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文 / 張小峰，華夏基石副總裁；
來(lái)源：HR賦能工坊
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云管端邊芯智鏈的技術(shù)持續(xù)推動(dòng)著數(shù)字化、智能化時(shí)代的進(jìn)步。數(shù)智時(shí)代，是人才制勝未來(lái)的時(shí)代，也是技術(shù)推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的時(shí)代，更是混序交融、協(xié)同共生的時(shí)代。新的時(shí)代背景下，人的結(jié)構(gòu)意愿和能力發(fā)生了變化，人與組織之間的關(guān)系也發(fā)生了變化，績(jī)效管理也發(fā)生了變化。

從績(jī)效考核開(kāi)始，我們經(jīng)歷了績(jī)效考核、績(jī)效管理、戰(zhàn)略績(jī)效管理、戰(zhàn)略績(jī)效運(yùn)營(yíng)、數(shù)智化績(jī)效治理等階段，不同的階段，績(jī)效的核心命題和趨勢(shì)，也有明顯的差異。在這個(gè)戰(zhàn)略績(jī)效管理、戰(zhàn)略績(jī)效運(yùn)營(yíng)、數(shù)智化績(jī)效治理混序的背景下，把握績(jī)效管理的發(fā)展趨勢(shì)，才能更好的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的價(jià)值。

同業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略結(jié)合度越來(lái)越緊密

向上承接戰(zhàn)略目標(biāo)，向下引領(lǐng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，一直都是績(jī)效管理的追求。但過(guò)去，這種追求和實(shí)踐普遍呈現(xiàn)“兩張皮”，口號(hào)干得好，實(shí)際工作畏首畏尾。無(wú)論是KPI、BSC，出發(fā)點(diǎn)都是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，但在實(shí)踐過(guò)程中，總是不由自主陷入績(jī)效的“管理陷阱”，為了考核而考核，為了獎(jiǎng)懲而獎(jiǎng)懲，為了管理而管理。

這種割裂式的績(jī)效管理模式，過(guò)去普遍存在于大大小小的企業(yè)之中，管理和經(jīng)營(yíng)“兩張皮”、人力和業(yè)務(wù)“兩張皮”?，F(xiàn)在不同了，企業(yè)不再盲目追求“管理潮流”，不再盲目迷信“管理權(quán)威”，先進(jìn)性和有效性之間，不約而同的都選擇了有效性。

規(guī)模大的企業(yè)，不斷的完善和細(xì)化績(jī)效管理體系，華為BLM-BEM-PBC的戰(zhàn)略績(jī)效運(yùn)營(yíng)體系，從戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵成功要素中進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，用戰(zhàn)略解碼后的關(guān)鍵指標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)簽訂績(jī)效合約，確保指標(biāo)始終圍繞戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)“指揮棒”的價(jià)值。

規(guī)模小的企業(yè)，更加注重有效性，只要能承接戰(zhàn)略，賦能業(yè)務(wù)，績(jī)效指標(biāo)追求精準(zhǔn)有效，考核周期追求恰到其時(shí)。5個(gè)指標(biāo)ok，就不會(huì)追求10個(gè)指標(biāo)；需要季度考核再上季度考核，不會(huì)為了縮短周期而縮短周期。

“現(xiàn)實(shí)主義”越來(lái)越被認(rèn)可，現(xiàn)在，不論多新潮的工具，多引領(lǐng)的概念，多大企業(yè)的標(biāo)桿實(shí)踐，解決不了自己企業(yè)的問(wèn)題，就沒(méi)有價(jià)值，不被認(rèn)可。

從關(guān)注結(jié)果到關(guān)注投入和過(guò)程

績(jī)效來(lái)自于哪里？投入說(shuō)、過(guò)程說(shuō)、結(jié)果說(shuō)和全面說(shuō)。雖然一直有績(jī)效形成四說(shuō)論，但過(guò)去很多時(shí)候談績(jī)效首當(dāng)其沖還是關(guān)注結(jié)果。但最近兩年，很多企業(yè)除了關(guān)注結(jié)果以外，逐步將視角從結(jié)果側(cè)轉(zhuǎn)向了關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的投入和過(guò)程側(cè)。也就是說(shuō)，過(guò)去績(jī)效考核重結(jié)果、重評(píng)價(jià)，現(xiàn)在績(jī)效考核重日常、重運(yùn)營(yíng)。

