早在2011年，中國第一場以人效為主題的論壇在北京舉辦，主題是“人效提升、基業(yè)長青”。13年之后，我們又在蘇州獅山腳下舉辦一場人效管理的論壇。

為什么是現(xiàn)在？人效這個話題在當下為什么又熱鬧起來？這是因為人效管理是企業(yè)的必由之路，這也是我今天要給到大家的第一個人效管理建議。

人效管理是企業(yè)的必由之路：從效能，到人效、勞效，指向“重復的人干重復的活“

我們先看一個公式，這個公式看起來很復雜，Q=A*L^α*K^β。

分享到這里，我想大家都能理解，現(xiàn)階段對企業(yè)而言可以努力的只有勞動生產率，因為全要素生產率是全社會整個國家在努力，資本生產率我們基本無能為力，這是大趨勢。

這也是為什么人效管理是企業(yè)的必經之路，勞動生產率的提升是所有企業(yè)必然的選擇。

勞動生產率代表什么？我認為包含三個層次，組織效能、人才效能和勞動者效能，從宏觀面到微觀面，從組織的效能到人才效能，再到勞動者效能，本質上都是“人”。

變革性的人效管理需要躺在組織溫床上：從HR推動，到業(yè)人財融合，打造基于共識的人效管理

如果企業(yè)真的做變革性的人效管理，一定要注意組織的環(huán)境，為什么？

做人效管理，最可怕的場景就是：

很多老板會找到HR說，我們要提升人效，麻煩你們牽頭把這件事情做起來。很多董事長、CEO不愿意和業(yè)務部門說做人效，只會給HR說，因為他認為這是人的事。

這恰恰是最大的悖論，當HR要人效，業(yè)務要增長的時候，沖突就來了，最后往往會塑造出HR和業(yè)務部門相互不信任的狀態(tài)。太多的公司花了很多精力做人效，但只有一個HR部門在推動，最后不但沒有成效，還變成HR與業(yè)務部門互相指責。

那到底怎么推動人效管理呢？

我們的方案是業(yè)務掛帥、人力參謀和財務保障，業(yè)務部門一定要牽頭做人效，業(yè)務部門要掛帥。這個場合之下，HR到底可以做什么？

上圖下方的一段小字很關鍵，就是HR要通過戰(zhàn)略共創(chuàng)會、經營分析會、人效共識會促進老板與業(yè)人財團隊的融合，這是做人效管理的首要前提，業(yè)務部門、財務部門、HR部門以及老板這四個單元要達成共識。

如何達成共識？有幾個會議很關鍵，戰(zhàn)略共創(chuàng)會、經營分析會、人效共識會等等，核心就是促進老板與業(yè)人財團隊的融合，達成做人效管理的共識，有了這個共識再去做。沒有共識千萬不要貿然推人效管理，或者推動轟轟烈烈的人效管理，要提升20%或30%的人效，干到最后不是革別人的命，而是革HR自己的命。

時間是以一種“幽靈形態(tài)”存在的：從關注人效，到關注元效到關注時效，指標更加精益化

做人效管理的第一步就是要有指標，有很多的指標，最常見的就是人均利潤、人均產值、人均收益等等。具體要什么指標，用哪一個指標？

我們一起先看看國家層面的人效指標。

首先，下圖中左上角的圖是中國國家統(tǒng)計局發(fā)布的最新的一份報告，它顯示了過去五年中國的全員勞動生產率指標，這是國內生產總值除以每年的就業(yè)人口得出來的人均產值。2023年中國的企業(yè)人效，就是人均產值達到16萬。這張圖的數(shù)據(jù)很好看，從中國2013年開始發(fā)布人效全員生產率指標，勞動生產率每年都在上漲，而且每年都上漲5%~6%。

然后，我們再來看美國的勞動生產率，美國在他們的勞工統(tǒng)計局網站上也發(fā)布勞動生產率指標，并且是從1947年就開始統(tǒng)計勞動生產率的指標。

