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拐點時刻,企業(yè)的頂層設(shè)計VS底層邏輯

發(fā)布時間:2024-07-23 10:43:25

 

 

完成對企業(yè)經(jīng)營底層邏輯的重新認(rèn)知,這是頂層設(shè)計要解決的第一個問題。

文約5100字 | 預(yù)計閱讀13分鐘

 

  • 作者 | 郭偉  華夏基石副總裁、首席人力資源專家,華夏基石首席人才官CHO訓(xùn)戰(zhàn)導(dǎo)師
  • 來源 | 華夏基石管理評論(guanlizhisheng2015)
  • 管理咨詢、培訓(xùn)業(yè)務(wù)合作 | 010-62557029,13611264887(微信)

 

 

我談以下三個問題。

1.什么是頂層設(shè)計?
2.為什么現(xiàn)階段企業(yè)高度關(guān)注頂層設(shè)計?
3.頂層設(shè)計到底解決什么問題?
 

什么是頂層設(shè)計

 
頂層設(shè)計對應(yīng)的詞叫底層邏輯。頂層設(shè)計一詞源于工程學(xué)中的概念,與工程一樣,企業(yè)的各項活動啟動前要先有藍(lán)圖,藍(lán)圖的背后就是構(gòu)建這個藍(lán)圖的底層邏輯。而理清楚一個事情的底層邏輯之后,形成對終端整體、系統(tǒng)的思考,就叫頂層設(shè)計。這就是頂層設(shè)計描述性的概念。

在企業(yè)里面,頂層設(shè)計到底包括什么內(nèi)容?我把它概括成“一個目標(biāo),兩個主題”。

“一個目標(biāo)”是以持續(xù)經(jīng)營為目標(biāo),企業(yè)的頂層設(shè)計核心問題是要解決企業(yè)如何才能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)經(jīng)營這個最大目標(biāo)。

“兩個主題”,第一個主題是以始終保持戰(zhàn)略選擇正確作為前提,就是如何能夠保證每次的戰(zhàn)略選擇是正確的,即德魯克所講的“做正確的事”。第二個主題是始終以組織能力建設(shè)為基礎(chǔ),最終落腳在組織能力的持續(xù)提升上。也就是說,“持續(xù)經(jīng)營”這個目標(biāo)要落實在戰(zhàn)略和組織能力這兩個方面。

我理解的,頂層設(shè)計實際上是從公司的基本理念、公司的戰(zhàn)略、公司的組織、公司的領(lǐng)導(dǎo)力、人力資源、管理系統(tǒng)、品牌形象、社會責(zé)任等各個方面圍繞著“一個目標(biāo)”“兩個主題”所展開的系統(tǒng)化思考。

 

我在某家企業(yè)的咨詢服務(wù)中,把這“一個目標(biāo)”“兩個主題”凝結(jié)成以下幾個關(guān)鍵詞。

立世,企業(yè)存立于世的思考是什么?基本理念、使命和價值觀是什么?

立業(yè),事業(yè)如何確定?戰(zhàn)略選擇是什么?

立企,企業(yè)的組建和構(gòu)成、運行模式,也就是組織的建設(shè)原則和運行的基本理論是什么?

立人,在人才、人力、人員、人力資本方面的思考和管理體系構(gòu)建邏輯是什么?

立治,治理體系和管理體系按照什么樣的邏輯來展開?

立言,自身對外展示的形象、話語體系,承擔(dān)的社會責(zé)任有哪些?

以上這些內(nèi)容,我認(rèn)為是企業(yè)進(jìn)行頂層設(shè)計時要思考的問題。

頂層設(shè)計,事實上是源于彭劍鋒老師牽頭人民大學(xué)的幾位教授在《華為基本法》起草過程中展開的一系列思考,他們不僅是幫著華為設(shè)計了一套具有華為特色的管理體系,更是厘清了企業(yè)管理的底層邏輯。這方面內(nèi)容苗兆光老師進(jìn)行過詳細(xì)解讀,實際上《華為基本法》是回歸到了管理底層的、基本的邏輯,所謂企業(yè)管理的常識,進(jìn)而展開的思考。

正因如此,《華為基本法》里面的內(nèi)容具有普適性,并不只是適合華為,而是所有企業(yè)的思考點都是這樣的邏輯。

 

 

為什么現(xiàn)階段企業(yè)高度關(guān)注頂層設(shè)計

 

其實所有的企業(yè)都需要回歸底層邏輯進(jìn)行系統(tǒng)化的思考,最近兩三年我們接到的頂層設(shè)計的咨詢服務(wù)項目就很多,很多企業(yè)本來是想做薪酬設(shè)計,或者是做組織變革規(guī)劃,最后發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)化的思考其實沒有完成,這種情況下做模塊的優(yōu)化事倍功半,很多甚至落不了地,因此最后都轉(zhuǎn)成了頂層設(shè)計的項目。為什么企業(yè)近兩年會關(guān)注到頂層設(shè)計與企業(yè)的系統(tǒng)思考?我認(rèn)為是企業(yè)家普遍面臨以下兩大焦慮。

