首先，要明確的是干部培養(yǎng)的分類。培養(yǎng)方式分為兩類：常規(guī)培養(yǎng)和項(xiàng)目式培養(yǎng)，也稱為加速培養(yǎng)。項(xiàng)目式培養(yǎng)是將我們優(yōu)秀員工身上的最佳實(shí)踐和成長(zhǎng)方式提煉出來(lái)，進(jìn)行方案化設(shè)計(jì)、復(fù)制和推廣，針對(duì)的是三類人員中的核心和關(guān)鍵人才，具有周期性、內(nèi)容設(shè)計(jì)性和進(jìn)階性，因此更容易看到成效。因此，非常建議重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目式培養(yǎng)，包括培養(yǎng)方案的設(shè)計(jì)、落地、項(xiàng)目管理以及培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)等方面，做好這些工作，將對(duì)人才的能力提升和人才梯隊(duì)建設(shè)產(chǎn)生重大影響，這是最容易見(jiàn)效、最容易展現(xiàn)亮點(diǎn)的培養(yǎng)內(nèi)容。

而常規(guī)培養(yǎng)是按照職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標(biāo)準(zhǔn)以及相對(duì)應(yīng)的應(yīng)知應(yīng)會(huì)清單，開(kāi)發(fā)學(xué)習(xí)地圖和課程體系，主要以授課方式為主，旨在提升員工的知識(shí)性和技能性任職資格培訓(xùn)。其中，最核心的方法是“721”法則，即70%靠實(shí)踐、20%靠反饋、10%靠理論，這是一個(gè)設(shè)計(jì)培養(yǎng)項(xiàng)目的公式，按照這個(gè)公式進(jìn)行設(shè)計(jì)，大體上不會(huì)出現(xiàn)方向性偏差。

由此得出進(jìn)階式培養(yǎng)的方案設(shè)計(jì)公式：“721培養(yǎng)工具組合”+“進(jìn)階式培養(yǎng)內(nèi)容的設(shè)計(jì)”。

以騰訊的培養(yǎng)體系為例，該體系涵蓋了干部、新人和專業(yè)技術(shù)人才這三類人員的培養(yǎng)。騰訊的課程體系中，針對(duì)干部的常規(guī)培養(yǎng)主要針對(duì)基層干部和中層干部，構(gòu)建了相應(yīng)的培訓(xùn)體系。在項(xiàng)目式培養(yǎng)方面，騰訊設(shè)有諸如“飛龍項(xiàng)目”“潛龍項(xiàng)目”等響亮名稱，這些名稱對(duì)應(yīng)了干部在不同職業(yè)生涯階段或不同能力層次上的針對(duì)性培養(yǎng)內(nèi)容。常規(guī)培養(yǎng)的內(nèi)容是基于任職資格和應(yīng)知應(yīng)會(huì)的要求設(shè)計(jì)的培養(yǎng)項(xiàng)目，例如，對(duì)于總監(jiān)級(jí)別的干部，培養(yǎng)內(nèi)容可能包括知識(shí)分享、標(biāo)桿企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，以及行業(yè)內(nèi)專家的授課等。總的來(lái)說(shuō)，常規(guī)型的培養(yǎng)內(nèi)容相對(duì)比較基礎(chǔ)和樸實(shí)。而對(duì)于“領(lǐng)航”“潛龍”等項(xiàng)目式培養(yǎng)項(xiàng)目，它們通常具有明確的時(shí)間周期，如半年或6到8個(gè)月，在這些周期內(nèi)，培養(yǎng)內(nèi)容不僅包括知識(shí)學(xué)習(xí)，還涵蓋了行動(dòng)學(xué)習(xí)、相關(guān)課程等，形成了一個(gè)多樣化的培養(yǎng)方式組合。

