本文內(nèi)容來自于2024年8月23日,李斌先生在2024勞動力管理大會發(fā)表的《人效管理的5種范式與我們的實(shí)踐》主題演講。
1. 人效提升邏輯中的因緣果
2. 人效提升本質(zhì)上是反內(nèi)卷
3. 人效提升邏輯中的“因”:戰(zhàn)略和人
4. 人效提升邏輯中的“緣”:增量與效率
5. 人效提升邏輯中的“果”:財務(wù)回報和文化轉(zhuǎn)型
6. 人效提升的三個底層能力
下文為演講筆記,Enjoy~
文 | 李斌Tim
本文共7029字
先收藏再閱讀
今年4月份我做了一次關(guān)于人效的分享,主題是關(guān)于人效管理的十個變革性建議。
自從這次分享后,我的身份就變成了一個布道士,經(jīng)常在外面布人效的道,告訴大家人效該怎么干。但是我的身份和其他人又不太一樣,我還有一個內(nèi)部崗位,要負(fù)責(zé)自己公司的人效提升。
所以今天我的分享就是把大概三年來蓋雅做人效提升的一些實(shí)踐,結(jié)合我自己關(guān)于人效的一些思考來呈現(xiàn)給大家。
過去我談人效的管理,今天我想談人效的提升。過去我給大家講的是一套方法論,但是今天可能拿在手上的是一把手術(shù)刀。
人效提升邏輯中的因緣果
蓋雅大概是在2022年開始做人效提升的,因?yàn)?021年時大概意識到人效會是一個比較重要的話題,那時我們也慢慢感受到經(jīng)濟(jì)的壓力。做了三年,我自己對人效提升這件事情有了一個總結(jié),就是我接下來要講的人效的因緣果。
首先,人效結(jié)果本質(zhì)上是個除法公式,按照我們給人效下過的定義,即單位時間內(nèi)創(chuàng)造價值的效率,那么人效就等于所創(chuàng)造的價值除以更少的時間。
回到這個除法公式就會發(fā)現(xiàn),如果把除法公式放大,人效提升無非就三種思路:
第一,分母做得小一點(diǎn),所以要時間變少、錢變少、人變少,我們要思考怎么去減少成本、減少浪費(fèi)、減少加班、減少這些冗余,這是一個基礎(chǔ)的思路。
第二,能不能把分子做得大一點(diǎn)。如果分子變大一點(diǎn),分母保持不變,人效也會提升上去。業(yè)務(wù)部門怎么增加產(chǎn)出、增加質(zhì)量、增加單價,甚至把品牌做得更好。讓我們在這個時代有更大的增量也是一種思路。
第三,更加巧妙一點(diǎn)的,是通過杠桿的調(diào)整,讓分子變大的同時分母還變小。所以,怎么通過戰(zhàn)略的調(diào)整、結(jié)構(gòu)的調(diào)整、運(yùn)營的調(diào)整把杠桿做起來?那將一定是一種更有價值的套路。
回到這三種套路,我們到底怎么去做呢?
