專業(yè)的人力資源工作者絕不是企業(yè)人力資源管理力量的唯一責(zé)任主體，管理者在企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐中也發(fā)揮著不可或缺的作用。
文約8000字 | 預(yù)計閱讀20分鐘
作者 | 彭劍鋒 華夏基石集團(tuán)董事長、中國人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師
來源 | 華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）
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管理者身在一線，他們作為企業(yè)的人力資源管理制度和政策的踐行者，決定著公司人力資源管理工作的成敗。
柳傳志常說，“管理就是搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。
帶隊伍，就是從企業(yè)的文化、管理模式、激勵方式等方面著手解決企業(yè)中基層團(tuán)隊的問題，解決企業(yè)戰(zhàn)略落地、確保企業(yè)執(zhí)行力的問題。
柳傳志認(rèn)為管理者“帶隊伍”要做好三件事：一是充分調(diào)動員工積極性；二是提高員工的能力；三是使員工隊伍有序、協(xié)調(diào)、效率高。
從人力資源管理的角度來講，帶隊伍就是建設(shè)高績效的團(tuán)隊。
高績效團(tuán)隊的特征
高績效的團(tuán)隊擁有一個大家公認(rèn)的有意義的目標(biāo)，它能夠為團(tuán)隊成員指引前進(jìn)的方向，并讓團(tuán)隊成員作出承諾，積極為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而努力，成員之間也因為有著共同的愿景而具有強(qiáng)烈的認(rèn)同感、歸屬感和凝聚力。
成功的團(tuán)隊還會把共同的目標(biāo)分解為具體的、可以測量的和現(xiàn)實(shí)可行的績效目標(biāo)，這樣就可以將團(tuán)隊的精力集中于如何取得成果上。
2.優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)
俗話說，“火車跑得快，全靠車頭帶”，團(tuán)隊成功的關(guān)鍵在于有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
該領(lǐng)導(dǎo)者一般具有高尚的品德、超強(qiáng)的能力或個人魅力，并因為不斷帶領(lǐng)大家成功而贏得所有人的信任。
擁有良好品格的領(lǐng)導(dǎo)者可以讓成員眾望所歸，他在思想、能力或業(yè)績而不是學(xué)歷上超越屬下，大家才會心服口服，才能避免出現(xiàn)內(nèi)訌或者內(nèi)耗，讓下屬安心地工作。
另外，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不只是依靠組織的正式職權(quán)，而是主要靠個人嚴(yán)于律己、率先垂范等人格魅力來影響下屬。
3.互補(bǔ)的成員類型
在高績效的團(tuán)隊中，團(tuán)隊成員之間的技能和性格是異質(zhì)的、互補(bǔ)的，他們在知識背景、思想方式、看問題的角度以及處理問題的方式等方面都存在差異，這可以激起團(tuán)隊內(nèi)部一定程度的沖突水平，有利于團(tuán)隊發(fā)揮創(chuàng)造性和增強(qiáng)學(xué)習(xí)動力，從而有利于團(tuán)隊績效的提高。
另外，因為成員之間具有互補(bǔ)性，所以不同的成員可以承擔(dān)團(tuán)隊的不同角色，分工合作，各展所長，創(chuàng)造出整體之和大于各部分之和的協(xié)同效應(yīng)。
從技能的角度來看，高績效的團(tuán)隊需要具有三種不同類型技能的成員：具有技術(shù)專長的成員，具有解決問題和決策技能的成員，以及具有善于傾聽、解決沖突及其他人際技能的成員。
4.基于團(tuán)隊的考核激勵
高績效的團(tuán)隊更注重合作而不是競爭，注重集體而不是個人，所以在高績效的團(tuán)隊內(nèi)部，無論是考核還是激勵，都是基于團(tuán)隊這個整體來進(jìn)行的，這有利于培養(yǎng)團(tuán)隊成員之間的合作精神，提高團(tuán)隊的凝聚力。
在團(tuán)隊內(nèi)部，由于成員之間技能與分工的不同，無法精確地衡量每個人對團(tuán)隊所作的貢獻(xiàn)，因此任何針對個人進(jìn)行考核或者獎勵的嘗試都會讓團(tuán)隊成員感到不滿，甚至?xí)饒F(tuán)隊內(nèi)部的競爭，這會打擊團(tuán)隊成員的積極性，并阻礙團(tuán)隊獲得更大的成功。
5.良好的團(tuán)隊氛圍