721培養(yǎng)工具，721分別代表歷練、輔導(dǎo)反饋以及理論學(xué)習(xí)。

721培養(yǎng)原則中，人的成長(zhǎng)70%要依賴于歷練，因?yàn)槿说哪芰Τ砷L(zhǎng)不僅僅來(lái)源于知識(shí)的積累，更重要的是親身經(jīng)歷和實(shí)踐，知道和做過(guò)之間存在著本質(zhì)的不同。拉姆·查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書(shū)中提到，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展從自我管理到管理他人，再到管理更廣泛的業(yè)務(wù)和職能，直至管理整個(gè)經(jīng)營(yíng)體，每個(gè)階段對(duì)能力和認(rèn)知的要求都有顯著差異，這也解釋了為什么人的能力成長(zhǎng)70%要依賴于歷練。那么，我們可以使用哪些工具來(lái)促進(jìn)這種歷練呢？主要包括行動(dòng)學(xué)習(xí)、輪崗、跨部門(mén)工作組、項(xiàng)目制工作等。例如，如果想要培養(yǎng)某人全流程項(xiàng)目管理的能力，就應(yīng)該讓他們參與重大項(xiàng)目，經(jīng)歷完整的流程。華為對(duì)一線管理者的培養(yǎng)就是通過(guò)實(shí)際項(xiàng)目中的歷練來(lái)進(jìn)行的，這種歷練可以是模擬演練，也可以是實(shí)際操作。跨部門(mén)工作組主要鍛煉協(xié)同能力和橫向視野，而輪崗則是干部培養(yǎng)中最常用的方式。在輪崗方面，我黨的輪崗制度堪稱典范，組織部在干部任命、調(diào)動(dòng)和輪崗方面的經(jīng)驗(yàn)非常經(jīng)典，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)具有極高的借鑒價(jià)值。在輪崗實(shí)踐中，通常不會(huì)讓干部在原單位直線上升，而是降一級(jí)組織提拔，比如從市一級(jí)降到區(qū)級(jí)，同時(shí)級(jí)別提升，以此來(lái)豐富干部的基層工作經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)其歷練。

721培養(yǎng)原則中，最后的10%即理論學(xué)習(xí)，“百戰(zhàn)歸來(lái)再讀書(shū)”。讀書(shū)為我們奠定了框架、概念和理論基礎(chǔ)，在實(shí)踐過(guò)程中，它是一個(gè)不斷校驗(yàn)概念和認(rèn)知的過(guò)程。當(dāng)原有的知識(shí)積累不足以應(yīng)對(duì)實(shí)踐挑戰(zhàn)時(shí)，便需要繼續(xù)補(bǔ)充學(xué)習(xí)，然后再將新的知識(shí)應(yīng)用于實(shí)踐，進(jìn)行進(jìn)一步的校驗(yàn)，理論學(xué)習(xí)就是這樣一種循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。