過(guò)去績(jī)效管理更加關(guān)注績(jī)效考核，關(guān)注結(jié)果的財(cái)務(wù)性指標(biāo)、客戶性指標(biāo)和管理性指標(biāo)，但考核是后評(píng)價(jià)的，即使考核配套獎(jiǎng)懲，對(duì)于企業(yè)而言，目標(biāo)始終未能實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)在績(jī)效考核更加關(guān)注績(jī)效運(yùn)營(yíng)，從關(guān)注結(jié)果，到關(guān)注結(jié)果達(dá)成的關(guān)鍵控制點(diǎn)在哪里？這些關(guān)鍵控制點(diǎn)落實(shí)到日常任務(wù)是哪些？需要投入什么樣的資源要素才能將日常任務(wù)落實(shí)到位？按業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理邏輯梳理后的績(jī)效運(yùn)營(yíng)體系，將卓越績(jī)效、精益管理的理念貫穿其中，最終能夠?qū)崿F(xiàn)利用績(jī)效運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。

谷歌推出GRAD考核方式，華為和阿里巴巴的價(jià)值觀評(píng)價(jià)，這些都表明未來(lái)績(jī)效管理，從關(guān)注結(jié)果轉(zhuǎn)向關(guān)注投入和過(guò)程，重評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向重經(jīng)營(yíng)，從考核到管理，從管理到運(yùn)營(yíng)，從運(yùn)營(yíng)到賦能。

數(shù)字化手段結(jié)合度越來(lái)越緊密

績(jī)效管理就是把握目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵控制點(diǎn)，并結(jié)合PDCA的管理邏輯。在數(shù)智化時(shí)代，人力資源管理數(shù)字化正在從HR系統(tǒng)階段走向HR-BI體系階段，未來(lái)將實(shí)現(xiàn)HR-AI，從數(shù)據(jù)分析升級(jí)為數(shù)據(jù)判斷，從平臺(tái)展示報(bào)告升級(jí)為趨勢(shì)預(yù)測(cè)報(bào)告。

人力資源管理數(shù)字化，未來(lái)將融入員工入職、日常運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)發(fā)展、薪酬福利、績(jī)效考核、人才管理、人才甄選等全生命周期中，主要表現(xiàn)特征為管理決策數(shù)據(jù)化、信息獲取便捷化、員工服務(wù)自助化、生產(chǎn)生活虛擬化、工作生活一體化、遠(yuǎn)程辦公常規(guī)化等。

績(jī)效管理自動(dòng)化，通過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效考核、績(jī)效應(yīng)用的全過(guò)程數(shù)字化，提升整體績(jī)效運(yùn)營(yíng)效率和精準(zhǔn)性，實(shí)現(xiàn)績(jī)效賦能價(jià)值。數(shù)字化績(jī)效考核，采取差異化方式，一場(chǎng)景一策，確定考核模型和考核指標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)全績(jī)效運(yùn)營(yíng)流程線上化。利用標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、例行化數(shù)字化模式，提升績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力，提升績(jī)效經(jīng)理人實(shí)際價(jià)值，避免計(jì)劃、落實(shí)“兩張皮”。

考核時(shí)利用數(shù)字化手段，做好指標(biāo)選取、指標(biāo)數(shù)據(jù)校準(zhǔn)、奇異值處理、加工規(guī)則定義、指標(biāo)加工運(yùn)算，配套“績(jī)效數(shù)據(jù)羅盤(pán)”，實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)管理，“用數(shù)賦能”。

從單模塊深化到全要素發(fā)力，共同治理

過(guò)去談到績(jī)效管理，就會(huì)陷入“考核誤區(qū)”，談到考核，就只關(guān)注個(gè)人考核，關(guān)注考核分級(jí)和末位淘汰。現(xiàn)在的績(jī)效管理從單模式視角深化為全要素發(fā)力。做績(jī)效考核變成了做計(jì)劃、做溝通、做考核、做賦能、做提升的全生命周期管理。

考核主體也在發(fā)生變化，從過(guò)去只關(guān)注個(gè)人考核，到員工考核、干部考核、組織考核三位一體，深度互聯(lián)。

考核結(jié)果應(yīng)用方面，過(guò)去考核結(jié)果只關(guān)注強(qiáng)制分布，五級(jí)評(píng)價(jià)，現(xiàn)在組織績(jī)效同企業(yè)分類、戰(zhàn)略定位、效能管理、干部任免、管控方式、資源預(yù)算、工資總額等模塊綜合考慮，配套應(yīng)用。