高績效的團(tuán)隊信息溝通快，信息交流頻繁，民主氣氛濃；團(tuán)隊成員之間尊重和鼓勵個體差異，關(guān)系融洽，相互信任，相互支持；對團(tuán)隊的歸屬感強(qiáng)、向心力強(qiáng)，愿意參加團(tuán)隊活動和承擔(dān)更多的工作任務(wù)；承認(rèn)團(tuán)隊的存在價值，積極維護(hù)團(tuán)隊的利益和榮譽(yù)，并有維護(hù)團(tuán)隊繼續(xù)存在的強(qiáng)烈愿望。
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊
管理者建立有效團(tuán)隊的首要挑戰(zhàn)是要獲得團(tuán)隊成員的尊敬和承諾，這意味著建立團(tuán)隊成員對自己的信任。
以下五種行為對于管理者建立和維持團(tuán)隊成員的信任非常關(guān)鍵：
（1）表現(xiàn)正直
表現(xiàn)正直意味著下屬相信管理者是值得信賴的，他會受到公平和公正的對待，并且不會因為對管理者的信任而受到損害。
這要求管理者做到言行一致，并確保自己的言行符合下屬的價值觀。
（2）保持清晰和一致
管理者需要清楚地表達(dá)自己的希望和目的，并對此保持一定程度的一貫性而非朝令夕改，這有利于下屬對管理者建立信心并降低下屬的不確定性，從而讓下屬認(rèn)為管理者是值得信賴的。
（3）創(chuàng)造積極能量
樂觀的管理者更容易獲得下屬的贊同和承諾，當(dāng)管理者能創(chuàng)造積極能量時，就會對團(tuán)隊成員有更高的可信性和影響力。創(chuàng)造積極能量要求管理者保持樂觀，稱贊員工、對員工的成功表示祝賀，以及承認(rèn)他們的成績。
（4）鼓勵和指導(dǎo)
鼓勵下屬不僅意味著贊揚(yáng)和支持性的話語，還包括指導(dǎo)和協(xié)助；既有積極強(qiáng)化的評論，也有幫助性的建議。
（5）分享信息
分享信息有利于建立管理者與下屬之間的相互理解。
管理者可以通過經(jīng)常性的詢問問題和檢查員工的工作來了解員工，還可通過分享從團(tuán)隊外部獲得的信息、使所有人擁有相同的信息來讓員工理解自己的行動及行動背后的原因。
2.滿足下屬工作和情感的需要
有效的團(tuán)隊必須能夠保持團(tuán)隊成員的滿意度并完成工作任務(wù)，這就要求管理者必須同時表現(xiàn)出以工作為本的行為和以人為本的行為。前者關(guān)注人物和生產(chǎn)，與高生產(chǎn)率有關(guān)；后者強(qiáng)調(diào)關(guān)心下屬，與較高的員工滿意度有關(guān)。下表列出了這兩種類型的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)行為。
表 兩種類型的團(tuán)隊行為
3.提供反饋
提供積極的反饋或者給予贊揚(yáng)是非常容易的，但幫助他人糾正負(fù)面行為比較困難。
很多管理者因為害怕得罪人、與下屬關(guān)系緊張等而不愿意提供負(fù)面反饋，以下原則可能會幫助管理者更好地向下屬提供反饋。
（1）反饋針對行為，而非針對個人。行為是容易改變的，但一些人格特征很難改變管理者指出“你最近經(jīng)常遲到”要比“你這個人缺乏責(zé)任心”更有效。
（2）反饋基于觀察，而非推斷。管理者提供的反饋是基于描述的事實(shí)和客觀證據(jù)，而不是基于推斷。“你本期的績效考核結(jié)果比上期降了一個等級”要比“你最近是不是沒有用心工作”更可信和易于接受。
（3）反饋要對接受者有價值，而非宣泄自己的情緒。管理者的反饋可以明確指出下屬的不足之處，并提供一些建議，但絕不是沖下屬發(fā)脾氣或者責(zé)罵下屬。
對于管理者如何更好地向下屬提供反饋，佩珀代因大學(xué)商管學(xué)院的查爾斯·D·克恩斯博士提出了DISC績效反饋工具。
它包括以下四個步驟：
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描述(describe)。用清楚的語言來解釋需要對方改善行為，要直截了當(dāng)，不能含糊不清。
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影響(impacts)。清楚地陳述當(dāng)前情況對反饋提供者、反饋接受者和整個組織或部門造成的影響。
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細(xì)化(specify)。闡明需要對方作出的改變?？梢圆捎脝蜗蚴綔贤ǎ部梢圆捎脤υ捠綔贤?。
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后果(consequences)。解釋變或不變的后果。如果不改變，描述(D)的情況或者行為的負(fù)面影響一定會帶來相應(yīng)的結(jié)果。在這個討論中，將正面和負(fù)面的結(jié)果與所討論的影響(I)聯(lián)系起來。
采用DISC工具進(jìn)行非正式的績效反饋會對績效產(chǎn)生巨大的影響。它不僅解釋清楚了具體情況及其影響，給出了糾正計劃，還闡明了達(dá)到期望值或失敗會帶來的后果。
