在商業(yè)合作中，生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商之間的關(guān)系構(gòu)建至關(guān)重要。通用汽車(chē)公司在其總裁斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下，通過(guò)建立有效的溝通機(jī)制，特別是“通用汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商顧問(wèn)委員會(huì)”（簡(jiǎn)稱(chēng)“顧委會(huì)”），來(lái)加強(qiáng)與經(jīng)銷(xiāo)商之間的聯(lián)系。這一系列措施不僅提升了溝通的質(zhì)量，還為雙方創(chuàng)造了共同的目標(biāo)和協(xié)同意愿，從而建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。接下來(lái)，我們將深入了解這一過(guò)程及其對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的啟示。

生產(chǎn)企業(yè)要想把經(jīng)銷(xiāo)商組織起來(lái)，需要與之進(jìn)行持續(xù)且深入的溝通。按照巴納德的觀點(diǎn)，組織起來(lái)需要兩個(gè)必要條件，即共同目標(biāo)和協(xié)同意愿。而且這兩個(gè)條件互為前提，必須同時(shí)建立。沒(méi)有共同目標(biāo)，就不可能產(chǎn)生協(xié)同意愿。反之亦然，沒(méi)有協(xié)同意愿，共同目標(biāo)也不會(huì)產(chǎn)生?？梢哉f(shuō)，兩者是可能性意義上的條件，所以必須借助于“溝通”，使兩個(gè)條件同時(shí)建立?？紤]到生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商之間的組織關(guān)系要長(zhǎng)期存在下去，雙方必須持續(xù)深入地溝通。

顯然，很多企業(yè)對(duì)于溝通這件事情的理解是不夠的。尤其當(dāng)生產(chǎn)企業(yè)把經(jīng)銷(xiāo)商當(dāng)作異己力量或者博弈對(duì)象的時(shí)候，事情更是這樣，敷衍了事，虛與委蛇。

1920年以前，通用汽車(chē)公司與經(jīng)銷(xiāo)商的溝通狀態(tài)似乎就是這樣，銷(xiāo)區(qū)經(jīng)理與經(jīng)銷(xiāo)商的接觸，主要是洽談銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，解決一些經(jīng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)上的麻煩與問(wèn)題。

斯隆在主持通用汽車(chē)公司運(yùn)營(yíng)工作以后，明確要與經(jīng)銷(xiāo)商建立健康的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)要與經(jīng)銷(xiāo)商建立更好的“溝通方式”。這意味著，良好的關(guān)系是建立在良好的溝通方式基礎(chǔ)上的，只有建立良好的溝通方式，才能保證溝通的持續(xù)和深入。

斯隆這種獨(dú)特的見(jiàn)解，對(duì)今天的企業(yè)仍然具有借鑒意義溝通不是單純傳遞信息，了解情況，更重要的是解決問(wèn)題。必須找到一種有效的溝通方式，持續(xù)深入地解決問(wèn)題，借此不斷發(fā)展與經(jīng)銷(xiāo)商之間的良好關(guān)系。

不過(guò)，當(dāng)時(shí)的斯隆也不知道用什么樣的方式，可以在持續(xù)溝通中持續(xù)解決問(wèn)題。好在管理是一種實(shí)踐，必須從實(shí)踐中摸索出一種方法，一種有效溝通的方式。

最初，斯隆發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)理在與經(jīng)銷(xiāo)商的接觸過(guò)程中所反映上來(lái)的問(wèn)題，很多都與公司針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的政策有關(guān)。這些問(wèn)題在銷(xiāo)區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理層面上無(wú)法解決，甚至無(wú)法做出令人滿意的解釋。

為此，斯隆經(jīng)常帶著總部以及事業(yè)部人員去拜訪經(jīng)銷(xiāo)商，正是這些拜訪讓斯隆了解到，經(jīng)銷(xiāo)商在跟事業(yè)部負(fù)責(zé)人進(jìn)行接洽的同時(shí)，也想跟總部直接聯(lián)絡(luò)。同時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商希望除了這些偶爾拜訪以外，還能有些更實(shí)質(zhì)性的溝通。