 

(一)對大勢的焦慮

目前整個國家的發(fā)展處于大勢(指大趨勢、大局勢,以下同)的拐點上,中國改革開放40余年來始終是朝氣蓬勃,向上發(fā)展的,所以給大家造成了一種錯覺,就是經(jīng)濟(jì)會這樣一直向上向好。過去在考慮企業(yè)問題的時候,前提假設(shè)都是建立在宏觀經(jīng)濟(jì)始終是向上發(fā)展的。就像投資家張磊說的,大家其實都是坐著電梯上來的,結(jié)果有的企業(yè)家認(rèn)為“我是打著太極拳上來的”,有的說“我是做著俯臥撐上來的”,大家把成功因素主要歸結(jié)于自己,而沒有看到過去幾十年高速發(fā)展的大勢因素。

現(xiàn)階段,國際大勢和國內(nèi)大勢明顯處于拐點,這種狀態(tài)給企業(yè)家?guī)韺ξ磥戆l(fā)展的焦慮。大勢主要體現(xiàn)在三個方面。

 

1.逆全球化、民粹主義、局部戰(zhàn)爭這一系列外部環(huán)境的大勢拐點,導(dǎo)致企業(yè)家信心受挫,對未來產(chǎn)生困惑。

以往我們看到企業(yè)家的狀態(tài)都是朝氣蓬勃的,大家談起來都是講企業(yè)怎么做大、怎么發(fā)展、怎么做強,而現(xiàn)在考慮問題的時候越來越回歸到企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)問題,即首要解決的是未來企業(yè)能不能生存的問題,信心極大受挫。

 

2.國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)政策的變化,我們從代工生產(chǎn)、低端生產(chǎn)服務(wù)向高端的制造、高端的創(chuàng)意創(chuàng)造進(jìn)行整體升級。

國家的激勵政策和產(chǎn)業(yè)調(diào)整政策也在發(fā)生巨大的變化,而且這種變化不是漸進(jìn)式的,實際上是在兩三年之內(nèi)迅速發(fā)生的轉(zhuǎn)變。這種情形下,以往很多成功的行業(yè)及很多成功的企業(yè),有措手不及之感,企業(yè)家原有的成功經(jīng)驗開始全面失效,以往獲得的成功的前提假設(shè),現(xiàn)在也不成立了。

前幾日我們還在與一個老板討論這個問題。他的思路還是以往的圈資源、引投資,把夢想實現(xiàn)。我說,這個思路已經(jīng)過時了,以往你用一個有關(guān)夢想的故事就可以獲取資源,再把夢想變成現(xiàn)實(事實上,大部分人拿到投資后并沒有按照當(dāng)初的夢想去干,或者說只完成了20%甚至更少,完成30%~40%的企業(yè)家就算很有良心了),而現(xiàn)在這個邏輯已經(jīng)不成立了,投資者更多的是給你錦上添花,讓已經(jīng)成功的事業(yè)再擴(kuò)大規(guī)模,而不是幫助你從零開始去完成夢想。整個產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的運營邏輯發(fā)生了巨大變化,所以一代企業(yè)家的經(jīng)驗面臨重構(gòu)的問題。

 

3.經(jīng)營模式發(fā)生了變化,以往機會成長型邏輯在面臨技術(shù)創(chuàng)新和全面數(shù)字化升級時,會涉及現(xiàn)有經(jīng)營模式的解構(gòu),以及新的模式創(chuàng)造的問題。

那些取得過成功的企業(yè)家,現(xiàn)在普遍在擔(dān)憂企業(yè)到底還能不能繼續(xù)發(fā)展,甚至還能不能繼續(xù)生存,這是最大的問題。尤其這兩年失敗案例此起彼伏,千億、萬億級的企業(yè),一朝失勢、滿盤皆輸,令人唏噓和焦慮。

 

(二)對企業(yè)自身發(fā)展的焦慮。

企業(yè)自身發(fā)展的邏輯遭遇了大勢拐點的刺激和企業(yè)自身的生命周期問題,使得整個企業(yè)的發(fā)展邏輯正發(fā)生著悄然的變化。彭劍鋒老師近兩年來一直在強調(diào)這方面的內(nèi)容,我結(jié)合彭老師的觀點把當(dāng)前企業(yè)自身的問題總結(jié)為三點。

 

 

