這個(gè)時(shí)代要重構(gòu)商業(yè)模式，而且這個(gè)時(shí)代不是一個(gè)簡單的效能管理，它是價(jià)值管理時(shí)代，因?yàn)?span style="color:#800000;">真正進(jìn)入數(shù)字化、AI時(shí)代，不是簡單的所謂基于專業(yè)分工的效能和協(xié)同問題了，人類社會真正進(jìn)入經(jīng)營客戶、經(jīng)營人力資本價(jià)值的時(shí)代，進(jìn)入了價(jià)值管理時(shí)代。價(jià)值管理時(shí)代要經(jīng)營客戶全生命周期，要經(jīng)營人才，要真正體現(xiàn)人力資本價(jià)值，將來的工作場景就是人與AI智慧人、AI數(shù)字人的合作。

這個(gè)時(shí)代企業(yè)要面對的已經(jīng)不是簡單的降本增效。當(dāng)然，如何提高一個(gè)企業(yè)的效能，加速企業(yè)的效率，經(jīng)典的道理還是沒有變，比如流程的效率，科學(xué)決策與管理的效率，內(nèi)在的機(jī)制效率，我們叫責(zé)、權(quán)、利、能、廉五個(gè)要素，這些效率要素是永恒的，什么時(shí)候都存在這些效率命題。

但是，現(xiàn)在要跳出傳統(tǒng)的效能時(shí)代，要賦予效能全新的含義。在遵守基本的流程效率、組織效率、科學(xué)管理效率，責(zé)權(quán)利能廉效率的基礎(chǔ)上，還是要進(jìn)行價(jià)值與效能重構(gòu)。這種重構(gòu)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

提高戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行的效能

這是從經(jīng)典的贏的道理來講，這樣的話，就要將企業(yè)家精神嵌入組織能力中，因?yàn)?strong>在新的生態(tài)化戰(zhàn)略思維條件下，企業(yè)的戰(zhàn)略不再是預(yù)先規(guī)劃出來的，它來自企業(yè)家的洞見和企業(yè)家精神，來自企業(yè)家的信念與能量匯聚。

最近我在講量子戰(zhàn)略，第一條就是信念的力量。量子就強(qiáng)調(diào)信念的力量，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略定力，強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的洞察力與企業(yè)家精神。在將企業(yè)家精神嵌入組織能力過程中，保持方向大致正確，不需要把未來都弄明白了。

方向大致正確就會帶來一系列戰(zhàn)略上的成本支出，比如戰(zhàn)略的探索成本、試錯(cuò)成本，這些是企業(yè)的新成本。試錯(cuò)成本是必須要付出的，現(xiàn)在很多企業(yè)遇到了這個(gè)問題。尤其是搞財(cái)務(wù)的，現(xiàn)在要降本增效的話就不允許試錯(cuò)，不允許犯錯(cuò)，一切是結(jié)果導(dǎo)向。但是在新的戰(zhàn)略思維下必須要試錯(cuò)，沒有試錯(cuò)，不迭代，就沒有戰(zhàn)略。所以要承受試錯(cuò)成本，承受在干的過程中的迭代成本，對未來探索的風(fēng)險(xiǎn)成本，這個(gè)成本不能降。

有家企業(yè)，一說減人增效就把數(shù)字部門也減了，我說數(shù)字部門恰恰是要增加的，是要賦能的，是代表未來的，是戰(zhàn)略性成本支出，你必須要考慮戰(zhàn)略性成本支出、試錯(cuò)成本支出、迭代成本支出，整個(gè)成本的意識是要發(fā)生變化的，不是說簡單地在人財(cái)物上怎么降本的問題，有些恰恰是要加大支出，不是簡單去降本的問題。

用利他思維重構(gòu)生態(tài)供應(yīng)鏈

現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是生態(tài)，生態(tài)必須要利他，要利他就不能吃干榨凈供應(yīng)鏈與合作伙伴。

過去一講成本降低就是壓榨供應(yīng)商，說實(shí)在的，很多行業(yè)頭部企業(yè)過去都是這么干的，行業(yè)內(nèi)的供應(yīng)商苦他們久矣！華為現(xiàn)在提出了生態(tài)戰(zhàn)略，生態(tài)戰(zhàn)略的核心是利他，利他就是要讓別人賺錢，讓整個(gè)生態(tài)都掙錢，就跟我們現(xiàn)在做咨詢服務(wù)一樣，有些企業(yè)高管跟我說，彭老師你們能不能要價(jià)便宜一點(diǎn)，我說便宜可以，我用一個(gè)5000塊錢月薪的人給你一個(gè)300萬年薪的人做咨詢要不要？他說，那不要。

我說，要給一個(gè)300萬年薪的人做咨詢，我得給你匹配一位年收入達(dá)到100萬元以上的“貴的”咨詢師，要不然只能用“便宜”的實(shí)習(xí)咨詢師，你干不干？他說，那不干。