加速培養(yǎng)項(xiàng)目即721原則加上進(jìn)階式培養(yǎng)內(nèi)容的設(shè)計(jì)。進(jìn)階式培養(yǎng)內(nèi)容設(shè)計(jì)指的是，在為干部設(shè)計(jì)721培養(yǎng)方案時(shí)，要考慮到他們的職業(yè)生涯發(fā)展路徑，無(wú)論是 “之字形上升”“螺旋式上升”，還是其它任何形式的成長(zhǎng)曲線，都表明干部的成長(zhǎng)是有不同階段的。這些階段在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》這本書(shū)中有詳細(xì)的描述， 在企業(yè)中，通常不會(huì)劃分得那么細(xì)致，更多是按照組織層級(jí)來(lái)劃分，例如團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層、部門(mén)層、事業(yè)部層、子公司班子層、總部部門(mén)層、高層經(jīng)營(yíng)班子等。培養(yǎng)內(nèi)容需要按照這些層級(jí)進(jìn)行進(jìn)階式設(shè)計(jì)，無(wú)論將周期拉長(zhǎng)涵蓋多個(gè)層級(jí)，還是聚焦于某一個(gè)層級(jí)設(shè)計(jì)培養(yǎng)內(nèi)容，都要明確劃分出各個(gè)階段。專項(xiàng)快速培養(yǎng)，是聚焦于某一個(gè)具體層級(jí)的，培養(yǎng)內(nèi)容進(jìn)階式設(shè)計(jì)，可以將干部的整個(gè)生命周期考慮進(jìn)來(lái)，但一般情況下，一個(gè)培養(yǎng)項(xiàng)目會(huì)聚焦于某一個(gè)層級(jí)，比如團(tuán)隊(duì)管理者層級(jí)，分析他們不同的發(fā)展階段，再進(jìn)行進(jìn)階式培養(yǎng)內(nèi)容的設(shè)計(jì)。此外，無(wú)論選擇哪個(gè)層級(jí)，都需要明確該層級(jí)內(nèi)干部面臨的問(wèn)題和所需的核心能力，通常做法是進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)萃取。例如，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)管理者層的培養(yǎng)項(xiàng)目時(shí)，需要考慮一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者通常管理的員工數(shù)量，以及管理幅度對(duì)管理者精力的要求，一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者最佳的管理幅度是8-12人，超過(guò)這個(gè)數(shù)量，管理者的精力就會(huì)過(guò)于分散，難以對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行細(xì)致的指導(dǎo)和培養(yǎng)。設(shè)計(jì)培養(yǎng)項(xiàng)目時(shí)，要考慮到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的管理幅度，確保培養(yǎng)內(nèi)容能夠針對(duì)他們的實(shí)際需求，幫助他們提升管理能力和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。

團(tuán)隊(duì)管理者自身的管理工作年限同樣對(duì)其培養(yǎng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)有影響，一個(gè)人剛開(kāi)始擔(dān)任team leader時(shí)，他面臨的問(wèn)題是什么？半年后，他面臨的問(wèn)題又會(huì)是什么呢？當(dāng)他在崗位上工作了兩三年，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，又面臨什么樣的問(wèn)題？五六年之后，可能已經(jīng)進(jìn)入了職業(yè)倦怠期，那么他面臨的問(wèn)題又是什么？如果已經(jīng)超過(guò)了七年，仍然沒(méi)有得到提拔，他又面臨什么樣的問(wèn)題？在他的職業(yè)生涯的不同階段，面臨的問(wèn)題如何解決？這需要我們了解不同人在不同階段需要什么樣的知識(shí)和認(rèn)知，需要什么樣的技能，以及需要什么樣的歷練和能力。為了找出這些答案，我們需要訪談那些剛上任的人、工作了兩三年的人，以及工作了七八年的人。但需要注意的是，七八年后的人可能已經(jīng)不是培養(yǎng)項(xiàng)目的重點(diǎn)對(duì)象了。在確定了層級(jí)之后，需要分析這個(gè)層級(jí)中不同階段面臨的問(wèn)題，以及他們需要培養(yǎng)的能力，可以使用BEI訪談法進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)萃取，并結(jié)合前面的721原則，通過(guò)分析為不同階段的team leader設(shè)計(jì)出有針對(duì)性的培養(yǎng)方案，形成一個(gè)全面的培養(yǎng)計(jì)劃。