1、從機會成長型向長期主義過渡。

剛才主持人講了,華夏基石近些年一直在強調(diào)長期主義,就是因為我們看到,改革開放40余年來,因為中國的市場很大,機會很多,人民生活水平全面提升的機會點也多,所以導(dǎo)致中國市場上機會主義盛行,即便有些企業(yè)家洞見到長期主義,但在巨大的現(xiàn)實機會誘惑下,仍然走的是機會主義道路,并沒有把資源投入到長期發(fā)展上。

記得2000年左右,我們想要為企業(yè)做生產(chǎn)咨詢服務(wù),卻發(fā)現(xiàn)在中國沒有市場,因為很少有企業(yè)能夠安下心來,踏踏實實把生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈、產(chǎn)銷研協(xié)同打磨得更加精細(xì)化,大家的關(guān)注點更多的是在拓展市場上、在新模式的創(chuàng)新上,關(guān)注的是如何迅速獲得10倍、20倍的收益。這是過去二十多年企業(yè)里普遍存在的情況。

而現(xiàn)階段,無論是制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)回歸和產(chǎn)業(yè)升級,還是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展模式反思,系列的變化標(biāo)志著中國企業(yè)從機會主義向長期主義過渡的拐點時刻。未來一段時期,想要獲得成功的企業(yè)要堅持長期主義,不能再有賭徒思想,享受贏得一局、兩局的狂歡,而是要贏得長期的“賭王”的勝利:敢于為未來下注,久久為功,“剩”者為王。這意味著企業(yè)經(jīng)營邏輯要發(fā)生顛覆性的變化。

 

2.價值發(fā)生了變化,從投資者價值最大化向企業(yè)價值最大化轉(zhuǎn)型。

過去探討企業(yè)經(jīng)營價值時,是從財務(wù)角度上去理解的,認(rèn)為是股東價值最大化,但現(xiàn)在學(xué)界和業(yè)界提出“企業(yè)價值最大化”這個概念。怎么理解?以往我們更多的是從純財務(wù)的角度理解企業(yè)價值的,認(rèn)為企業(yè)價值最大化是指除了股東以外其他利益相關(guān)者共贏,把這個理解為“企業(yè)價值最大化”。但這不夠深刻,不夠到位,因為從價值的角度來講,所謂價值就是對他人的有用性,企業(yè)作為一個主體它對誰有用?對人類、對社會、對環(huán)境、對政府、對社區(qū)、對投資者、對合作伙伴、對客戶、對員工都有用,那么企業(yè)最終的價值最大化就要放在所有的外部要素環(huán)境當(dāng)中,而不能僅從財務(wù)角度考慮。

企業(yè)經(jīng)營最終的價值和目的,也就是企業(yè)的終極使命到底是什么?2009年的時候,美國上百家創(chuàng)新公司的CEO就聚集在一起思考這個問題,他們達(dá)成一個共識,認(rèn)為企業(yè)的使命既不是實現(xiàn)股東價值最大化,也不是企業(yè)價值最大化,而是為人類的美好生活持續(xù)創(chuàng)新。

進(jìn)入21世紀(jì),尤其是近些年,一系列重大變化使得企業(yè)價值的思考更加迫切,企業(yè)到了必須重新思考和定義經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營價值的時候了,這就會帶來企業(yè)經(jīng)營管理中一系列概念的變化。比如彭劍鋒老師經(jīng)常強調(diào)科技向善,我們在企業(yè)里講,一方面是追求科技向善,科技不能作惡;另一方面,科技還得“維新”,如果持續(xù)在舊框架里折騰,沒有實際的創(chuàng)新,企業(yè)價值也無法得到體現(xiàn)。所以,對于企業(yè)價值的重新思考和定義,需要對企業(yè)經(jīng)營的整體系統(tǒng)進(jìn)行重新估量與設(shè)計。

 

3.一代創(chuàng)業(yè)人面臨著集體退休,企業(yè)到了必須要進(jìn)行交接班的時刻。

改革開放以后的創(chuàng)業(yè)人、企業(yè)家因為年齡因素現(xiàn)在基本上都面臨著要離退的情況。這種情形下,企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營、交接班問題就擺到了桌面上,企業(yè)不僅面臨大勢的拐點、經(jīng)營理念的拐點、價值主義的拐點,還面臨著經(jīng)營決策者轉(zhuǎn)換的拐點。不管是家族二代接班還是經(jīng)理人團(tuán)隊接班,核心的問題在于,接班人面臨的環(huán)境不同于上一代企業(yè)家,而且往往不具有上一代企業(yè)家的投入精神,這些因素必然會轉(zhuǎn)化出一個問題,那就是企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)的重構(gòu)問題,必須要實現(xiàn)科學(xué)決策機制的構(gòu)建和管理機制的重構(gòu)。這是中國大部分民營企業(yè)目前面臨的共性問題。