? 案例鏈接：
運(yùn)用DISC提高績效
威廉是一家跨國公司的區(qū)域銷售經(jīng)理。一項由專業(yè)人士設(shè)計和執(zhí)行的反饋調(diào)查顯示，他有不認(rèn)可、不表揚(yáng)手下的銷售員工的傾向。收到這一反饋六個月后，威廉還是沒有改變。為了解決這個問題，他的老板——公司銷售副總裁咨詢了專業(yè)人士。經(jīng)過討論，決定針對威廉不表揚(yáng)銷售人員的情況向其提供一些反饋，來促進(jìn)他的改變和成長。
為此制定的DISC工具如下：
（1）描述：副總裁告訴威廉，他現(xiàn)在不對員工進(jìn)行表揚(yáng)是有問題的。(用鼓勵的語氣傳遞信息，讓威廉知道，這個反饋是動態(tài)發(fā)展的，意在支持他作出改變。)
（2）影響：威廉的老板描述了下列三個影響：
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對副總裁的影響：威廉的行為導(dǎo)致他手下的銷售人員經(jīng)常向副總裁報告威廉好像不重視他們的成績。結(jié)果，副總裁開始懷疑威廉采取這個關(guān)鍵行為的意愿和能力。
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對威廉的影響：威廉的表現(xiàn)讓人覺得他對銷售人員的進(jìn)步或成功不感興趣。
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對銷售團(tuán)隊的影響：威廉不表揚(yáng)員工的做法打擊了員工的士氣，降低了員工的效率，影響了該區(qū)域的銷售業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成。
（3）細(xì)化：副總裁要求威廉每天至少給予員工五次肯定。威廉同意采用“硬幣入口袋”的方式來提醒自己。每天早上，他在褲子左邊的口袋放入五枚硬幣，然后每表揚(yáng)一次員工，就把一枚硬幣移到右邊口袋。威廉的目標(biāo)是在每天工作結(jié)束前將五枚硬幣都移到右邊口袋。
如果威廉能更多地表揚(yáng)員工：
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他將更好地激勵員工，因為這使他看上去對員工的工作更加感興趣(對威廉的影響)。
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他的老板花在處理員工投訴方面的時間會減少，從而對威廉在這個領(lǐng)域的表現(xiàn)更有信心(對副總裁的影響)。
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員工的效率和士氣都會大大提升(對組織的影響)。
（4）后果：因為這是對此事的第一次集中反饋，這名副總裁沒有指明威廉若不作出改變可能會出現(xiàn)什么后果。他想強(qiáng)調(diào)的是這個反饋干預(yù)的發(fā)展性和支持性，并決定在日后仍然得不到改善的情況下再討論這個問題。
當(dāng)然，副總裁如果認(rèn)為合適，也可以在這時闡明不作出改變的后果。如果威廉仍然拒絕表揚(yáng)下屬：
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他的表現(xiàn)會讓人覺得他對這項重要的工作不感興趣。
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副總裁將繼續(xù)代替威廉承擔(dān)這部分責(zé)任，從而會認(rèn)為威廉可能不愿意或沒有能力履行這項關(guān)鍵職責(zé)。
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在區(qū)域銷售效率和收入方面的潛力將不會最大限度地得到挖掘。
資料來源：http//www.workws.com/，2010年6月28日。
4.管理沖突
（1）沖突的類型和來源
沖突是指團(tuán)隊成員之間知覺到的矛盾或者差異引起的一種對立狀態(tài)。
一般來講，沖突是功能失調(diào)的，會造成團(tuán)隊成員之間關(guān)系緊張，這主要表現(xiàn)為人際關(guān)系沖突；但沖突也可能是有利的，它可以促進(jìn)團(tuán)隊成員之間的討論，從而激發(fā)創(chuàng)新，這主要表現(xiàn)為工作任務(wù)沖突。
沖突的產(chǎn)生有很多原因，最常見的沖突來源主要有個體差異、信息匱乏、角色矛盾和環(huán)境壓力。
其中，個體差異引起的沖突主要是團(tuán)隊成員在成長過程中受文化、家庭、教育和經(jīng)歷等的影響所形成的不同于他人的價值觀和期望；
信息匱乏引起的沖突是團(tuán)隊成員之間由于信息不對稱所引起的曲解，以及采用不同信息得出了不同結(jié)論；
角色矛盾引起的沖突是團(tuán)隊成員因處于不同的工作崗位而引起工作職責(zé)與目標(biāo)之間的差異甚至對立；