干部培養(yǎng)的第一個(gè)階段，即轉(zhuǎn)身階段，這個(gè)階段一般持續(xù)一個(gè)月，適用于那些在半年內(nèi)剛剛轉(zhuǎn)變?yōu)楦刹康娜?。他們面臨的主要問(wèn)題是角色的轉(zhuǎn)變，即從個(gè)人工作者轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)管理者。過(guò)去，他們可能依靠個(gè)人的能力去完成工作，而現(xiàn)在，他們需要依靠團(tuán)隊(duì)的力量去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。如何將一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的8-12個(gè)人凝聚成一股繩，發(fā)揮出大于12人的整體效用，這需要掌握許多技術(shù)和方法。很多人即使已經(jīng)成為高管，也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，他們沒(méi)有意識(shí)到需要影響和激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員，而是經(jīng)常覺(jué)得其他人能力不足，這種思維方式不僅存在于初入管理崗位的人中，甚至一些經(jīng)驗(yàn)豐富的專家型或技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)也存在這種問(wèn)題。他們往往認(rèn)為自己事事都做得最好，不相信所領(lǐng)導(dǎo)的員工，因此更傾向于親力親為。然而，親力親為并不一定是一個(gè)好干部的標(biāo)志。管理本身也是一門(mén)學(xué)科，需要掌握相應(yīng)的技術(shù)和知識(shí)。即使一個(gè)人以前是優(yōu)秀的技術(shù)人員、專業(yè)人員或業(yè)務(wù)員，但如果提拔成管理者后沒(méi)有合格，他們可能無(wú)法勝任管理崗位。因此，在團(tuán)隊(duì)管理者的培養(yǎng)項(xiàng)目中，需要幫助他們實(shí)現(xiàn)從個(gè)人到團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的轉(zhuǎn)身。正常情況下，如果不去干預(yù)，轉(zhuǎn)變可能需要半年甚至一年。在設(shè)計(jì)培養(yǎng)項(xiàng)目時(shí)，可以嘗試將適應(yīng)時(shí)間縮短到2到3個(gè)月，甚至 1個(gè)月。

干部培養(yǎng)的第二個(gè)階段，夯基。假設(shè)在第一個(gè)階段，干部已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)了角色的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在他們需要進(jìn)一步提升自己的管理能力。在這個(gè)階段，干部需要掌握更多的技能，比如如何制定計(jì)劃、如何組織協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員、如何控制計(jì)劃的執(zhí)行、如何確保結(jié)果的達(dá)成。這些技能是管理能力的基礎(chǔ)，包括計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。

干部培養(yǎng)的第三個(gè)階段，提升。此階段目標(biāo)是培養(yǎng)干部成為更高層級(jí)的管理者，即部門(mén)負(fù)責(zé)人或更高職位的后備人選，這意味著干部不僅需要?jiǎng)偃萎?dāng)前的團(tuán)隊(duì)管理崗位，還需要具備成為下一級(jí)管理者的潛力，部門(mén)負(fù)責(zé)人除了需要具備團(tuán)隊(duì)管理的基本能力，如制定計(jì)劃和達(dá)成結(jié)果外，還需要具備中層管理者的能力，比如理解并執(zhí)行戰(zhàn)略。因此，在第三個(gè)階段，我們需要培養(yǎng)干部的承上啟下的能力，即理解戰(zhàn)略并能夠執(zhí)行戰(zhàn)略，這樣，他們才能在未來(lái)的管理崗位上更好地發(fā)揮作用。在提升干部的管理能力時(shí)，需要建立一個(gè)人才梯隊(duì)，以確保業(yè)務(wù)的高效運(yùn)作，提升業(yè)務(wù)的效率，建立規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，以及提高內(nèi)部的整體能力。具體來(lái)說(shuō)，作為部門(mén)層面的管理者，干部需要具備更高的站位和更全面的視野，不能只局限于自己部門(mén)的條線知識(shí)，而應(yīng)該具備橫向的全面視野。例如，人力資源部門(mén)的負(fù)責(zé)人不僅需要了解人力資源管理，還應(yīng)該了解財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略等方面的知識(shí)，這樣才能在與其他它部門(mén)溝通時(shí)更有說(shuō)服力，避免不必要的沖突。此外，干部還需要具備理解并執(zhí)行戰(zhàn)略的能力，以及通過(guò)制度和流程管理整個(gè)組織的能力，需要具備內(nèi)部管理的效率提升和人才培養(yǎng)等方面的能力。