接下來與大家分享一下人效提升邏輯中的因緣果。因緣果其實(shí)是一個佛教中的詞匯,大家都知道因緣果報,萬事萬物都有它自己的原因。
“因”是主要的, “緣”是次要的,是基于因的。有了因緣才有結(jié)果,才有回報。
做人效也是一樣的道理。
我見過太多的企業(yè)都在做人效,但是不同的部門,不同的管理者大家思考的維度可能都不一樣,每一個人都從自己出發(fā)去找與人效相結(jié)合的部分,然后就冠名之我在做人效。有人說我在做組織氛圍提升,有人說我們做流程梳理也是做人效,還有人說我做人效很直接,就是砍人。
每個人做的東西都不一樣,但是實(shí)際上哪些是屬于人效?哪些不屬于人效?其實(shí)都可以在下面這張圖里找到。
如果從因緣果的角度來說,我們先談果,從左往右看,就是剛剛講的三種思路,減少分母、增大分子、調(diào)節(jié)杠桿。三個對應(yīng)的結(jié)果變量分別叫做降低成本、增加利潤、提升效率。
其實(shí)就這三種變量,但怎么做到的?一定是業(yè)務(wù)部門做到的。
所以我們首先應(yīng)該找那個緣,這個緣其實(shí)在業(yè)務(wù)部門不在HR。
業(yè)務(wù)部門需要減小分母。所以業(yè)務(wù)部門在干精益生產(chǎn)、干精益運(yùn)營,但這已經(jīng)是幾十年來業(yè)務(wù)部門在干的事情?,F(xiàn)在我們在談降本增效都在談人的降本增效,不談業(yè)務(wù)了,因?yàn)闃I(yè)務(wù)已經(jīng)在做了。
業(yè)務(wù)部門還需要增大分子。增大分子在當(dāng)下的存量時代對應(yīng)增量思維,在萬籟俱寂中,當(dāng)所有的黑暗降臨的時候?qū)ふ乙皇?,那束光其?shí)就是增量。
三是管理效率。管理效率分成業(yè)務(wù)效率和組織效率,如果拋開業(yè)務(wù)部門已經(jīng)在做的精益生產(chǎn)、精益運(yùn)營,拋開增量思維,我們認(rèn)為管理效率是當(dāng)下業(yè)務(wù)部門能夠與當(dāng)下人效相結(jié)合的很重要一件事。
圖源/pexels
以上是業(yè)務(wù)部門要干的,那對于人效提升,人力資源可以干什么?
人一定是“因”,而且一定是非常重要的“因”。
我們當(dāng)前談人效,和100年前談科學(xué)管理,和五六十年前談精益生產(chǎn),區(qū)別就在于我們真的回到人的這個因子上。一談到人這個因最容易想到的就是降本增效,絕大多數(shù)的企業(yè)都會想到這一點(diǎn),把人的“本“砍下來“效”不就上去了。
但這一定是個短期行為,是短期主義,那長期主義到底怎么去做?我們提了另外一種可能,就是賦能增效,這是從“人”的角度提升人效的兩個維度。
還有一個很重要的“因”叫戰(zhàn)略,前面所談的東西做好,叫正確的做事,但是戰(zhàn)略呢?是做正確的事。只有做的事情本身是正確的,不產(chǎn)生消耗的,后面所做的業(yè)務(wù)、人等等這些維度的提效才是對的。
所以我把人和戰(zhàn)略叫“因”,業(yè)務(wù)叫“緣”,所謂的結(jié)果叫“果”。它們包含五種增效模式,第一種戰(zhàn)略增效,第二種降本增效(包含人和業(yè)務(wù)),第三種叫賦能增效、然后還有增量增效以及提質(zhì)增效。
我大概想了一下,我這三年來做的所有事情都在這里面,就這五件事。
人效提升本質(zhì)上是反內(nèi)卷
談完這五件事情以后,特別是看了這張圖以后大家會不會有思考,除了這五件事還有沒有其他的增效途徑?
特別是從人的角度去思考,很多人可能會想到:“內(nèi)卷”是不是也可以增效呢?
我們的觀點(diǎn)很清晰,人效提升本質(zhì)上是要反內(nèi)卷的。
現(xiàn)在內(nèi)卷變成了一個通用詞,但實(shí)際上,內(nèi)卷本來是一個學(xué)術(shù)詞匯,它最早是一位人類學(xué)家格爾茲在研究印尼爪哇島上農(nóng)業(yè)生產(chǎn)所提出來的一個概念。雖然投入到農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中人口在增多,但產(chǎn)出并不是越來越大,實(shí)際上邊際效益是下降的,這叫內(nèi)卷。
所以內(nèi)卷的本質(zhì)首先它有一個條件,即存量時代。對于爪哇島的農(nóng)業(yè)也是一樣的,當(dāng)它沒辦法再擴(kuò)大生產(chǎn)的時候就進(jìn)入了一個存量。我們現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)、形勢決定了我們現(xiàn)在也是存量時代。
人類學(xué)家項(xiàng)飆還說過一個概念,內(nèi)卷其實(shí)是一種不能失敗、也沒有辦法退出的機(jī)制。你說老板天天讓我加班,如果你能退出還加什么班?如果你明天能找一份好的工作一定馬上就走了,但是外面的條件不容許。所以這個時候?qū)δ阕约簛碚f也是一個存量時代,你只能在這里混,這是條件。
圖源/pexels
接下來還有一個動力的問題,你說我可不可以通過一定的競爭讓大家產(chǎn)生動能?