環(huán)境壓力引起的沖突是因資源匱乏和環(huán)境的不確定性所引起的團(tuán)隊成員之間的爭奪。
（2）沖突管理的策略
管理沖突并不意味著要消除沖突，只有那些功能失調(diào)的沖突才需要消除，有時管理者不得不采取一些手段使得團(tuán)隊內(nèi)部的沖突保持在一定的水平上。
管理者解決沖突的策略：
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解決問題。管理者組織沖突的雙方進(jìn)行會談，找出沖突產(chǎn)生的原因和實(shí)質(zhì)，通過坦誠的溝通來解決沖突。
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轉(zhuǎn)移目標(biāo)。管理者可以通過為沖突雙方樹立一個共同的競爭者從而將其注意力轉(zhuǎn)移；管理者也可以提出一個更高一級的目標(biāo)來減少雙方的利益沖突。轉(zhuǎn)移目標(biāo)能夠增加團(tuán)隊成員間合作的機(jī)會，有利于雙方重新審視自己的需求并改變工作態(tài)度。
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拓寬資源。當(dāng)沖突是因為資源缺乏而引起時，管理者就需要通過為團(tuán)隊爭取更多的資源來滿足不同成員的需求，從而化解團(tuán)隊內(nèi)的沖突。
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回避。當(dāng)管理者認(rèn)為成員的沖突并不重要或者不足以影響工作成果時，管理者可以采取回避態(tài)度，置身事外，并將沖突留給下屬自己解決。
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緩和/折中。管理者可以通過尋找沖突雙方的共同利益將雙方的沖突緩解，并力求雙方各退一步，沖突雖然沒有得到最終解決，卻可以為管理者以后解決雙方的主要分歧爭取時間。
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權(quán)威命令。當(dāng)沖突雙方無法通過協(xié)商解決沖突時，管理者還可以利用自己的“上級權(quán)威”來強(qiáng)制雙方妥協(xié)。權(quán)威命令只是壓制了沖突，但并沒有真正地解決問題。
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改變個人或結(jié)構(gòu)因素。管理者可以通過調(diào)整崗位與任務(wù)分配、團(tuán)隊協(xié)作方式、團(tuán)隊成員等方式來改變團(tuán)隊內(nèi)部的利益關(guān)系與員工關(guān)系，從而化解沖突。
運(yùn)用信息。管理者可以通過提供對團(tuán)隊具有威脅性的信息，改變團(tuán)隊成員的漠然態(tài)度，促使他們對現(xiàn)狀進(jìn)行更積極地反思和評價，從而提高沖突水平。
引進(jìn)外人。從團(tuán)隊外部引進(jìn)具有不同文化背景、工作經(jīng)歷、價值觀的成員，從而給團(tuán)隊帶來多樣性的觀點(diǎn)以提高沖突水平。
任命吹毛求疵者。管理者可以在團(tuán)隊內(nèi)部挑選并任命一個與其他成員唱反調(diào)的角色，以此激發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行更深入廣泛的討論，讓團(tuán)隊更全面地看待問題。
重新構(gòu)建團(tuán)隊。管理者可以通過工作安排提高成員工作中的相互依賴性，重新分配決策和指揮的權(quán)限，以及改變規(guī)章制度等。這些設(shè)計的變更會在不同程度上使團(tuán)隊的現(xiàn)有運(yùn)行方式發(fā)生改變，從而引發(fā)團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)性沖突。
創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊
學(xué)習(xí)型團(tuán)隊是指團(tuán)隊成員能夠有意識、系統(tǒng)和持續(xù)地不斷獲取知識、改善行為、優(yōu)化團(tuán)隊體系，使團(tuán)隊在變化的環(huán)境中保持良好生存和健康和諧發(fā)展的團(tuán)隊。在學(xué)習(xí)型團(tuán)隊中，終身學(xué)習(xí)、在工作中學(xué)習(xí)、團(tuán)隊學(xué)習(xí)等有關(guān)學(xué)習(xí)的價值觀和方法將融入團(tuán)隊成員的意識，融入團(tuán)隊的日常工作和團(tuán)隊的運(yùn)行機(jī)制。
1.學(xué)習(xí)型團(tuán)隊的特征