隨著單模塊深化轉(zhuǎn)變?yōu)槿匕l(fā)力，由績(jī)效為引領(lǐng)構(gòu)建起來(lái)的戰(zhàn)略績(jī)效運(yùn)營(yíng)體系，結(jié)合工資總額、管控方式等一系列措施，配套數(shù)字化手段，終將走向“數(shù)智化績(jī)效治理”階段。

?從裁判員到教練員，關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)大于關(guān)注目標(biāo)本身

從績(jī)效管理到績(jī)效使能，HR和管理者的角色從過(guò)去的裁判員變成了教練員，從過(guò)去關(guān)注目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度，到現(xiàn)在更加關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身。

最近幾年，OKR越來(lái)越火，但企業(yè)總是不得其法，主要還是沒(méi)有真正用好。

O的制定，本身就是拍腦袋，KR一定要超越，要引領(lǐng)，要敢想。挑戰(zhàn)性的OKR是不可能也不應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的，OKR本身就鼓勵(lì)竭盡全力，實(shí)現(xiàn)0.6-0.7的目標(biāo)狀態(tài)，如果OKR輕松實(shí)現(xiàn)了，說(shuō)明你的OKR本身就不對(duì)。

OKR確定后，績(jī)效使能才剛剛開(kāi)始，站立會(huì)、溝通會(huì)、調(diào)度會(huì)、反饋會(huì)、評(píng)價(jià)會(huì)、復(fù)盤(pán)會(huì)，各類過(guò)程管理，目的只有一個(gè)，就是在過(guò)程中，把“績(jī)效黑箱”變成“績(jī)效白盒”，用目標(biāo)牽引，提升人才隊(duì)伍的活力和能力。

未來(lái)的績(jī)效管理，關(guān)注目標(biāo)同時(shí)，要更加關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，關(guān)注在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中，如何賦能，如何服務(wù)。

從裁判員到教練員，不僅僅是關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)大于關(guān)注目標(biāo)本身，更重要的是，HR和全體管理者角色轉(zhuǎn)變和績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

從控制到激活，從管控到賦能

管理學(xué)是工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，管理就是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、指揮，本質(zhì)上，是基于大規(guī)模生產(chǎn)背景下，以人為工具，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段。

數(shù)智時(shí)代，人才制勝未來(lái)，人才成為了價(jià)值創(chuàng)造的主體，還把人當(dāng)工具，必然失效。

績(jī)效考核，自上而下分解目標(biāo)，確定指標(biāo)，過(guò)程考核，論功行賞，這是責(zé)任分解和落實(shí)的做法，沿襲了典型的控制思維。現(xiàn)在的績(jī)效管理，要從控制到激活，從管控和賦能，OKR就是一種激活的、賦能的績(jī)效實(shí)現(xiàn)工具。透明、對(duì)齊、賦能、激活，用自上而下和自下而上結(jié)合的方式，鼓勵(lì)全員參與目標(biāo)制定與實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，人人創(chuàng)造價(jià)值，人人釋放潛能，人人都是CEO。

全要素發(fā)力的績(jī)效運(yùn)營(yíng)模式，對(duì)于績(jī)效管理本身也帶來(lái)了挑戰(zhàn)，過(guò)去以績(jī)效管理邏輯，未來(lái)要多方式、多渠道、多手段并重。

績(jī)效管理的復(fù)雜程度也變得越來(lái)越高，過(guò)去發(fā)發(fā)表、打打分、分分錢即可，未來(lái)HR要做好績(jī)效賦能和人才激活，只懂績(jī)效是不夠的，必須懂經(jīng)營(yíng)、懂戰(zhàn)略、懂業(yè)務(wù)、懂市場(chǎng)、懂客戶、懂人心，未來(lái)真正能做好績(jī)效管理的人才，也許不是HR部門的人，是技術(shù)部門的人，是市場(chǎng)部門的人，甚至是咨詢公司的人，因?yàn)樗麄兊囊暯歉?，思維更系統(tǒng)，工具更豐富。

從人力資源部的績(jī)效管理到全員高績(jī)效組織實(shí)現(xiàn)