我說，工具性的咨詢，未來ChatGPT都可以替代，但是創(chuàng)意性的、企業(yè)家層面的、戰(zhàn)略上的咨詢是ChatGPT永遠(yuǎn)替代不了的。這對我們咨詢師的要求就非常高了。要做到利他，就要讓利，讓利就意味著成本要增加而不是降低，就必須要有自己高毛利的來源。

現(xiàn)在的創(chuàng)新是復(fù)合創(chuàng)新的成本時(shí)代，總成本支撐的時(shí)代，不是單一成本的降低；有的成本要增加，有的成本要減少，它是系統(tǒng)成本，或者叫復(fù)合式成本。現(xiàn)在也是復(fù)合效能與系統(tǒng)效能的時(shí)代，所以要關(guān)注成本的結(jié)構(gòu)效能。

降本首先要了解成本，了解成本的主要矛盾，但是面臨生態(tài)要做到利他，而不是簡單壓縮供應(yīng)鏈相關(guān)利益人。

賦能個(gè)體與聚合創(chuàng)新

從組織的角度來講，要通過組織變革提高效能，提升能力。未來的組織確實(shí)是一個(gè)敏捷型組織，是平臺化+自主經(jīng)營體，它的管理成本一定是最低最有效的。未來組織的中間層會越來越少，完全可以削減中間層，中間層是企業(yè)最大的管理成本。

在數(shù)字化時(shí)代，平臺型組織里面首先降的是管理成本和內(nèi)部交易成本。信息透明了，內(nèi)部溝通成本和交易成本肯定會降低。削減中間層，肯定是降低成本，我用了ChatGPT肯定是便宜的，我用數(shù)智人賦能一定是降低成本的。

另外，組織最重要的是通過賦能放大每個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造能力，放大人力資本的價(jià)值創(chuàng)造能力，要通過賦能來降低組織成本，使每個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造能力放大，使得群體智慧和能力能夠?qū)崿F(xiàn)聚合。

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)的核心是聚合成長，要研究聚變，能力要產(chǎn)生聚變，而不是分蘗。施煒老師講企業(yè)成長理論，講到第四個(gè)階段是分蘗成長，這是經(jīng)典的工業(yè)文明時(shí)期的思維，但是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代它是聚合成長，所有的能量資源都往這個(gè)平臺上涌的時(shí)候，有一天會產(chǎn)生核聚變。

這是新的核物理的概念，叫聚變，過去叫裂變。它是把所有的資源和能量都聚集在一起，這就是所謂的量子力學(xué)能量場的原理，能量聚合到一定程度會突然爆發(fā)出來。

這種能量暴發(fā)是指數(shù)性、幾何級的能力，這種能力不是線性成長，我們對能力的認(rèn)識不再是線性成長的能力。過去我們在戰(zhàn)略上叫“有多少資源干多少事”，未來是挖掘一切可能性，整合一切資源，實(shí)現(xiàn)躍遷式成長。這是量子力學(xué)里面所講的，企業(yè)的成長不再是連續(xù)性的成長曲線，而是躍遷式的成長。

能不能躍遷？你要變道，就必須要有創(chuàng)新，還要有新能量，才能產(chǎn)生聚變。就跟現(xiàn)在的直播一樣，其實(shí)一個(gè)核心的主播真達(dá)到幾千萬、上億量級的粉絲，就可以養(yǎng)活整個(gè)組織?，F(xiàn)在上億粉絲的，中國大概有13個(gè)人，這13個(gè)人一天就賺幾千萬，一年數(shù)億的利潤，這就是聚合。東方甄選一年賣農(nóng)產(chǎn)品幾百億，它的核心能力聚焦在董宇輝、俞敏洪等幾個(gè)主播身上，每一個(gè)主播背后都有一個(gè)強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)與組織作支撐。

雖然我們不斷在強(qiáng)調(diào)組織能力，但實(shí)際上你要承認(rèn)個(gè)體力量的價(jià)值。現(xiàn)在的組織能力已經(jīng)不是過去的那樣，組織更多的是賦能，在工業(yè)文明時(shí)期個(gè)人完全離不開組織，而在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代離不開幾個(gè)牛人，所有人都要靠這幾個(gè)牛人吃飯。

這就是量子力學(xué)的觀點(diǎn)，不是單一中心化，而是多中心，小人物能夠成就大事業(yè)，個(gè)人的力量有時(shí)候可以大于組織。過去講的是個(gè)人的力量永遠(yuǎn)大不過組織，某種意義上不存在個(gè)人力量和組織力量的問題，它本來就是一體兩面，組織能力跟個(gè)人能力是融為一體的。

復(fù)合式能力

這就是我們所講的在新的能力時(shí)代我們的能力是復(fù)合式的，是既要……又要……，不再是工業(yè)文明時(shí)期的單一效能。工業(yè)文明時(shí)期按照波特的戰(zhàn)略理論，要么是規(guī)?；?、低成本，要么是差異化，但是現(xiàn)在不是這樣了，現(xiàn)在既要低成本，又要技術(shù)創(chuàng)新，還要產(chǎn)業(yè)化，而且人必須要有復(fù)合能力，必須是“海陸空”都干過，因?yàn)楝F(xiàn)在打的是立體仗、系統(tǒng)仗。