（1）人性化。在學(xué)習(xí)型團(tuán)隊中，員工在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作。學(xué)習(xí)型團(tuán)隊不僅能夠滿足員工的物質(zhì)需要，更能滿足員工的自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要；學(xué)習(xí)型團(tuán)隊能給予員工很大的自主性，有利于下屬的創(chuàng)造性得到發(fā)揮；在人際關(guān)系上，學(xué)習(xí)型團(tuán)隊注重平等、向上和積極進(jìn)取。
（2）創(chuàng)新性。學(xué)習(xí)型團(tuán)隊的成員受共同的愿景目標(biāo)激勵，愿意通過各種學(xué)習(xí)方式去適應(yīng)工作，思考工作，并最終以更快、更好的方式去完成工作。
（3）主動性。在學(xué)習(xí)型團(tuán)隊中，員工可以參與工作的各個方面，并將工作視為學(xué)習(xí)和成長的途徑，因此員工對工作懷有極大的熱情。
（4）激勵性。學(xué)習(xí)型團(tuán)隊為成員創(chuàng)造持續(xù)不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會，建立支持和鼓勵個人和團(tuán)隊學(xué)習(xí)的激勵機(jī)制。
（5）高效。在學(xué)習(xí)型團(tuán)隊中，員工由“要我學(xué)”變?yōu)?ldquo;我要學(xué)”，員工的學(xué)習(xí)積極性得到極大的提高，工作能力也相應(yīng)增強(qiáng)，從而創(chuàng)造出更高的績效。
（6）長遠(yuǎn)性。學(xué)習(xí)型團(tuán)隊注重終身學(xué)習(xí)，以及員工對于外界環(huán)境的開放性，這有利于員工洞察外部環(huán)境的變化并未雨綢繆。
2.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊的原則
（1）充分溝通。在學(xué)習(xí)型團(tuán)隊中，出于日常團(tuán)隊學(xué)習(xí)和知識共享的需要，成員之間必須充分溝通以交流思想，并增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力。
（2）知識共享。團(tuán)隊學(xué)習(xí)要求員工將個人的隱性知識、顯性知識轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊知識，通過知識的收集、整理和共享讓每個團(tuán)隊成員都能了解和掌握相關(guān)知識，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部知識的增值。
（3）鼓勵創(chuàng)新。鼓勵創(chuàng)新要求激活組織和團(tuán)隊環(huán)境，讓創(chuàng)新機(jī)會、資源、人才等能夠在團(tuán)隊內(nèi)部自由流通，鼓勵成員創(chuàng)新并給予資助，并將創(chuàng)新成果在團(tuán)隊內(nèi)分享。
（4）適應(yīng)變化。學(xué)習(xí)的本質(zhì)是改變自己來提高應(yīng)對變化的能力，面對變化的唯一策略就是接受變化的現(xiàn)實(shí)，然后通過學(xué)習(xí)、思考和分析等不斷探討應(yīng)對變化的新策略。
3.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊的任務(wù)
創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊并不是一朝一夕的事情，它需要整個團(tuán)隊尤其是管理者付出大量的努力，并完成許多非常規(guī)的任務(wù)，這些任務(wù)包括營造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊氛圍，建立團(tuán)隊的共同愿景和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊的機(jī)制等。
（1）營造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊氛圍
一般來講，管理者需要致力于建設(shè)擁有以下氛圍的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊：
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團(tuán)隊有著濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，鼓勵學(xué)習(xí)、獎勵學(xué)習(xí)；
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每個人都有學(xué)習(xí)的責(zé)任；