可以的。但要命的是,內(nèi)卷在我看來很多時候是因?yàn)榧ぐl(fā)了人的負(fù)向情緒,讓我們感受到生存的競爭,讓我們有這種壓迫感,甚至讓我們恐懼。你不干活就被開除了,我可以換其他人。
在這種以負(fù)向動能為前提,在這種高度競爭、高度壓力的環(huán)境之下最后產(chǎn)生的行為叫非理性競爭。我自己對內(nèi)卷的定義就是非理性的競爭,可能就是所謂的內(nèi)耗,自我的犧牲,相互的傾軋。
在這種非理性競爭情況之下。能不能提升人效?
某種條件之下是可以提升人效的,但是它是錯誤的,因?yàn)樗欠慈诵缘?。所有反人性的東西都不可能長遠(yuǎn),它可以短期地存在,但絕對不可能長期的存在。
人效提升邏輯中的“因”:戰(zhàn)略和人
存量時代,早上我們CEO提到一個概念,叫隱形冠軍,換句話說就是戰(zhàn)略聚焦——沒有精力、資源做更多的事情。
大家看過最近一些很大的互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)布的財報就會發(fā)現(xiàn),很多公司基本上營收都在個位數(shù)增長,2%-5%,但是你去看他們的凈利潤增長,都60%,甚至80%。為什么?存量時代給自己留下一點(diǎn)點(diǎn)儲備,你不知道確定性悲觀會維持多長時間,所以一定要為家里準(zhǔn)備好足夠的糧食。
在這種情況之下要做的就是戰(zhàn)略聚焦。
蓋雅也一樣,我們在2022年做的第一件事情就是通過一輪又一輪的戰(zhàn)略會,把我們的戰(zhàn)略聚焦起來。
以前我們什么人力資源數(shù)字化的東西都做,但是到今天為止很多東西已經(jīng)不做了,我們在聚焦。我們現(xiàn)在的定位叫亞太領(lǐng)先的實(shí)時可量化人效提升勞動力管理軟件及服務(wù)提供商。簡單來說我們做的是人效數(shù)字化的軟件和服務(wù)。今天之所以有這個WFM的大會,也是因?yàn)橛形覀兙劢谷诵н@個最重要的前提。
圖源/pexels
戰(zhàn)略聚焦完以后然后怎么做?就是產(chǎn)品要聚焦。
產(chǎn)品聚焦我們做了幾件事:
第一件事情,從能力上梳理哪些是我可以做的,哪些是我不能做的?
第二件事情從財務(wù)上看哪些事情可以掙錢,哪些產(chǎn)品是虧損的不能掙錢?當(dāng)你把這些東西都做完之后,最后把產(chǎn)品梳理成形象產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品、培育產(chǎn)品和淘汰產(chǎn)品。我們砍掉了很多的產(chǎn)品,最后只剩下了最能夠賺錢的產(chǎn)品以及最能夠提升價值的產(chǎn)品。
做完產(chǎn)品聚焦是2022干的事情,到了2023年干了第二件事情叫客戶聚焦。
當(dāng)產(chǎn)品聚焦完之后一定是客戶,一定要選擇客戶。所以我們做了客戶聚焦,明確自己的客戶是誰。當(dāng)時梳理了甜點(diǎn)客戶是誰?目標(biāo)客戶是誰?最后明確知道自己的客戶在哪里,除了國內(nèi),你可能要出海,出海也成為我們一個很重要的方向。
到2023年下半年我們開始做內(nèi)部流程的聚焦。
所謂流程聚焦我們就做一件事情,推動整個流程重構(gòu)——從客戶中來到客戶中去的端到端的流程。當(dāng)產(chǎn)品已經(jīng)聚焦了,客戶已經(jīng)聚焦了,無外乎是把你流程在客戶和產(chǎn)品之間做得更短、更順暢。我們重新梳理了端到端的流程,客戶面打造了一個“鐵三角”的結(jié)構(gòu),基于客戶的績效、獎金分配機(jī)制,這是內(nèi)部流程聚焦。
2024年我們又做了組織結(jié)構(gòu)聚焦,把組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改造,面向客戶,差異化的分類。在內(nèi)部打破了邊界,甚至不同的產(chǎn)品所有的銷售都可以一體化認(rèn)列,從而打破了部門之間的界限。