過(guò)去績(jī)效管理是人力資源部的事情，績(jī)效計(jì)劃制定、過(guò)程溝通、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋與提升，人力資源部是主導(dǎo)者，也是重要參與方。人力資源部畢竟勢(shì)單力薄，過(guò)去做不好績(jī)效管理，一個(gè)重要原因是企業(yè)其他部門投入度不夠，未來(lái)想要做好績(jī)效管理，必須要跳出人力資源管理視角看績(jī)效，要從人力資源部的績(jī)效管理到全體管理者的績(jī)效賦能，再到全員的高績(jī)效運(yùn)營(yíng)。

國(guó)家電網(wǎng)很早就提出了“績(jī)效經(jīng)理人”的概念和管理方式，讓各級(jí)管理者承擔(dān)了績(jī)效使能和績(jī)效管理的雙重角色，但這還不夠，人力資源部是績(jī)效管理的第一責(zé)任人，各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人是績(jī)效管理和賦能的第一責(zé)任人，全員是績(jī)效運(yùn)營(yíng)和提升的第一責(zé)任人。

OKR將組織目標(biāo)分擔(dān)到了全員，過(guò)去自上而下分解和考核，現(xiàn)在自下而上全員參與，過(guò)去是季度考核，現(xiàn)在日例會(huì)、周例會(huì)、雙周會(huì)、月度會(huì)，各種各樣的例會(huì)、碰頭會(huì)、溝通會(huì)、調(diào)度會(huì)，全員參與。

KPI也在進(jìn)化，華為的BLM-BEM-PBC是KPI的進(jìn)化版本，將績(jī)效實(shí)現(xiàn)責(zé)任，從人力資源部擴(kuò)展到全員；可口可樂(lè)、寶潔使用的OGSM，也是KPI的進(jìn)化，其核心要義在于“一頁(yè)紙打通組織戰(zhàn)略到個(gè)人績(jī)效”。

全員參與績(jī)效運(yùn)營(yíng)，正在路上，漸行漸近。

從目標(biāo)管理轉(zhuǎn)向?qū)?biāo)管理

同OKR一樣，績(jī)效管理也是目標(biāo)管理的工具。指標(biāo)在分解的過(guò)程中，從公司目標(biāo)到部門目標(biāo)，再到個(gè)人目標(biāo)，層層分解和落實(shí)。

考核評(píng)價(jià)時(shí)，以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度，來(lái)評(píng)判優(yōu)良好中差。有人的地方就有江湖，有空間的地方就會(huì)帶來(lái)博弈。過(guò)去企業(yè)制定指標(biāo)目標(biāo)值時(shí)，預(yù)算會(huì)幾上幾下，最終相互妥協(xié)。各級(jí)管理者在預(yù)算溝通時(shí)，總想通過(guò)壓低目標(biāo)，帶來(lái)“博弈紅利”。

另外，不同業(yè)務(wù)模式、功能定位、戰(zhàn)略價(jià)值、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、管理規(guī)模等因素都會(huì)影響組織績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度，盲目的以絕對(duì)值衡量?jī)r(jià)值高低，顯然是片面的視角。拋開(kāi)各項(xiàng)因素不談，盈利5個(gè)億的企業(yè)，績(jī)效評(píng)價(jià)高于盈利1個(gè)億的企業(yè)，一定合理么（例如營(yíng)收1000億，盈利5個(gè)億營(yíng)收10個(gè)億，盈利1個(gè)億）？

現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)設(shè)計(jì)目標(biāo)值時(shí)，關(guān)注目標(biāo)管理同時(shí)，也更加關(guān)注對(duì)標(biāo)管理。同預(yù)算目標(biāo)比、同歷史比、同兄弟單位比、同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比、同行業(yè)標(biāo)桿比，比絕對(duì)值、比貢獻(xiàn)度、比經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和效率，在任何一個(gè)對(duì)比的維度里，找到差距，持續(xù)改進(jìn)，持續(xù)提升。

過(guò)去，結(jié)果好，就是績(jī)效表現(xiàn)好；未來(lái)，高質(zhì)量、持續(xù)性進(jìn)步，才是績(jī)效表現(xiàn)好。

從關(guān)注負(fù)向激勵(lì)轉(zhuǎn)向關(guān)注正向激勵(lì)

很長(zhǎng)一段時(shí)間之內(nèi)，GE的活力曲線都被奉為圭皋?；盍η€要求企業(yè)將排名后5%和10%的人員淘汰，打開(kāi)組織邊界，吸引新鮮血液，不斷激活人才隊(duì)伍。