干部培養(yǎng)的三個(gè)階段，最初命名為“轉(zhuǎn)身”、“夯基”和“提升”，后來(lái)合并為“管人管事管組織”，這三個(gè)階段分別對(duì)應(yīng)了干部在管理過(guò)程中需要關(guān)注的三個(gè)方面：人、事和組織。在第一個(gè)階段，干部需要從個(gè)人工作者轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)管理者，即“管人”，他們需要學(xué)會(huì)如何管理團(tuán)隊(duì)，如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性，以及如何確保團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)；第二個(gè)階段，即“管事”，干部需要掌握管理事務(wù)的技能，包括制定計(jì)劃、組織協(xié)調(diào)、控制執(zhí)行過(guò)程等，這是管理能力的基礎(chǔ)，也是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵；第三個(gè)階段，即“管組織”，干部需要具備更高層次的管理能力，如理解并執(zhí)行戰(zhàn)略、建立制度和流程等，這個(gè)階段的目標(biāo)是培養(yǎng)干部成為更高層級(jí)的管理者，即部門(mén)負(fù)責(zé)人或更高職位的后備人選。

在設(shè)計(jì)培養(yǎng)項(xiàng)目時(shí)，我們采用了一個(gè)二維矩陣，橫向是三個(gè)階段，縱向是721原則。每個(gè)格子代表一個(gè)階段和721原則的結(jié)合，在不同的階段，需要關(guān)注不同的培養(yǎng)內(nèi)容和方式。例如，在“管人”階段，干部需要通過(guò)實(shí)踐歷練來(lái)提升他們的管理能力。而在“管事”和“管組織”階段，他們需要掌握更多的技能和知識(shí)，如制定計(jì)劃、組織協(xié)調(diào)、控制執(zhí)行等。

在設(shè)計(jì)干部培養(yǎng)項(xiàng)目時(shí)，我們需要考慮在不同階段使用哪些培養(yǎng)工具和課程。例如，行動(dòng)學(xué)習(xí)、培養(yǎng)課程等，在每個(gè)階段應(yīng)該做什么。這個(gè)問(wèn)題具有一定的挑戰(zhàn)性，因?yàn)椴煌A段需要關(guān)注的重點(diǎn)和培養(yǎng)目標(biāo)可能會(huì)有所不同。有時(shí)，某些培養(yǎng)工具和課程無(wú)法完全符合每個(gè)階段的培養(yǎng)需求。例如，行動(dòng)學(xué)習(xí)往往需要一個(gè)連貫性的過(guò)程，從選題、制定計(jì)劃、執(zhí)行到結(jié)題，這種連貫性可能導(dǎo)致它在每個(gè)階段的內(nèi)容與階段主題不完全匹配。

因此，在設(shè)計(jì)培養(yǎng)項(xiàng)目時(shí)，我們需要在整體上匹配階段主題和培養(yǎng)工具的邏輯，而不是在每個(gè)階段都追求完全匹配。例如，在第一階段可以設(shè)計(jì)一個(gè)與角色轉(zhuǎn)型相關(guān)的行動(dòng)學(xué)習(xí)議題，而不是在每個(gè)階段都設(shè)計(jì)一個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目。

實(shí)踐占培養(yǎng)計(jì)劃的70%，一般的方法有行動(dòng)學(xué)習(xí)、輪崗、經(jīng)營(yíng)演練。

行動(dòng)學(xué)習(xí)通常需要3-6個(gè)月的周期，其中包括選題、評(píng)比、評(píng)委打分和最終分工等環(huán)節(jié)，這種工具的優(yōu)勢(shì)在于實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng)，能夠培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，但缺點(diǎn)是占用時(shí)間較多。

在行動(dòng)學(xué)習(xí)過(guò)程中，需要注意議題的選擇，并可以將成功的行動(dòng)學(xué)習(xí)結(jié)果納入案例庫(kù)。同時(shí)，在實(shí)施過(guò)程中應(yīng)關(guān)注學(xué)員的成長(zhǎng)，觀察他們的進(jìn)步。行動(dòng)學(xué)習(xí)的周期假設(shè)為半年，與培養(yǎng)周期假設(shè)一致。在每個(gè)階段，行動(dòng)學(xué)習(xí)的內(nèi)容安排如下：第一個(gè)階段：開(kāi)題，學(xué)員需要選擇一個(gè)課題，并制定一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃和解決方案；第二個(gè)階段：中期匯報(bào)，學(xué)員需要對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行匯報(bào)，展示他們?cè)趫?zhí)行計(jì)劃和解決方案過(guò)程中取得的成果；第三個(gè)階段：結(jié)業(yè)答辯。在這個(gè)階段，學(xué)員需要對(duì)整個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)，回答評(píng)審團(tuán)提出的問(wèn)題，并展示他們通過(guò)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目獲得的知識(shí)和技能。這樣的安排確保了行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的連貫性和完整性，同時(shí)也符合了培養(yǎng)周期的時(shí)間安排。

