文｜李斌
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這種亞當·斯密式的社會設(shè)置如果完美運作，確實是人類最偉大的發(fā)明之一。
但不管是什么樣的問題，最終都會以“業(yè)績變差、效能變差”這樣的負面結(jié)果來反饋。
圖源/網(wǎng)絡(luò)
我把企業(yè)的問題歸結(jié)為兩方面，其中一半是業(yè)務。
業(yè)務是指企業(yè)經(jīng)營的邏輯，包括產(chǎn)品、運營、銷售、質(zhì)量、服務、售后等環(huán)節(jié)，業(yè)務的核心是“事”。所有公司都會有自己的產(chǎn)品和主營業(yè)務，當主營業(yè)務由于市場或銷售或質(zhì)量或服務等原因，不能帶來充足利潤以彌補成本，就產(chǎn)生了業(yè)務問題。業(yè)務問題的本質(zhì)是經(jīng)營。
為什么會產(chǎn)生組織問題
我們先要了解什么是問題？問題，表象為沖突。有沖突才會發(fā)生問題。
人的沖突可以是個人內(nèi)心的沖突。
但組織問題的核心是因為人的聚合，是因為更多的人在一起造成的問題。一兩個人想離職構(gòu)成不了組織問題，但大量的人離職就會造成組織問題。
因為“人的聚合”而產(chǎn)生的組織問題，有這幾個原因：
群體行動者
企業(yè)要發(fā)展，會不停地擴張，快速地招人。人多了，不僅是數(shù)量上的增長，更會無形中形成一個個“群體行動者”。
“群體行動者”是由人的聚合產(chǎn)生的，是高于個體的。這不是因為人數(shù)更多，而是群體所形成的規(guī)范對于個體存在著壓力和約束。
群體的結(jié)構(gòu)復雜性
著名的社會學家齊美爾專門研究過群體的形式和結(jié)構(gòu)，他認為二人群體沒有超個人的結(jié)構(gòu)，而三人群體就會發(fā)生較復雜的情況：三者中的任何一人，可以充作中間人、并利用他人的不和從中漁利；中間人還可以對其余二人采取分而治之的策略。
僅僅是三人群體就會發(fā)生結(jié)構(gòu)變異，成為沖突產(chǎn)生的溫床；那在更大的群體中，這種結(jié)構(gòu)性沖突就會更多了。
人際威力法則
有一本著名的暢銷書《引爆點》，講的是產(chǎn)品和事件的流行法則。為什么一件小的事情，一個商品能夠突然流行起來，背后會有很多原因。
這和破窗理論類似，如果有人打壞了一幢建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些示范性的縱容去打爛更多的窗戶。
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在群體內(nèi)部也一樣存在這樣的環(huán)境威力法則，我把它叫做“人際威力法則”。
即在群體中，我們會模仿別人的行為。大到富士康的“連環(huán)跳“，小到企業(yè)的”連環(huán)離職“，都是同樣的道理。我們都受到人際威力的影響，我們都是敏感的個體，別人的行為會對我們產(chǎn)生影響和跟隨。最終結(jié)果是，群體內(nèi)的沖突往往會被放大。
組織的問題有哪些
普遍性的個人沖突
前面提到當個別人有內(nèi)心沖突，不算組織問題，但當這種個人的沖突成為普遍性的時候，就會上升為組織問題。
另一種形式的個人沖突是“個人與個人之間的沖突”，這一點上升到普遍性時，也一樣是組織問題。這樣的案例也很多，比如職責不清晰導致的相互推諉、領(lǐng)導力不佳導致的員工與主管之間的矛盾、企業(yè)文化變歪導致的搶功勞現(xiàn)象等等。
個人與組織、群體之間的沖突
企業(yè)或者組織是非常喜歡統(tǒng)一思考的，這樣管理難度小，對外作戰(zhàn)能力強。
團建為什么要做，你可以理解這是一種通過說服、甚至洗腦的方式來獲取對組織認同的一種方式。但團建為什么容易失??？根本的原因在于這種統(tǒng)一的說服和引導并沒有產(chǎn)生實質(zhì)的結(jié)果。
群體與群體的沖突
群體行動者包含了正式體系和民間體系。
我們最常聽到的就是部門間協(xié)作問題，也就是“谷倉效應“，各個群體、團隊和部門站在自身的角度，思考的是部門利益，從而與其他部門造成沖突，最終影響組織整體的效能。
總之，組織中的問題是非常多元化的。而這些各式各樣的組織問題，就構(gòu)成了對組織共同體的威脅。
有好的業(yè)務不一定能讓組織健康存活，同樣沒有好的組織也不一定能讓業(yè)務持續(xù)提升。所以一半是業(yè)務，一半是組織，業(yè)務與組織相得方可益彰。
