馬歇爾把經(jīng)濟(jì)學(xué)最后收斂，說經(jīng)濟(jì)學(xué)用不著研究那么復(fù)雜，只需要研究資源配置就可以。他認(rèn)為經(jīng)濟(jì)的問題都在資源配置上，也就是分工與組織上，你怎么分變成專業(yè)化，使每個(gè)崗位、每個(gè)工序都盡可能讓它變得更有能力，更有效率，然后再把每個(gè)崗位聯(lián)系起來，形成不斷加工，最后產(chǎn)出的過程。他認(rèn)為這個(gè)過程生產(chǎn)方式說到底就是資源配置方式。所以馬歇爾這個(gè)人很厲害。當(dāng)然，我們現(xiàn)在把馬歇爾的經(jīng)濟(jì)學(xué)稱之為庸俗經(jīng)濟(jì)學(xué)，他太直白了，講的是告訴你怎么掙錢，所以他是古典經(jīng)濟(jì)學(xué)下現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)轉(zhuǎn)變當(dāng)中的一個(gè)傳承人物，他提出了一個(gè)非常重要的概念—專業(yè)化分工，讓每一個(gè)工序變得越來越專業(yè)，就是應(yīng)用技術(shù)、知識、工具、方法、經(jīng)驗(yàn)，提高專業(yè)化水平，提高效率，降低成本，降低時(shí)間上浪費(fèi)。在這個(gè)過程中你的投入越大，就是應(yīng)用的場地越多，人員越多，設(shè)備，你的產(chǎn)出越大，這時(shí)候你就可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)上的好處。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)的概念是馬歇爾提出來的，也就是說你應(yīng)用資本的資源轉(zhuǎn)化為機(jī)器、設(shè)備、土地和勞動(dòng)力，然后把規(guī)模擴(kuò)大了，最后你的收入，你的利潤會越來越多。

我們現(xiàn)在看到很多企業(yè)規(guī)模越來越大以后掙錢了，但是再想擴(kuò)張，這時(shí)候你就會發(fā)現(xiàn)它邊際利潤率是下降的，如果邊際利潤下降，說明它每賣出去一個(gè)產(chǎn)品所能獲得的利潤是減少的，等到邊際利潤率負(fù)值，你再擴(kuò)大規(guī)模沒有意義。

那年蒙牛集團(tuán)請我，他說現(xiàn)在牛奶大戰(zhàn)，戰(zhàn)到什么程度呢，就放在超市里牛奶比礦泉水還便宜，問我解決問題的辦法是什么？他想不通的一件事情就是牛奶已經(jīng)跌破了成本價(jià)，為什么還有人在堅(jiān)持打價(jià)格戰(zhàn)？我跟他說這里面的道理是生產(chǎn)企業(yè)跌破成本價(jià)以后，這些牛奶如果不賣出去他連成本都收不回，別說掙錢了，知道已經(jīng)沒有利潤他也必須把它收回來，能收回多少算多少，因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)已經(jīng)不能靠利潤來掙錢，它是靠現(xiàn)金流活下來的，如果沒有現(xiàn)金流那這企業(yè)就只能關(guān)門了，所以我把這類企業(yè)叫做現(xiàn)金流量依賴型企業(yè)。牛奶已經(jīng)跌破成本價(jià)，還要擴(kuò)大銷量，來滿足工資、運(yùn)行的費(fèi)用，必須要有現(xiàn)金流，到了這個(gè)時(shí)候，他就想了一個(gè)事，萬一其他企業(yè)是挺不過倒閉了，那我就能有機(jī)會翻身。所有的競爭企業(yè)也許都這么想，也只能這么做，所以價(jià)格戰(zhàn)就變得非常慘烈。到了這個(gè)時(shí)候，我就跟蒙牛說解決問題的辦法就是，盡管亞當(dāng)斯密認(rèn)為財(cái)富是物質(zhì)財(cái)富，只能在生產(chǎn)領(lǐng)域產(chǎn)生的，但是要想實(shí)現(xiàn)財(cái)富它的價(jià)值，它要依靠流通、依靠零售環(huán)節(jié)的交換，就是幫助制造企業(yè)去建立營銷網(wǎng)絡(luò)。而這個(gè)概念人家在100多年前已經(jīng)做了，原理是一樣的，當(dāng)你能夠把營銷網(wǎng)絡(luò)建立起來，你的產(chǎn)品就有可能實(shí)現(xiàn)價(jià)值，而對手他就沒有現(xiàn)金流量，你就可以把對手給逼死，你就可以活下來。所以蒙牛那邊說這個(gè)好，而我那時(shí)候正好有成套的方案，可以幫助蒙牛在這個(gè)行業(yè)去做深度分銷！