總結(jié)一下,我認(rèn)為有六個關(guān)鍵詞能概括上述企業(yè)家的焦慮和企業(yè)持續(xù)經(jīng)營要面臨的挑戰(zhàn):一是信心;二是經(jīng)驗;三是模式;四是價值觀;五是組織能力;六是持續(xù)經(jīng)營。

 

 

頂層設(shè)計到底解決什么問題

 
企業(yè)頂層設(shè)計的目的,彭劍鋒老師總結(jié)出來的兩句話說得很明白了,“完成企業(yè)家的系統(tǒng)思考和經(jīng)營團(tuán)隊的共識”。如果再加一句,我認(rèn)為是,完成對企業(yè)經(jīng)營底層邏輯的重新認(rèn)知,這是頂層設(shè)計要解決的第一個問題。

具體來講,剛才談到的無論是大勢的拐點,企業(yè)自身發(fā)展的拐點,還是企業(yè)家的接班問題,都會面臨從企業(yè)家的個人思考到經(jīng)營團(tuán)隊的共識的問題。現(xiàn)階段比以往任何一個時候都需要經(jīng)營團(tuán)隊的共識,需要打造經(jīng)營團(tuán)隊,并且在經(jīng)營團(tuán)隊當(dāng)中形成共識。最近一段時間我們在企業(yè)中講高層治理,實際上就是解決高層的決策機構(gòu)和決策機制的建設(shè)和構(gòu)建產(chǎn)生的問題,在對很多企業(yè)進(jìn)行訪談后,發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)在普遍存在高層團(tuán)隊缺乏共識的問題。

以前我們談管控,更多的是著眼于管控條線和流程條線的結(jié)合,但是現(xiàn)在管控上端的決策機制和決策組織發(fā)生了很大的變化,我們簡單概括為從“一黨制”向“經(jīng)營團(tuán)隊制”的過渡。不管是二代接班還是經(jīng)營團(tuán)隊接班,企業(yè)都面臨如何從“一黨制”向“經(jīng)營團(tuán)隊制”過渡;從“人治”向“法治”過渡;從個人的決策向機制化決策過渡的問題。

因此,現(xiàn)在比以往任何時候都需要打造企業(yè)的經(jīng)營團(tuán)隊,并在經(jīng)營團(tuán)隊當(dāng)中形成共識。目前來講,哪家企業(yè)在經(jīng)營層面能夠形成一支企業(yè)家隊伍,有共同追求、共同愿景、共同價值觀,以及共同的行為準(zhǔn)則、共同的決策能力,哪家企業(yè)就能最早打造出這個企業(yè)家群體組織,持續(xù)經(jīng)營的成功概率也就更大。企業(yè)的接班問題已經(jīng)不是一個純粹的人選的接替問題了,而是整個機制重構(gòu)的問題,而這正是頂層設(shè)計首先要解決的問題。

 

頂層設(shè)計要解決的第二個問題是系統(tǒng)思考。

企業(yè)天然的是問題導(dǎo)向型,因而在企業(yè)內(nèi)部長期運行和自我演化過程中,自然就會把企業(yè)系統(tǒng)化的問題處理得碎片化。大家在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行討論的時候會發(fā)現(xiàn),都是點狀的問題,比如老板決策以后怎么辦,未來戰(zhàn)略決策怎么運行,等等,很難實現(xiàn)系統(tǒng)化和體系化、邏輯化。這就是企業(yè)思考狀態(tài)碎片化,碎片化的研討狀態(tài),碎片化的執(zhí)行狀態(tài),導(dǎo)致企業(yè)的管理系統(tǒng)和組織系統(tǒng)是分崩離析的,出現(xiàn)相互矛盾、相互抵觸,難以形成系統(tǒng)合力。同時也會導(dǎo)致內(nèi)部機制和管理復(fù)雜化,看起來是一堆的管理活動,一堆的人在處理這些事,但是產(chǎn)生不了很大的效率,效能低下。

在現(xiàn)階段規(guī)模達(dá)到一定程度的企業(yè),是時候需要重新系統(tǒng)化的思考了,尤其是在面臨三大拐點的時刻,企業(yè)需要重新系統(tǒng)化地進(jìn)行梳理和整合,以實現(xiàn)內(nèi)部的“消腫”和內(nèi)部系統(tǒng)化的重構(gòu)。這是頂層設(shè)計要完成的動作,也就是要從基本理念著手,再到戰(zhàn)略、組織、人員、管理,最終形成系統(tǒng)自洽,減少不必要的管理活動、不必要的管理組織和不必要的管理人員,實現(xiàn)效能最大化。這就是企業(yè)頂層設(shè)計的目的與可創(chuàng)造的價值。
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