華為是活力曲線的忠實(shí)擁簇，剛性兌現(xiàn)也成為目前國(guó)有企業(yè)改革的重中之重。

活力曲線是一種典型的負(fù)向激勵(lì)方式，雖然有利于激活人才隊(duì)伍，但本質(zhì)上還是一種控制型思維。未來(lái)時(shí)代，環(huán)境更加易變、不確定、模糊，從黑天鵝到灰犀牛，再到瘋狗浪，從VUCA時(shí)代到RUPT/BANI時(shí)代，環(huán)境越來(lái)越不可控，人才價(jià)值訴求也越來(lái)越多元化，負(fù)向激勵(lì)不利于吸引人才，也不利于激活人才，釋放人才潛能。

加之人才的自我覺(jué)醒、人才泛在、邊界模糊，機(jī)制越來(lái)越追求契約共識(shí)和規(guī)則治理，強(qiáng)制分布的負(fù)向激勵(lì)措施，應(yīng)該會(huì)逐步淘汰出績(jī)效管理舞臺(tái)。

未來(lái)是正向激勵(lì)的績(jī)效時(shí)代，強(qiáng)制分布也將優(yōu)化為“半強(qiáng)制分布”，在數(shù)智化績(jī)效治理狀態(tài)下，任務(wù)明確，規(guī)則清晰，多勞即多得，不勞即不得（不是少得是不得）。

企業(yè)未來(lái)，要更加注重人才甄選，把好進(jìn)人關(guān)，能力匹配、價(jià)值觀趨同的人才，吸引進(jìn)來(lái)，少考核，多賦能，少評(píng)價(jià)，多激活，給機(jī)制，給平臺(tái)，給機(jī)會(huì)，真正靠人力資本價(jià)值提升，推動(dòng)組織資本價(jià)值持續(xù)提升。

從大一統(tǒng)績(jī)效模式走向“差異化、精準(zhǔn)化、場(chǎng)景化”

信息流轉(zhuǎn)的效率越來(lái)越快，數(shù)據(jù)越來(lái)越多，算法質(zhì)量越來(lái)越高，過(guò)去全場(chǎng)域績(jī)效實(shí)現(xiàn)的場(chǎng)景，正逐步從模糊變得清晰。

場(chǎng)景越來(lái)越清晰，就更加需要穿透式管理模式。數(shù)智時(shí)代，績(jī)效管理要從大一統(tǒng)的績(jī)效模式，走向差異化、精準(zhǔn)化、場(chǎng)景化模式?？?jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)，也會(huì)變得越來(lái)越有針對(duì)性，過(guò)去人力資源部寫(xiě)寫(xiě)畫(huà)畫(huà)的時(shí)代一去不復(fù)返了。

績(jī)效管理新時(shí)代，要去人力資源部必須要深入業(yè)務(wù)一線，扎進(jìn)業(yè)務(wù)場(chǎng)景，融入員工群體，到前線去，到業(yè)務(wù)部門去，以績(jī)效使能和績(jī)效運(yùn)營(yíng)的思路，去思考如何提升績(jī)效。

差異化、精準(zhǔn)化、場(chǎng)景化的考核維度、考核指標(biāo)、考核過(guò)程、考核方式、考核結(jié)果應(yīng)用、考核溝通和賦能，才能實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)扶貧”和“精準(zhǔn)賦能”的價(jià)值。

時(shí)代在變化，績(jī)效管理的邏輯和方式也在發(fā)生變化，任何一個(gè)績(jī)效管理工具，本身并沒(méi)有錯(cuò)，錯(cuò)的是人，錯(cuò)誤的理解內(nèi)涵和邏輯，錯(cuò)誤的墨守成規(guī)，錯(cuò)誤的不知變通，錯(cuò)誤的生搬硬套，錯(cuò)誤的不迭代不升級(jí)，最終只會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的結(jié)果。

所以，績(jī)效主義永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)，不是績(jī)效主義毀了索尼，是短視的、無(wú)能的索尼管理者毀了索尼，同時(shí)，也毀了大眾對(duì)于績(jī)效的認(rèn)知。

績(jī)效工具也許會(huì)過(guò)時(shí)，但績(jī)效的理念要始終走在前沿，基于管理實(shí)踐的深刻研究，不僅僅是咨詢公司的責(zé)任，更是各個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)人、各個(gè)HR、各級(jí)管理者的責(zé)任。

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績(jī)效管理十大新趨勢(shì)