從這兩張圖，我們可以看出中美人效指標的對比有什么區(qū)別？

中國的人效指標，我們只能看到兩個變量，一個變量叫產出，一個變量叫人數(shù)，因為我們是用創(chuàng)造的生產總值除以人頭。

而美國勞工統(tǒng)計局的數(shù)字上可以看到產出，看到人數(shù)，同時還能夠看到單位時間的成本，單位時間的薪資以及工時，為什么會看到這個數(shù)據(jù)呢？因為美國勞動生產率的指標是以產出除以工時計算的。

這給我們帶來的啟發(fā)是：無論是國家、區(qū)域還是公司，都存在著三種人效指標，從“人效”到“元效”到“時效”，如果說所有人效公式的分子都是所創(chuàng)造出的產出，那分母可以是人頭、成本、時間，所以有“人效”——人均產值、人均毛利、人均凈利等，“元效”——元均產值、元均毛利、元均凈利等，還有“時效”——時均產值、時均毛利、時均凈利等。

從人頭到成本，到時間，我認為其實揭秘了勞動生產率的本質，做人效通常首先想到的都是裁員、優(yōu)化、人力淘汰。但是不同人的成本差異很大，有一些公司人比你少，但是成本比你高，如果我們更加精益化，我們應該減少人力成本，少付出工資成本。

但是注意了，成本的背后是什么？一個員工到一家公司上班，付出去的是什么？

其實一共付出三樣東西，時間、才華和意愿。首先付出的就是時間。

剛剛我們談生產要素里只談到勞動者，談到了資本，沒有談時間，但是時間恰恰是最重要的“幽靈”般存在的狀態(tài)，你看不到它，也感受不到它，但它卻是人效里最關鍵的要素。

不在表面做文章，直擊內核見真章：從關注效益，到關注效率和效因，構建“回歸于人”的全面指標

企業(yè)如果要深入做人效分析和管理，人效指標就不僅僅是人效、元效和時效。因為這三個指標是最終的結果。

當你從別家上市公司的財報當中看到人家的人均利潤、人均收入時已經晚了，你只知道你比別人家差了，但不知道原因是什么。就好比你的孩子考了85分，別人的孩子考了95分，不好意思，你家孩子比別人考得差，但為什么差？你并不清楚。

當我們做人效管理的時候，希望提升人效，而不僅僅是知道人效水平。所以，不在表面做文章，直擊內核見真章。人效到底有哪些指標呢？

未來我希望大家面對這個問題時，能記住下圖這張人效畫布，這是我們提供給大家的工具。

我們將人效指標分為三大類，效益、效率和效因。

效益就是以財務指標評價人效做得差還是做得好，這是財務/評價類的指標，也是最直接的人效指標，它是結果性指標，代表著我們的水平或目標。怎么才能讓效益指標變好呢？一定是業(yè)務、生產、流通等所有直接在前線作業(yè)的部門的效率提升了，只有他們的效率提升了，我們的效益才可能變好。

所以第二類指標叫效率類指標，體現(xiàn)為業(yè)務部門表現(xiàn)的指標。我把這類指標分成三大類：

1. 單位效率。反映的是某一個單位下的效率，比如說小時產出，小時銷售量、出杯量、翻臺率。不同行業(yè)和業(yè)務的單位效率指標差異很大，之前有一家公司告訴我他們公司的人效指標是一頭母豬一年的產出量。我開玩笑說這不是人效，是豬效，是豬的年度生產力指標，但對于畜牧業(yè)而言，其實反映的就是他們的生產效率。

2. 標準工時。完成一件事情需要多長時間，單位效率越高越好，標準工時越少越好。

3. 結構效率。結構效率就是效率的某一個維度分析。當我們去分類業(yè)務過程時，可以分成好多部分。比如質量效率，產出的質量好，良率高，只是效率中的一個部分，再比如過程效率，銷售部門談的就是過程效率，每一個銷售階段效率都要提升轉化率，還有生產部門、制造部門喜歡用的OLE，這些指標都是結構效率。