以上所講的,看上去是戰(zhàn)略聚焦的過程,但實(shí)際從產(chǎn)品的聚焦到客戶的聚焦,到內(nèi)部流程到最后的組織結(jié)構(gòu),我們花了將近3年左右時間把它串起來。
圖源/pexels
剛剛講的叫戰(zhàn)略增效,接下來我們從人的角度來談。
“人”我們說了是“因”,但是分成兩種,第一種叫降本增效。
降本增效我曾經(jīng)給大家提供了很多的思路和方法,今天沒有時間談這個具體的方法。但我要提醒大家一個常識,由儉入奢易,由奢入儉難。
任何的降本增效都有傷害,是一種短期主義。所以如果你真的要去做的時候到底怎么去做?我把傷害分成三個階段:
第一個階段你傷害的是“非人”或者是外面的人沒關(guān)系,相對來說你的道德壓力會小一些。所以你應(yīng)該怎么干?先干生產(chǎn)運(yùn)營過程中的浪費(fèi),其次做好人力資源的管控,少招人,不要耽誤別人,更不要把別人招來再優(yōu)化掉。第四從管控薪酬包開始,管控薪酬包不管控哪一個人,通過對成本的規(guī)劃管控確保人效。
第二步,很多時候一定有人要離開,這沒有辦法。有人說降本增效不道德,但降本增效也是天經(jīng)地義,企業(yè)對于商業(yè)向善需要,但是活下去也很需要。
所以必然會有一部分人要離開,但這些離開的人企業(yè)應(yīng)該好聚好散、合法合規(guī)。甚至在他走的時候,如果你能夠給他提供一些機(jī)會也許會更好。還可以拉長周期,如果你的壓力小就不妨把周期拉得更長一些。最后,如果能給到一些超出期望的東西會更好,但怎么做需要各位自己去理解。
第三步,也是最重要的,除非實(shí)在沒有辦法,你不要再去傷害留下來的人,不要損害他們的利益,不要降低他們的時間價格。最差的做法就是既傷害了走的人又傷害了留下來的人,那組織效能一定很差。你還可以通過塑造新的愿景、打造共同體的方式,與留下來的人一起向往更好的未來。
關(guān)于賦能增效,我們提出一個概念叫動能三角形,即時間、動能和技能三因子。
從時間角度,時間不被浪費(fèi),時間能產(chǎn)生價值,創(chuàng)造更大的價值,時間價格不打折,時間價格上漲等等。從技能角度,怎么做多技能工,怎么給員工培訓(xùn)等等,怎么把他職業(yè)通道做起來?從動能角度,積極的心態(tài)、基于結(jié)果的回報、即時差異化的激勵、安全感等等。
如果真的把時間、技能和動能都做起來,通過降本、賦能、提效,或者是賦能、提效、降本等等構(gòu)建人效飛輪,就可以打造一個長期主義、人本主義的人效增長路徑。
基于動能三角形,我們到底是怎么去做的。
第一是時間,我在公司里面雖然沒有特意強(qiáng)調(diào)時間這個東西的重要性,但是我們真的是在不斷提升員工的時間價格。我算了一下,今年上半年員工的時間價格,也就是員工小時工資上漲了10.26%;另外我還統(tǒng)計員工投入的工時變化,統(tǒng)計結(jié)果是縮短了7.97個小時,相當(dāng)于縮短了一天。
第二是技能,技能應(yīng)該怎么去做?我們有戰(zhàn)略聚焦,聚焦到自己所能夠提供的形象產(chǎn)品身上去了,所以我們現(xiàn)在做導(dǎo)向戰(zhàn)略要求的技能認(rèn)證。然后將技能認(rèn)證與調(diào)薪關(guān)聯(lián)起來,將調(diào)薪變成實(shí)時的。
第三是動能,除了錢以外跟目標(biāo)有關(guān)系,所以今年第一我們調(diào)整了目標(biāo)設(shè)定的機(jī)制,第二個以業(yè)績的增量和人效的增量為基礎(chǔ)設(shè)定獎金激勵,第三實(shí)時透明,我們自己上了實(shí)時的ICM(激勵性薪酬)系統(tǒng)。
人效提升邏輯中的“緣”:增量與效率
從業(yè)務(wù)部門談人效,首先就是增量思維。增量這個事情其實(shí)是業(yè)務(wù)部門應(yīng)該干的活,我們可以從產(chǎn)品側(cè)、員工側(cè)、客戶側(cè)做不同的事情。
