以解除勞動合同，免得互相傷害。
 
當(dāng)然，個人績效考核時，干部考核模式和員工考核模式應(yīng)有區(qū)別，后文我們會詳細(xì)解讀。
 

價值觀考核決定長期發(fā)展空間和機(jī)會

 
一個人走得快，一群人走得遠(yuǎn)。志同道合的人所產(chǎn)生的化學(xué)反應(yīng)，能夠產(chǎn)生1+1+1=111的驚人效果。
 
化學(xué)反應(yīng)是什么？是組織的氣場，是人與人之間的能量，我們在責(zé)任線和能力線中明確提出了企業(yè)要有明確的文化理念、價值觀和奮斗者工程，同時應(yīng)明確奮斗者畫像和奮斗者管理機(jī)制。考核時，一樣要關(guān)注價值觀，開展相應(yīng)的價值觀考核。
 
1.行為體系是價值觀的具象描述
 
2019年，阿里巴巴成立20周年，宣布了“新六脈神劍”，分別是：
 
● 客戶第一、員工第二、股東第三；
● 因?yàn)樾湃?，所以簡單?/section>
● 唯一不變的是變化；
● 今天最好的表現(xiàn)，是明天最低的要求；
● 此時此刻，非我莫屬；
● 認(rèn)真生活，快樂工作；

對每一個價值觀也進(jìn)行了細(xì)化和完善，比如“客戶第一，員工第二，股東第三”，阿里巴巴是這樣解析的，來自阿里對于公司、客戶、員工和股東關(guān)系的思考。當(dāng)把“客戶第一”單獨(dú)提出來的時候，很容易落空成一句口號；當(dāng)將其放到與員工、股東對比的角度來看，才能明白客戶價值的優(yōu)先級與重要性。馬云曾說：“什么時候排出先后次序？就是在碰上危機(jī)的時候，在有沖突的時候，我們一定把客戶利益放在第一位。”

 
并進(jìn)行了相關(guān)行為描述。
 

● 心懷感恩，尊重客戶，保持謙和。

● 面對客戶，即便不是自己的責(zé)任，也不推諉。

● 把客戶價值當(dāng)成我們最重要的KPI。

● 洞察客戶需求，探索創(chuàng)新機(jī)會。

 
在考核時，針對每個人對每項(xiàng)價值觀的行為描述進(jìn)行對比，拒絕中庸的“0-1”打分制：符合給1分,不符合給0分。其中“認(rèn)真生活、快樂工作”為倡導(dǎo),不考核。5條核心價值觀,每條4個行為描述,合計(jì)為20個行為考核總分。升級后的阿里巴巴價值觀,每一條的詳細(xì)清晰“行為描述”,供自評和他評時對照打分。
 
華為也有價值觀評價，叫《勞動態(tài)度評價》，分為管理者和員工兩種類型，不同角色的職責(zé)有差異，所以行為導(dǎo)向也有所差異。華為每年也會開展勞動態(tài)度評價，包括自檢和他評，最后結(jié)果會公示出來。
 
但在結(jié)果應(yīng)用這塊，華為和阿里巴巴略有差異，阿里巴巴采取雙軌制績效評估結(jié)果，價值觀和業(yè)績直接聯(lián)動，華為則更加柔和，價值觀不合格，失去未來的發(fā)展機(jī)會，負(fù)向懲罰較少。
 
2.價值觀考核決定未來發(fā)展空間和機(jī)會
 
阿里巴巴雙軌制考核，業(yè)績按照3、3.25、3.5、3.75、4、5區(qū)分，價值觀按照A、B、C區(qū)分，不同的考核結(jié)果，應(yīng)用有所區(qū)別。
 
● 3.25A、3.25B：需要判斷是小白兔還是放錯位置；
● 3A、3B、3.25C：根據(jù)能力和價值觀不符合程度，決定輔導(dǎo)或辭退；
● 3C：待辭退；
● 5C、4C和3A：不符合“價值觀有助于創(chuàng)造好的結(jié)果”的理念，HR將跟進(jìn)觀察目標(biāo)設(shè)定和評估的問題。
 
企業(yè)在設(shè)計(jì)自己的價值觀評價時，一般采取九宮格方式，業(yè)績“高、中、低”，價值觀“高、中、低”將所有人員進(jìn)行落位。不同類型的人員，未來發(fā)展策略應(yīng)有差異。
 
根據(jù)業(yè)績及價值評價分為六類人：一類重點(diǎn)培養(yǎng)，明日之星；二類業(yè)績突出，利益捆綁；三類價值觀突出，持續(xù)培養(yǎng)；四類普遍員工，穩(wěn)定為主；五類后進(jìn)生，進(jìn)行專項(xiàng)幫扶；六類問題生，早日清退。
 
有了目標(biāo)的層層分解和傳遞，責(zé)任從公司層面就能夠傳遞到個人，有人才、有目標(biāo)、有激情，目標(biāo)就有了實(shí)現(xiàn)的依據(jù)。人力資源管理實(shí)踐就是這樣，要靠機(jī)制，讓人成為“拼搏者”、“奮斗者”、“進(jìn)取者”。
 
當(dāng)然，績效做好了，回報(bào)也很重要，后文我們會繼續(xù)分享，激勵資源應(yīng)如何進(jìn)一步分配，讓人才能夠有源源不斷的動力和激情。
公眾號二維碼