第三類指標是HR部門的，我稱之為效因類指標，它們是回歸到人的，但又能驅動結果達成的指標。

既然談人效，我們需要從人身上做文章，因為人可以驅動效率，進而再驅動效益。

關于人的指標很隱性的，是很難被衡量的，但恰恰又是最重要的，無論是效益類還是效率類，本質上都是結果和表現(xiàn)，只有“人”才是根因。

效因類指標又可以分成六大類指標，就是數(shù)量類、結構類、成本類、時間類、技能類和動能類，是我們做人效時候非常重要的六個重要的因子。

從效益到效率到效因，很大的變化是從外顯的指標到最隱秘的指標，從關注結果到尋找原因，從關注產出到關注人，當我們回到人的時候才知道根因在哪里，只有把整個人效指標畫布建立起來，人效管理才是全面系統(tǒng)的，才是歸根到因的體系。

指標的背后不僅是算術，還有藝術、魔術：從關注指標比較，到關注應用和診斷，發(fā)揮指標的能動價值

有了這么多人效指標后，可以用來做什么呢？

如果只是去統(tǒng)計、對標，那指標可以視為一個算術題，我們可以做環(huán)比、同比，或是與計劃值對比都可以，同時它也可以與其他部門對比、與遠方比、與行業(yè)先進比、與競爭對手比。通過比較和對標可以知道我們人效的是相對好還是差的。除此之外我們還可以算出人效基準值是多少，高標值是多少。總之有很多對比方式。

指標還是一種藝術，為什么是一種藝術呢？很多公司，通過實時看板呈現(xiàn)一線員工的人效指標，這個時候指標就能發(fā)揮威力。人效指標看板的本質就是讓人效指標被看見，只有被看見才是真實的，指標只有被看見才能發(fā)揮威力，激發(fā)出背后的力量。

指標還是魔術，為什么？

指標有很多用處，我們可以利用人效指標去預測生產結果，生產線上可以用節(jié)拍值預測生產量，利用元效指標可以做薪酬包測算，還可以利用人效指標進行定崗定編，可以設計成組織績效、個人KPI、獎金、人才結構、勞動力盤點，甚至我們可以利用人效指標診斷我們的業(yè)務是好還是壞，這個時候你會發(fā)現(xiàn)人效指標有很大的魅力和魔力。

當然還可以利用人效指標做差距分析，如果人均利潤規(guī)定基準是10，為什么這個月沒有達到10？然后找差距點進行根因分析，才能找到痛點，最后改善人效。所以說指標也是一種魔術。

聚焦時間、技能、動能三因子：從關注勞動者外在因子，到關注內在因子，堅持長期主義

當我們識別出了人效痛點，找到人效差距后，到底如何改善人效呢？

如果大家關注了《人效九宮格白皮書》，你會知道蓋雅提供了B-Top方法論的模型，我們今天不談大模型，而是回歸到人的六個因子，其中有三個因子叫數(shù)量、結構、成本，這三個因子什么意思？

特斯拉萬人大裁員，就是減少數(shù)量。我們也可以降薪，可以降成本。還有結構，我們員工有各種各樣的結構，例如職能單位和前線單位的比例，還有員工、正式工、臨時工的比例等等。

但是，從外在三因子出發(fā)，實際做的是“降本”的工作，人是沒有價值感的，人被當成了生產要素的一部分，被視為客體去看待，人這個時候是卑微的。當勞動者是作為客體存在的，調節(jié)的是群體，更多的是降本，但是可以短期見成效。