第一是產(chǎn)品側(cè),我們就是做產(chǎn)品聚焦和升級,過去大家知道蓋雅,覺得蓋雅可能就是做考勤,但實(shí)際上我們現(xiàn)在已經(jīng)做到效能的套件,做的是勞動力效能提升的一個產(chǎn)品,其實(shí)是符合存量時代客戶新的需求。
第二件事情就是對于產(chǎn)品毛利模型的精細(xì)化管理,我們實(shí)際上在內(nèi)部對所有產(chǎn)品的毛利,對每一個項(xiàng)目的毛利,對它的預(yù)測毛利、實(shí)時毛利、結(jié)算毛利都計算得非常清楚,這樣可以把所有的賬算清楚。
第二是客戶側(cè),我們梳理出甜點(diǎn)客戶、目標(biāo)客戶,我們出海,我們推動從SLG向MLG的轉(zhuǎn)型,就是所謂的營銷驅(qū)動增長,以及互聯(lián)網(wǎng)時代的營銷。另外建立市場交易地圖,覆蓋更廣的角色,向上銷售UP-sell,以及建立我們的CRM團(tuán)隊(duì)等等。
最后一個就是員工側(cè)。員工側(cè)也做了幾件事,先是建立區(qū)域化作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì),然后設(shè)計增量式獎金,以及更合理的目標(biāo)機(jī)制,內(nèi)部獎金機(jī)制的拉通,跨事業(yè)部的認(rèn)列等等。
增量思維更多是業(yè)務(wù),那業(yè)務(wù)中與HR有關(guān)系的,同時也與業(yè)務(wù)有關(guān)系的就是管理效率了。
管理效率包括業(yè)務(wù)效率和組織效率。業(yè)務(wù)效率就是指生產(chǎn)和服務(wù)等業(yè)務(wù)過程中的效率。組織效率又包括流程效率和決策效率,流程效率是橫向的效率,事情怎么貫穿的;決策效率是縱向的,指的是如何減少因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的決策慢。
對于業(yè)務(wù)效率過去我們做了幾件事:
1)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)效率的群策群力大賽,本質(zhì)上是從團(tuán)隊(duì)角度做到效率的提升。
2)公司內(nèi)部也開展了尋找效率黑洞的活動,這是從個人角度去談怎么做效率提升。
3)把工作任務(wù)做得更加精細(xì)化。
對于流程效率,我們做了業(yè)務(wù)流程的再造,簡單來說我們從2023年下半年開始推動了一個業(yè)務(wù)流程再造的活動,重新梳理再造了公司的8大主流程。
對于決策效率。我分享兩點(diǎn)。
第一減少官僚主義。官僚主義大家都清楚,到底怎么去做?
1)授權(quán),我們在公司里現(xiàn)在基本上把絕大部分的事前審批消滅了,但是事后會做看板的同步,信息的同步;
2)減層。通過減層賦權(quán),強(qiáng)化責(zé)權(quán);
3)賦能培養(yǎng),提升擔(dān)當(dāng)。簡單講就是對于關(guān)鍵管理者的賦能,我們以述職這條線作為牽引來落實(shí)的。
第二件事情,拉近與客戶的距離。
怎么才能提升決策?其實(shí)就是看你和客戶的距離。比如出海,本質(zhì)上是要跟客戶距離拉得更近,實(shí)際上在公司內(nèi)部也一樣,組織結(jié)構(gòu)怎么變得跟客戶靠得更近。
過去我們是一個串聯(lián)性的組織,現(xiàn)在我們要變成并聯(lián)性的組織,我們要把自己的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)變成一個鐵三角,讓我們的銷售交付方案統(tǒng)統(tǒng)能跟客戶提早見面。
人效提升邏輯中的“果”:
財務(wù)回報和文化轉(zhuǎn)型
對于人效的財務(wù)回報,我們以元效作為通用指標(biāo),做了3年之后我們?nèi)诵в辛?0%以上的大幅提升。但我思考的關(guān)鍵是怎么把它維持下去?