1934年，斯隆把經(jīng)銷(xiāo)商代表邀請(qǐng)到通用汽車(chē)公司來(lái)開(kāi)會(huì)。同年，通用汽車(chē)公司創(chuàng)建了一個(gè)重要而獨(dú)特的機(jī)構(gòu)——“通用汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商顧問(wèn)委員會(huì)”，簡(jiǎn)稱(chēng)“顧委會(huì)”。也許這就是斯隆一直在尋找的溝通方式，一種“討論問(wèn)題、解決問(wèn)題”的溝通方式。

顧委會(huì)最初由48位經(jīng)銷(xiāo)商代表組成，他們分成了4組，每組12人，和通用汽車(chē)公司的高層一起開(kāi)會(huì)，就經(jīng)銷(xiāo)商政策問(wèn)題進(jìn)行持續(xù)的圓桌會(huì)議。顧委會(huì)成員中的經(jīng)銷(xiāo)商代表，一直是由通用汽車(chē)公司任命而非選舉產(chǎn)生的。多年來(lái)，通用汽車(chē)公司每年都會(huì)選出不同的經(jīng)銷(xiāo)商代表組成小組，他們代表了各個(gè)轎車(chē)事業(yè)部、全國(guó)各個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域，以及不同投資體量的經(jīng)銷(xiāo)商。這些人給顧委會(huì)提出了各種各樣的問(wèn)題，并提供了不同的解決思路。

斯隆作為公司總裁，兼任顧委會(huì)主席，以及例如負(fù)責(zé)分銷(xiāo)職能的副總裁，和通用汽車(chē)公司的一些高層經(jīng)理也都是顧委會(huì)成員。

顧委會(huì)的首要任務(wù)是，制定整體政策來(lái)改進(jìn)經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系，議題集中在銷(xiāo)售協(xié)議上，確保與經(jīng)銷(xiāo)商簽訂的銷(xiāo)售協(xié)議更加公平合理。當(dāng)時(shí)，通用汽車(chē)公司銷(xiāo)售協(xié)議框架下的特許經(jīng)營(yíng)，每年支撐的零售業(yè)務(wù)規(guī)模高達(dá)180億美元。

1937年9月15日，斯隆在顧委會(huì)中做了回顧性總結(jié)：“過(guò)去三年，我們舉辦的顧委會(huì)小組會(huì)議已經(jīng)成為運(yùn)營(yíng)中的亮點(diǎn)，每位委員在處理問(wèn)題時(shí)都有很多方法，大家一致希望能從根本性上解決問(wèn)題，而不是采用簡(jiǎn)單省事的權(quán)宜之計(jì)。

“開(kāi)第一次會(huì)時(shí)，我們剛剛從經(jīng)濟(jì)蕭條中走出來(lái)，產(chǎn)業(yè)界幾乎每個(gè)人都蒙受了重大損失，經(jīng)銷(xiāo)商團(tuán)體也不例外，對(duì)未來(lái)盈利前景的焦慮自然成了顧委會(huì)的主要話題，大家提出了很多建議并進(jìn)行了分析和討論，令人欣慰的是，大家一致認(rèn)為我們?cè)诮鉀Q利潤(rùn)這個(gè)核心問(wèn)題的時(shí)候，不應(yīng)該從提價(jià)的角度去考慮，而應(yīng)該讓我們的業(yè)務(wù)發(fā)展有序并找到辦法，這就是提高效率。而不是把我們的無(wú)效，通過(guò)提高零售價(jià)格的方式，轉(zhuǎn)嫁到市場(chǎng)上。后來(lái)的實(shí)踐證明，這種提高效率的共識(shí)是正確的。”

除此之外，顧委會(huì)還要處理一些更為具體而細(xì)致的政策性問(wèn)題，比如“銷(xiāo)售協(xié)議的取消”問(wèn)題，這對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商和生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)，都是一件嚴(yán)重的事情。

在20世紀(jì)30年代，行業(yè)里的通行協(xié)議是無(wú)限期的，生產(chǎn)企業(yè)提前90天可無(wú)理由終止協(xié)議，經(jīng)銷(xiāo)商如果提出終止，則要提前30天。協(xié)議中還規(guī)定，生產(chǎn)企業(yè)可以有理由取消特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，當(dāng)然理由的合法性要通過(guò)法院來(lái)判定。