如果真正地談人效管理的時候，我們希望大家從外在三因子調整到內在三因子，也就是所謂的時間、技能和動能。我們希望縮減員工工時的投入，增加技能，提升動能。這時，人是作為主體被賦能，被發(fā)展，被優(yōu)待的，被視為員工的一分子去看待的。所以，當勞動者是作為主體看待的，調節(jié)的是每一個個體，更多的是增效，但是一定是長期才能見成效，短期成效不一定明顯。

當我們通過傳統(tǒng)的管控式的提效，就不可能一直降成本、調結構，也不可能一直調數(shù)量，數(shù)量總歸是有限的，所以一定要從傳統(tǒng)的、粗放式、管控式、短期見成效的模式向我們長期的提效、賦能模式轉變，即從外在因子向內在因子轉變。這并不是說外在因子不重要，只是從長期發(fā)展來看，勢必要經歷轉變的過程，不可能一直停留在外在因子。

我剛剛提到員工在一家公司拿工資要付出三個東西——時間、才華、意愿。

馬云之前在湖畔大學講課的時候說，我用工資購買員工的時間和員工的才華。實際上我們還購買了一樣東西就是員工意愿，你花了時間，員工也有能力，但是如果沒有意愿，也可能不是最高效的。

所以我提出了一個勞動者身上的效能飛輪（參考上圖）。

注意，當有高產出的時，如果獲得的回報是不足夠的，效能飛輪也會斷掉，高回報才會產生高動能，有了高動能又會付出更多，所以高動能、高產出、高回報，效能飛輪才會運轉起來。所以，我們不要總想讓員工付出更多，讓員工付出自己無限的時間、無限的才華和無限的意愿，也要給員工高額的回報。

對應聚焦到時間、技能、動能三因子中，最重要的是后面兩個，對企業(yè)來說，恰恰需要的是高回報、高動能。

滿足人性、激發(fā)狼性、培育神性：從關注控制，到關注賦能，提升勞動者的主體性

如何讓員工有動能，我們提出了“三性”，滿足人性、激發(fā)狼性和培育神性。滿足人性叫愿意上班，激發(fā)狼性是員工愿意加班，培育神性就是員工不想下班，當然這是玩笑話。

什么是滿足人性，其實就是保證公平，滿足需要，兌現(xiàn)承諾，具體而言就是有工資、有獎金、有職業(yè)生涯。

員工愿意開開心心來上班，但卻不能保證員工一定狼性的，怎么讓員工愿意加班干活？這就需要激勵有安全感、即時性、差異化，這里我們需要一個很重要的工具就是激勵性薪酬。

用激勵性薪酬讓員工能清晰知道，付出與回報之間的必然關系，這就是安全感，就是激發(fā)狼性。用激勵性薪酬讓員工做到差異化，不是做100給100塊，不是我做50你就給我50塊，而是標準是80分，你做到100，我給你200塊，這是差異化，只有差異化才能讓員工感受到成就感。另外，我今天表現(xiàn)好，不是明天發(fā)給我工資，而是今天就把獎金打到位，這叫即時性。有了即時性、安全感和差異化，員工才愿意加班，愿意干更多的活。

什么是神性，就是自我驅動的，我是使命驅動的，是上帝讓我來上班的，擁有強烈的組織的承諾，這里需要員工有高度的使命感、親近性、擁有權利等等。

這里談到三性，本質上是希望從關注控制到關注賦能，提升勞動者的主體性，不能僅僅把勞動者當客體看待，我們應該把勞動者當成主體看待。

這本質上其是一道數(shù)學題，數(shù)學題有兩種解法：

一是事后管理，假設我們現(xiàn)在面臨組織低效，所有要做的都是事后管理，例如要裁員淘汰、要培訓提升能力，要給大家施加壓力，還要安撫員工的情緒，管控成本等。但所有的事后管理實際都是在拿員工開玩笑，因為總會傷害到一部分人。即使提升了那100個人拿到130個人的工資，但傷害了50個人。