對于我來說,因?yàn)槲以诠臼秦?fù)責(zé)人效的,我把我的工作內(nèi)容也呈現(xiàn)給大家。總結(jié)來講就是四個關(guān)鍵目標(biāo):增長、增效、增值和增能。
過去說我們目標(biāo)叫增長、增效和增值大家還能理解,但是現(xiàn)在因?yàn)槲覀冎v賦能增效,所以我給自己加了一個目標(biāo)叫增能。
那么,通過哪些途徑去實(shí)現(xiàn)呢?
簡單來講,就是四層:戰(zhàn)略運(yùn)營、組織運(yùn)營、流程運(yùn)營、人才運(yùn)營。我的所有關(guān)鍵工作都圍繞這四件事情去做。
首先是戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的很簡單,做到戰(zhàn)略聚焦、產(chǎn)品聚焦、戰(zhàn)略共識、戰(zhàn)略執(zhí)行。存量時代一定是做到聚焦和絕對的執(zhí)行,任何消耗在非戰(zhàn)略事情上的時間都是浪費(fèi),這種成本也需要把它給砍掉。
第二件事情叫組織運(yùn)營,有了戰(zhàn)略一定是靠組織效能去牽引的,所以拉近和客戶的距離,減層放權(quán),流程性組織、鐵三角結(jié)構(gòu)、組織動能等等。
第三是流程運(yùn)營。流程到底怎么去運(yùn)轉(zhuǎn)的?流程的精細(xì)化,簡化流程,數(shù)字化轉(zhuǎn)型,數(shù)據(jù)化看板,追求效率等等。
最后一個人才運(yùn)營,當(dāng)所有的戰(zhàn)略、組織,流程精細(xì)化之后,本質(zhì)在于人才的支撐。關(guān)鍵人才發(fā)展,導(dǎo)向戰(zhàn)略的技能、更高的激勵,另外我還加了一句更少的工時投入,按結(jié)果付錢等。
人效提升的三個底層能力
前面講的所有內(nèi)容都是提升人效的手術(shù)刀,但是事情能不能見效與三個底層能力緊密相關(guān)。
第一,組織能力。
有些人叫組織效能,但是仔細(xì)聽我的東西會發(fā)現(xiàn),我把組織效能分解成組織效率和組織能力,組織效率是提升人效很關(guān)鍵的要點(diǎn),但是組織能力是基礎(chǔ)。本質(zhì)上其實(shí)是希望通過你的組織能力的建設(shè)打造組織的合力。
所以我說兩個要點(diǎn),整個組織是不是整合在一起的?以及動能是不是足夠強(qiáng)的?
第二,數(shù)字化的轉(zhuǎn)型能力。
所有的當(dāng)下提升人效,本質(zhì)上都是數(shù)字化的轉(zhuǎn)型時代所能夠采用的方法。很多理念在之前就有了,但是當(dāng)下這個時代我們能夠讓人效加速度,我覺得都是需要靠數(shù)字化轉(zhuǎn)型,怎么去打通我們的端到端,怎么把我們的流程效率提升上去很關(guān)鍵。
第三,對人性的共情能力。
這個其實(shí)是最重要的,是怎么讓我們減少阻力的?任何的人效提升本質(zhì)上都是有點(diǎn)逆人性的,誰都不愿意跳開舒適圈做事情。所以我們需要理解人性,甚至需要一把手躬身入局,只有這樣才能真的感受到這個組織場域里面的溫度到底是什么樣子,人效的措施到底能做到什么程度。
人效是一件非??部赖氖虑椋撬矒碛泄饷鞯奈磥?,希望所有的伙伴們大家一起努力,爭取在我們這個存量時代為自己找到一束光。