當(dāng)我們的生產(chǎn)領(lǐng)域制造、生產(chǎn)已經(jīng)不能簡單的成為競爭強(qiáng)有力的武器的時(shí)候，你就必須延伸你的流程，從過去制造領(lǐng)域向兩頭延伸。一頭就是研發(fā)，技術(shù)領(lǐng)域。一頭就是營銷，商務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域。這就是為什么企業(yè)現(xiàn)在會越來越復(fù)雜的原因，其實(shí)在它背后的邏輯一直是這個(gè)樣子，它的成本費(fèi)用在銷售領(lǐng)域當(dāng)中會提高那你怎么辦，你會想方設(shè)法讓這條領(lǐng)域當(dāng)中你的銷售過程經(jīng)過流通、零售，有效的進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域，讓它變得有效。所以這個(gè)時(shí)候你的分工與組織的價(jià)值創(chuàng)造流程就要延伸到流通領(lǐng)域和交換領(lǐng)域，交換就是零售。

再往后看小米，小米實(shí)際上它的真正的力量已經(jīng)把這種分工與組織的能力延伸到了消費(fèi)群體之中。他們寫的一本書《走進(jìn)顧客的價(jià)值鏈》，這就是紅塔集團(tuán)做的事情。你不是供應(yīng)鏈嗎，我延伸，走進(jìn)農(nóng)民的供應(yīng)鏈上，我在那個(gè)地方把農(nóng)民提高效率，提高質(zhì)量、成本、交貨期，這樣子的企業(yè)它的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈就不那么短了。走的經(jīng)營的領(lǐng)域，不僅是生產(chǎn)活動(dòng)領(lǐng)域，還有技術(shù)活動(dòng)領(lǐng)域，還有商務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，它的分工與組織延伸到這三個(gè)活動(dòng)領(lǐng)域當(dāng)中，形成了分工與組織的效率。所以做企業(yè)就那么難，德魯克就講了企業(yè)就是一盤下不完的棋，他不像愛情小說講的那樣，一對男女相戀愛了，遇到了很多惡魔，千難萬阻，最后他們經(jīng)過努力戰(zhàn)勝了惡魔，于是他們就永遠(yuǎn)的幸福的生活下去！企業(yè)不是，你要不斷的去對這些變化，為什么要講本質(zhì)，把分工與組織的概念掌握了以后你就知道蒙牛這回不能靠生產(chǎn)打天下了，你需要想辦法把你的分工與組織的能力延伸到流通領(lǐng)域，延伸到交換門店，再厲害那就跟小米一樣，延伸到這些消費(fèi)者也就是說小米的粉絲中。創(chuàng)始人溫文爾雅在那談笑風(fēng)生的說兩句，他的車就賣出去了。他已經(jīng)把他的粉絲，全部組織起來，而且組織得很好。如果你們這些打工的人要回老家，沒關(guān)系，我就用大巴車把你們送回老家，你們這些年輕人不是要談情說愛結(jié)婚嗎？我就給你們辦婚禮，已經(jīng)形成供求一體化。

我們剛才講的概念還很簡單，企業(yè)內(nèi)部的員工形成相互依存，相互作用的分工一體化的關(guān)系體系，企業(yè)中的員工再往后延伸，跟這么多的消費(fèi)者也是分工供求一體化關(guān)系體系。所以當(dāng)小米開發(fā)小米手機(jī)的時(shí)候，連一個(gè)頁面都跟那些粉絲討論，然后讓粉絲來告訴他喜歡什么頁面，推薦什么頁面，以后就用什么頁面。