輪崗也是一種培養(yǎng)方式，通常需要確定一些輪崗任務(wù)，分配角色，輪崗的目的是鍛煉跨部門(mén)協(xié)作能力和橫向視野。傳統(tǒng)的輪崗可能對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，因此建議使用兼職輪崗，如人力資源儲(chǔ)備干部兼任財(cái)務(wù)部門(mén)助理，參與財(cái)務(wù)部門(mén)的會(huì)議和任務(wù)，以建立橫向視野。

經(jīng)營(yíng)演練是一種模擬實(shí)際任務(wù)的方法，如商業(yè)拓展方案、管理創(chuàng)新方案等。從經(jīng)營(yíng)、管理、業(yè)務(wù)、創(chuàng)新等維度選定主題，從公司整體角度開(kāi)展方案策劃與分享，評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后由責(zé)任部門(mén)組織落實(shí)，評(píng)估執(zhí)行效果。引導(dǎo)核心TL對(duì)經(jīng)營(yíng)、管理、業(yè)務(wù)、創(chuàng)新等維度深度思考，提升認(rèn)知格局，發(fā)掘企業(yè)當(dāng)下痛點(diǎn)，以企業(yè)全局利益和價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)思考問(wèn)題、解決問(wèn)題。

輔導(dǎo)與反饋占培養(yǎng)計(jì)劃的20%，導(dǎo)師制是輔導(dǎo)與反饋的常用工具。首先，需要注重儀式感，如簽訂協(xié)議、頒發(fā)證書(shū)、拍照等，以建立承諾和心理契約；其次，要將過(guò)程中的動(dòng)作固化下來(lái)，如每月必須的面談，以確保學(xué)員的考核合格。

理論學(xué)習(xí)占整個(gè)培養(yǎng)的10%，常用方法有課程集訓(xùn)、訓(xùn)踐結(jié)合、讀書(shū)自學(xué)。其中課程集訓(xùn)可以根據(jù)不同的階段和主題進(jìn)行匹配，并依據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。

標(biāo)桿學(xué)習(xí)也是一種理論學(xué)習(xí)培養(yǎng)方式，如參觀標(biāo)桿企業(yè)、參加游學(xué)等。

以下是華為一線管理者培養(yǎng)項(xiàng)目案例，管理者自學(xué)一定的知識(shí)，然后在項(xiàng)目上進(jìn)行歷練，歷練結(jié)束后，需要進(jìn)行檢閱答辯，只有通過(guò)答辯才能獲得認(rèn)證，這種方式也采用了721的原則。

華為能夠長(zhǎng)期堅(jiān)持這種方式，說(shuō)明背后有一些共性的東西。在培訓(xùn)上，選擇大于努力，有些人是可培養(yǎng)的，只要稍微加把火，他們就能上升；而有些人則不適合培養(yǎng)，再怎么培養(yǎng)也沒(méi)用，因此，項(xiàng)目式培養(yǎng)選對(duì)人非常關(guān)鍵。培養(yǎng)也可以作為一種篩選工具，可以擴(kuò)大入口，讓更多人進(jìn)來(lái)，在培養(yǎng)過(guò)程中不斷觀察、評(píng)價(jià)和篩選，最后留下經(jīng)過(guò)充分考驗(yàn)的干部。選擇是培養(yǎng)成功的前提，在培養(yǎng)過(guò)程中要不斷篩選，有進(jìn)有出。選擇對(duì)的人非常重要，識(shí)別出候選人的真實(shí)水平和潛力也很重要。