我們更要關注的應該是另一種解法，即事前管理，事前管理就是定崗定編，就是到底需要多少人。昨天我去一家公司，他們前三個月的效能沒有達標，因為生產線投標多招了50個人，等你發(fā)現(xiàn)效能下降的時候，再優(yōu)化其實已經管理后置了。

在人效九宮格左下角第一個格子叫數(shù)量配置，其實就是在談勞動力規(guī)劃，也就是控制人力、規(guī)劃人力，所以它是非常積極的因素，右上角的格子是基于業(yè)務需求的時間預算，本質上也是勞動力規(guī)劃，都是關于勞動力、人數(shù)、工時的預測，只不過前者在談人的規(guī)劃，后者在談工時的規(guī)劃，一個是粗放型的，一個是精益型的。

當你假設九宮格是一張紙，兩個角拎起來合在一起時，你可以想象，最初的出發(fā)點就是最終的落腳點。所以說，任何的人效管理，本質上都要回歸到最重要的點，就是做勞動力的規(guī)劃和工時的預算。這也是提出人效九宮格這個模型時最重要的隱含和假設，當你做好了勞動力的規(guī)劃，中間所有東西都不重要，不需要做太多事后管理。

投身第三次人效革命的洪流：從建立政策到數(shù)字化精益，推動人效邊際改善

過去100多年，我們經歷了兩次人效革命，第一次是100年前的效率增進運動，也就是泰勒的科學管理運動。

1911年泰勒寫出《科學管理原理》之后，美國陸軍總長在一家兵工廠推動科學管理，即水城兵工廠（Watertown Arsenal），然后員工就罷工了，國會開始調查，以至于1911年10月，泰勒到國會發(fā)表了一篇關于科學管理的自我辯論演講。我之所以講這個故事，是想說明做效率增進是傷害到員工的，因為它是典型的效能提升以管控員工為前提的。

第二次人效革命，就是20世紀中葉的精益生產運動，在日本發(fā)揚光大，最后回到美國的運動，它是精益思想。

到了第三次，又在談人效，進入到數(shù)字化人效革命的潮流，它與100年前的管控模式和精益模式有什么區(qū)別？

首先，處在數(shù)字化潮流的人效可以讓我們做到微觀管理，讓我們從人頭到成本到工時去管控人效，過去只能看一個人，但是現(xiàn)在能看到一個人的一分鐘甚至一秒鐘，這只有數(shù)字化才能帶來。

其次，讓邊際人效提升成為可能，傳統(tǒng)的管控和精細化模式還在持續(xù)發(fā)揮價值，但不太能夠推動邊際化收益的大幅提升了，因為這些觀念已經被應用了。但數(shù)字化可以帶來新的威力。

最后是人性的張揚，數(shù)字化也是雙刃劍，可以把人壓迫得更厲害，但同時數(shù)字化和算法也是有溫度的，所以數(shù)字化可以讓我們的人效帶來巨大提升的同時，又是有溫度，能夠張揚人性的工具。

在本次論壇中，我們也發(fā)布了「賦能發(fā)展型蓋雅勞動力效能提升套件」，這個套件非常好，為什么非常好，因為它完全就是從時間、技能、動能出發(fā)的，將數(shù)字化的工具和賦能發(fā)展理念融合到一起。

為什么說它是賦能型？因為精益工時，本質上不是讓員工都加班，而是讓員工少加班，減少工時；技能發(fā)展不是搞培訓，是發(fā)展多技能工，讓員工的技能得到更好的發(fā)揮，拿到更多的錢；激勵性薪酬也不只是給大家發(fā)薪水，更重要的是希望通過差異化、即時性、激勵性的動作，讓員工的動能得到提升。

最終，時間、技能、動能管理都落腳到智能排班，它將人的可用性與業(yè)務需求以算法的模式匹配到智能排班中，實現(xiàn)勞動力預測和規(guī)劃。所以，在我看來，智能排班和勞動力規(guī)劃才是人效管理的核心。