最后那些粉絲覺得小米太重視他們，他們的意見居然被采納，所以說現(xiàn)代做企業(yè)只有一個(gè)概念，就是把人當(dāng)人，多簡單。

所以我們在強(qiáng)調(diào)分工一體化的關(guān)系體系的時(shí)候就告訴大家，企業(yè)的發(fā)展邏輯是亞當(dāng)·斯密沒有改變的，都是沿著現(xiàn)在競爭越來越激烈，競爭對手會不斷的把各種領(lǐng)域引入到競爭場線上，那你就要把你的價(jià)格創(chuàng)造的流程延伸到這些領(lǐng)域去，這個(gè)就是我們講本質(zhì)，它的好處就在這個(gè)地方，讓我們能夠知道這些事情發(fā)生意味著什么。而我們一直是在生產(chǎn)領(lǐng)域深化分工與組織，現(xiàn)在就要求我們沿著產(chǎn)業(yè)鏈，也是價(jià)值創(chuàng)造的過程，不斷的深化分銷領(lǐng)域、流通領(lǐng)域、零售領(lǐng)域、乃至于消費(fèi)領(lǐng)域的分工與組織關(guān)系。像原來的紅塔集團(tuán)，他就往下游走，下游不是顧客嘛，上游就是供應(yīng)鏈，他就自然想我把農(nóng)民也組織起來，也用分工與組織的方式，用標(biāo)準(zhǔn)化的手段，因?yàn)槟闶怯袠?biāo)準(zhǔn)的，你就可以監(jiān)督就可以控制，就可以讓系統(tǒng)穩(wěn)定下來，就可以不斷的來提高它的效能，提高他的效率，提高他的獲利能力，這就是馬歇爾所講的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的概念。

但現(xiàn)在為止很多企業(yè)家知道這個(gè)概念，一定要做大做強(qiáng)，所以有一些老板說不做大就不可能做強(qiáng)。我曾經(jīng)到桑塔納，那時(shí)候他的老板說我現(xiàn)在不擴(kuò)大規(guī)模，我沒有辦法在汽車上競爭。比方說現(xiàn)在桑塔納的母廠，他們年產(chǎn)30萬，我的年產(chǎn)十萬，三倍于我的產(chǎn)量。不說別的，他更新一條生產(chǎn)線，我可能需要十年，他只需要三年，他就折舊完畢了。我說中國不是勞動(dòng)力便宜嗎，他說現(xiàn)在機(jī)器在生產(chǎn)機(jī)器，勞動(dòng)力就是不要錢，你也無法跟他競爭。所以很多老板都非常清楚這一點(diǎn)，所以他們會說不做大絕不可能做強(qiáng)，也絕不可能做久。他們都在唱這首歌——叫做大做強(qiáng)做久，通俗來講就是500大、500強(qiáng)。但是我看了很多中國的企業(yè)，沒有走在這個(gè)路上，而走在做大、做虛、做爛的道路上，根本的原因是什么？就是沒有真正的理解分工與組織是什么，就是讓每一個(gè)環(huán)節(jié)不斷提高專業(yè)化程度，不斷提高應(yīng)用技術(shù)、應(yīng)用知識、應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，提高效能的這個(gè)程度和水平，這是核心。

再往后就改變賽道，當(dāng)我不干這個(gè)進(jìn)入別的領(lǐng)域，那時(shí)需要有很大的創(chuàng)新能力，這是一個(gè)所謂戰(zhàn)略型的創(chuàng)新。像索尼公司那樣干著干著已經(jīng)不是電子產(chǎn)品生產(chǎn)廠商，它已經(jīng)進(jìn)入娛樂行業(yè)了，游戲、電影這一類的占主營收入的很大比例，它已經(jīng)改賽道了，但是他們整體的營業(yè)水平還是保持在日本很高的位置上，中國的企業(yè)要做這種改進(jìn)。當(dāng)大家都看到一個(gè)改賽道的最重要的機(jī)會的時(shí)候，估計(jì)這里面慘烈的競爭讓我們所有企業(yè)都沒有時(shí)間和空間去改善分工與組織，這個(gè)做不到了，只剩下編故事了，這很可怕。你要改賽道最后走向手機(jī)、走向汽車，這種賽道的改變都得超乎尋常，除非我是特斯拉、蘋果，但他們其實(shí)都是瘋子，我們這些人做不了，學(xué)也學(xué)不會，我們只能學(xué)讓我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)價(jià)值流程怎么依靠分工與組織來持續(xù)改善，所以都在這個(gè)基礎(chǔ)上能迭代出一些更好的產(chǎn)品和服務(wù)就可以了。