所以對于咨詢師的要求為什么很高，就是你既要懂戰(zhàn)略又要懂人力資源，你光懂人力資源沒用，你跟老板對不上話。你上下都得搞定，左右都得通，就是左右貫通、上下搞定。必須要三層思維、三層打通。三個(gè)層次的思維：從產(chǎn)業(yè)到組織到人，都必須要有，光談一個(gè)孤立的組織已經(jīng)沒有用了。三個(gè)打通：過去、現(xiàn)狀、未來都要打通。

所以我現(xiàn)在特別強(qiáng)調(diào)大家要補(bǔ)中國傳統(tǒng)文化的課，補(bǔ)量子物理的課，要研究禪宗，要研究量子，要研究現(xiàn)實(shí)案例，就是因?yàn)槟愣嫉么蛲?，不打通沒法站在巨人的肩膀上?，F(xiàn)在這個(gè)時(shí)代必須要打破邊界，必須跨越時(shí)空彼此之間產(chǎn)生量子糾纏，形成新的能量場。

這就是我們所講的你必須有認(rèn)知、有思維的革命。雖然我們說要守住傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)贏的道理，守住經(jīng)營管理贏的內(nèi)在邏輯，底層邏輯的東西我認(rèn)同，但是整個(gè)認(rèn)知上必須要改變?，F(xiàn)在跨界不光是跨職能，而是跨組織、跨企業(yè)、跨時(shí)空、跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)，是多維、多視角。工具性的東西別人用ChatGPT一搜就可以，什么都能找到答案，所以你既不能犯常識性錯(cuò)誤，還要?jiǎng)?chuàng)新，要跨越時(shí)空，跨越產(chǎn)業(yè)。

從人力資本的角度來講，現(xiàn)在特別強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值，強(qiáng)調(diào)組織自進(jìn)化，除了別人賦能還要有自我價(jià)值。每個(gè)人都是效能的加速器，每個(gè)人都是一個(gè)小宇宙，都是自我賦能、自我加持的能量場，你自帶能量，自己有加速器，自己就能產(chǎn)生知識的話，將來你鏈接的能量就越多。

思維創(chuàng)新與認(rèn)知革命

總的來說，我認(rèn)為首先要進(jìn)行的還是認(rèn)知與思維的革命，現(xiàn)在我們的思維還是停留在工業(yè)文明時(shí)期傳統(tǒng)的思維。大家講的是數(shù)字化、智能化時(shí)代的新概念，但思維模式還是工業(yè)化時(shí)代的思維。

比如說，華為宣布不做整車，我認(rèn)為既對又錯(cuò)，錯(cuò)在對“整車”的認(rèn)知思維還是傳統(tǒng)思維，認(rèn)為整車跟軟件是分離的，但未來軟硬是結(jié)合的，只是實(shí)現(xiàn)路徑不太一樣。軟件企業(yè)離不開硬件，硬件離不開軟件，線上線下高度融合，虛擬跟現(xiàn)實(shí)融合。

個(gè)人認(rèn)為，未來思維上再超越的話，華為可以是一家技術(shù)+產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型的公司，具有雙重能力的公司，光做技術(shù)沒有產(chǎn)品肯定也不行。現(xiàn)在微軟、Google，以及馬斯克的公司，是軟件很厲害，硬件也很厲害。他們代表著未來的方向。

為什么？未來的軟件一定要有材料的革命，馬斯克是軟硬通吃，微軟將來也是軟硬通吃，純粹的所謂的軟件企業(yè)未來也得往線下走。所以這個(gè)時(shí)代是軟硬結(jié)合、虛實(shí)結(jié)合、數(shù)實(shí)結(jié)合（數(shù)字和實(shí)體），因此這個(gè)時(shí)代我們的思維必須要穿越、要跨界，要進(jìn)行認(rèn)知與思維的革命。

現(xiàn)在最大的問題我認(rèn)為還是認(rèn)知問題，大家在用新概念，但是思維還是舊思維。比如戰(zhàn)略聚焦的問題，不是不聚焦，現(xiàn)在是先開槍再瞄準(zhǔn)，開槍跟瞄準(zhǔn)要同步，過去是先瞄準(zhǔn)再開槍，這個(gè)次序分得很清楚，現(xiàn)在是瞄準(zhǔn)和開槍是同步的，我掃第一槍的同時(shí)第二槍就出去了。再一個(gè)，不是不要聚焦，而是要?jiǎng)討B(tài)聚焦，先是部分聚焦，把雞蛋放在一個(gè)籃子里就死定了，必須把雞蛋先放在10個(gè)籃子里面，然后從10個(gè)籃子迭代到兩個(gè)籃子里面，最后迭代到一個(gè)籃子里面……

所以我們一直在強(qiáng)調(diào)，組織文化一定要包容、要開放，因?yàn)檫@是個(gè)需要思維重構(gòu)、認(rèn)知刷新的時(shí)代，你得允許各種“奇思妙想”，各種試錯(cuò)探索。

注：本文根據(jù)作者內(nèi)部論壇發(fā)言整理編輯，未經(jīng)作者本人審閱