斯隆認(rèn)為，通用汽車(chē)公司有必要制定一項(xiàng)開(kāi)明的政策，保護(hù)經(jīng)銷(xiāo)商在遇到協(xié)議取消時(shí)能夠避免財(cái)產(chǎn)的損失，即使協(xié)議的取消是因?yàn)槠溥\(yùn)行無(wú)效。通用汽車(chē)公司的政策包括：公司會(huì)按照經(jīng)銷(xiāo)商所付的價(jià)格收回其手頭所有新轎車(chē)；公司會(huì)收回一些產(chǎn)品標(biāo)識(shí)和專(zhuān)用工具；公司會(huì)收回經(jīng)銷(xiāo)商手頭的汽車(chē)部件，只要這些部件不是用于超過(guò)使用年限的車(chē)型。另外，如果經(jīng)銷(xiāo)商的租賃協(xié)議不能轉(zhuǎn)移給別的經(jīng)銷(xiāo)商，并因此導(dǎo)致清算時(shí)的損失，公司會(huì)參與補(bǔ)償，等等。

1940年，公司了解到，一些經(jīng)銷(xiāo)商抱怨它們的銷(xiāo)售協(xié)議有時(shí)候會(huì)在銷(xiāo)售旺季即將來(lái)臨之前被取消，導(dǎo)致的結(jié)果就是這些經(jīng)銷(xiāo)商在協(xié)議結(jié)束前，大部分時(shí)間都在做著低利潤(rùn)甚至是不掙錢(qián)的買(mǎi)賣(mài)。而新的經(jīng)銷(xiāo)商—接手就能遇到好掙錢(qián)的銷(xiāo)售旺季。于是，公司在銷(xiāo)售協(xié)議中增加了一條規(guī)定，大意是“提前三個(gè)月無(wú)理由終止的書(shū)面通知，只能在4月、5月、6月發(fā)出，而實(shí)際生效的月份分別是7月、8月和9月”，以減免經(jīng)銷(xiāo)商在淡旺季交替過(guò)程中的損失。

為了進(jìn)一步減免經(jīng)銷(xiāo)商在淡旺季交替過(guò)程中的損失，1944年，通用汽車(chē)公司引入了設(shè)定具體期限的銷(xiāo)售協(xié)議，每家經(jīng)銷(xiāo)商都有權(quán)選擇1年期協(xié)議、5年期協(xié)議和無(wú)限期協(xié)議。所有這些協(xié)議的終止，只能在有理由的條件下發(fā)生，但協(xié)議到期后，雙方?jīng)]有續(xù)約的義務(wù)。

1938年1月，通用汽車(chē)公司又成立了“經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系理事會(huì)”，扮演審議機(jī)構(gòu)的角色，確保經(jīng)銷(xiāo)商的抱怨能夠直接反饋給公司高層。斯隆是該理事會(huì)的第一任主席，理事會(huì)中還有公司的其他三位高層領(lǐng)導(dǎo)。該理事會(huì)使通用汽車(chē)公司和經(jīng)銷(xiāo)商之間的溝通方式更加系統(tǒng)，更加有效。

溝通不只是為了傳遞信息，了解情況，更重要的是為了達(dá)成共識(shí)，解決問(wèn)題。對(duì)通用汽車(chē)公司來(lái)說(shuō)，溝通是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，是一個(gè)持續(xù)協(xié)同的過(guò)程，是一個(gè)持續(xù)把各方的能量轉(zhuǎn)化出來(lái)、共同發(fā)展的過(guò)程。

斯隆在實(shí)踐中建立了有效的溝通方式，超越了巴納德的理論見(jiàn)解，這些溝通方式本身就是建立共同目標(biāo)與協(xié)同意愿這兩個(gè)組織條件的載體，也只有這個(gè)載體，才能使這兩個(gè)互為前提的條件同時(shí)成立，維持并發(fā)展一種組織關(guān)系，維持并發(fā)展通用汽車(chē)公司與經(jīng)銷(xiāo)商之間的組織協(xié)同關(guān)系。