請想象這樣一個場景：某個關(guān)鍵位置的員工的表現(xiàn)中規(guī)中矩，但是談不上優(yōu)秀。你很看好這個人，希望他（她）能成功。為此，你投入大量的時間和精力，但你并沒有看到應(yīng)有的優(yōu)異業(yè)績。面對這樣的情況，你會傾向于投入更多以培養(yǎng)這位員工，還是果斷地替換他（注意，替換一個人并不代表非要讓他 /她離開公司，也可以另有他用）？

這個問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。在我們研究過的杰出領(lǐng)導(dǎo)者中，傾向于培養(yǎng)的人和選擇替換的人各占一半。幾乎每個組織都會在關(guān)鍵位置人才的培養(yǎng)與替換的矛盾中掙扎搖擺。培養(yǎng)還是替換？想做出百發(fā)百中的正確決策，沒有一種策略可供應(yīng)用，沒有一種流程可供遵循，也沒有一種公式可供變用。最好的領(lǐng)導(dǎo)者會深切地關(guān)懷員工，這也是他們經(jīng)常等待時間過長的原因。

這就為我們帶來一個至關(guān)重要的問題：怎樣才能知道自己是否達(dá)到了那個臨界點(diǎn)？也就是說，對關(guān)鍵位置的關(guān)鍵人員而言，我們應(yīng)該在什么時候從“培養(yǎng)”轉(zhuǎn)向“替換”？在我看來，最好的方法是提出一系列深思熟慮的問題，讓這些問題帶著你找到答案。我把多年來的思考濃縮為下面7個問題。需要明確的是，這些問題并不是靈丹妙藥。你可能只關(guān)心其中的某一項，決定換人；或者，可能有6項與你有關(guān)，因此你決定繼續(xù)培養(yǎng)。無論選擇哪一個，這些問題都對管理者的決策有幫助：

最好的人才都是相互吸引的。如果感到自己不得不長期忍受關(guān)鍵位置人員的平庸表現(xiàn)，頂尖人才可能選擇離開這里。更糟糕的是，領(lǐng)導(dǎo)者一旦容忍高績效人群公然挑戰(zhàn)核心價值觀的行為，真正信奉這些價值觀的人就會因此灰心喪氣，變得玩世不恭，一些人會選擇離開。毀掉一種卓越文化的最好辦法就是容忍在關(guān)鍵位置上玩忽職守的人,容忍肆意破壞公司核心價值觀的人。

如果關(guān)鍵位置上的某個人明目張膽地對抗企業(yè)的核心價值觀，合格的領(lǐng)導(dǎo)者就一定會撤換他們。如果有人只是被動地?fù)碜o(hù)企業(yè)的核心價值觀，實際上心機(jī)深沉，為了保住自己的位子不惜動用任何手段，那么，在決定撤換他們之前，也許你需要多一些耐心。最難決斷的是意志力問題。這個人是不是缺少（或者喪失了 ）提高自己、適應(yīng)崗位的意志品質(zhì)？如果確實如此，那么你能幫他點(diǎn)燃斗志嗎？最好的領(lǐng)導(dǎo)者從不會低估人的發(fā)展?jié)摿?，與此同時，他們也明白，一個人的成長取決于提升自我的謙遜和永不止步的意志。

關(guān)鍵位置的合適人員會表現(xiàn)出一種“窗口一鏡子”模式。當(dāng)一切順風(fēng)順?biāo)畷r，他們會看向窗外，把工作成果歸功于其他因素，而不是自己。他們把功勞歸于為成功做出貢獻(xiàn)的其他人，不搶風(fēng)頭、不摘果子。當(dāng)工作出現(xiàn)差錯時，他們會把挫折和失敗歸咎于自身，而不是怨天尤人地指責(zé)客觀環(huán)境或其他人。他們會看到鏡子里的自己，他們會說：“我來負(fù)責(zé)。”有些人會對著鏡子問自己：“我本來哪里可以做得更好？我疏漏了什么？”這些人會一直不斷地進(jìn)步。而那些總是指著窗外、推脫責(zé)任、轉(zhuǎn)移問題的人永遠(yuǎn)不可能得到充分的發(fā)展。

關(guān)鍵位置的合適人選懂得，自己面對的并不是“一份差事”，而是“一份責(zé)任”。他們能理解任務(wù)清單和真正職責(zé)之間的區(qū)別。一位優(yōu)秀的醫(yī)生擁有的并不是一份照章辦事的“差事”，而是救死扶傷的責(zé)任：一位偉大的教練擁有的并不是一份安排訓(xùn)練的“差事”，而是讓運(yùn)動員變得更優(yōu)秀的責(zé)任：一位優(yōu)秀的教師肩負(fù)的并不是從早上8點(diǎn)到下午 3點(diǎn)蹲教室的“差事”，而是讓每個孩子學(xué)有所得的責(zé)任。每個關(guān)鍵位置的人都肩負(fù)著某種責(zé)任，這種責(zé)任遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他們手上的任務(wù)清單。合適的人從來不會以“反正我完成了分內(nèi)工作”這句話為擋箭牌，為自己未能完成更重大的責(zé)任開脫。

Q5.在過去一年里，你對該員工的信心是增長了，還是下降了？

投資者對一家企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展前景的信心有升有降，這會帶來公司股價的上揚(yáng)和下挫。同樣的道理，隨著一個人的成長和工作表現(xiàn)的起伏，我們對他的信心也會有增有減。最關(guān)鍵的在于長期信心的變化軌跡。當(dāng)一個人對你說“明白了!”，你是會把擔(dān)心放在一邊還是覺得有必要更緊密地跟進(jìn)？

?

有的時候，你的人選本身沒有問題，問題出在人與位置的錯誤配上?？赡苣惆才诺奈恢门c他（她）的能力或性格不匹配，也許“需求的增長太快，超出了人的能力范圍”。這種情況通常出現(xiàn)在快速成長型企業(yè)中。

Q7.假如該員工離開了公司，你會有什么感受？

如果你會暗自慶幸、如釋重負(fù)，那么，也許你早該確定他（她）不適合這里。如果你會發(fā)自內(nèi)心地感到沮喪、心煩意亂，那么，也許你依然相信他（她）是“合適的人”。

一旦觸達(dá)臨界點(diǎn)，需要做出關(guān)鍵位置上的換人決定，你就要做到堅決徹底，但不冷酷無情，請牢記這一點(diǎn)。堅決代表對自己誠實，正確地面對把某人移出關(guān)鍵位置的必要性。但是，決策時的果斷并不代表實施時的冷酷無情。要做到堅決徹底，而不是冷酷無情，這離不開勇氣與慈悲的結(jié)合。

勇氣體現(xiàn)在坦率和直言相告上，不要編造理由掩蓋實際情況，也不能把這個艱巨的任務(wù)交給別人。如果沒有勇氣做出決斷，通知當(dāng)事人，承擔(dān)起個人責(zé)任，你就沒有資格做領(lǐng)導(dǎo)。

慈悲主要體現(xiàn)在尊重和說話的語氣上。任何時候，對別人的尊重，都是一種起碼的禮貌和教養(yǎng)。更何況，組織績效的職責(zé)，始終在管理者那里，選擇和培養(yǎng)人的責(zé)任，一直都是管理者的責(zé)任所在。如果人沒用對，或者人才沒有被培養(yǎng)出來，管理者當(dāng)然要為此承擔(dān)責(zé)任，而不應(yīng)該把氣撒在員工身上。

（全文完）?