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團(tuán)隊成員之間彼此信任；
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鼓勵創(chuàng)新、試驗和承擔(dān)風(fēng)險；
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持有持續(xù)改善產(chǎn)品和服務(wù)的理念；
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成員不用擔(dān)心犯錯；
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成員有言論自由，有提出建議和意見的熱情；
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員工具有靈活應(yīng)變的能力，喜歡變革，不因循守舊；
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管理者努力改善員工的工作環(huán)境；
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管理者致力于發(fā)揮員工潛能，給員工很大的發(fā)揮空間。
（2）建立團(tuán)隊的共同愿景
成為學(xué)習(xí)型團(tuán)隊的第一步是建立所有成員共享的愿景，這一愿景鼓勵所有成員不斷突破自己的能力上限，以團(tuán)隊學(xué)習(xí)與合作的方式全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)。
建立共同的愿景有三個步驟：
第一，鼓勵員工發(fā)展個人愿景。共同的愿景是所有成員個人愿景的匯集，如果員工只是去附和別人的愿景，結(jié)果就只會是順從，而不會發(fā)自內(nèi)心地贊同。管理者應(yīng)該鼓勵并指導(dǎo)員工明確團(tuán)隊在某一時期或某個階段的狀況以及希望達(dá)到的目標(biāo)，以及自己在該階段的個人目標(biāo)。
第二，將個人愿景與共同愿景相統(tǒng)一。管理者與員工一起討論所有人關(guān)于團(tuán)隊未來發(fā)展的個人愿景，統(tǒng)一形成團(tuán)隊的共同愿景。
第三，在共同愿景確定后，管理者應(yīng)對員工的支持程度進(jìn)行測試。管理者應(yīng)了解每位成員對共同愿景的態(tài)度，對這個愿景是否認(rèn)同，應(yīng)該如何修正等。通過測試了解員工對共同愿景的支持程度并適時進(jìn)行修改和調(diào)整，最終確立一個能夠得到整體認(rèn)同的、可發(fā)揮員工凝聚力和創(chuàng)造力的共同愿景。
（3）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊的機(jī)制
學(xué)習(xí)型團(tuán)隊的建立需要一系列的機(jī)制的保障，以便將對學(xué)習(xí)的激勵、評估和反饋以制度的形式固定下來，這些機(jī)制包括學(xué)習(xí)激勵機(jī)制、知識傳播機(jī)制、信息反饋機(jī)制、學(xué)習(xí)評估機(jī)制和自主管理機(jī)制。
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學(xué)習(xí)激勵機(jī)制。管理者通過將激勵手段用于鼓勵員工學(xué)習(xí)來推動學(xué)習(xí)型組織的建立。激勵方式可以包括表彰和榮譽(yù)、物質(zhì)獎勵、慶祝聚會以及其他非正式的獎勵等。管理者需要記住的是激勵機(jī)制一旦建立，就要堅持下去，不斷地給予員工激勵。
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知識傳播機(jī)制。管理者可以通過知識庫、培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、文件、報告、會議和內(nèi)部刊物等促進(jìn)知識的傳播：管理者也可以通過人際交流、興趣小組、業(yè)務(wù)活動和聚會等方式促進(jìn)員工之間的知識交流。
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信息反饋機(jī)制。信息反饋機(jī)制保證了團(tuán)隊中信息的雙向流動，它既包括團(tuán)隊內(nèi)部的信息反饋，也包括團(tuán)隊內(nèi)外的信息反饋。內(nèi)部反饋要求團(tuán)隊成員將對學(xué)習(xí)制度等的意見反映給管理者，而管理者對于團(tuán)隊成員意見、建議和要求等要予以回應(yīng)；外部反饋要求管理者對外界提供信息反饋或者將外界的反饋傳遞給團(tuán)隊。
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學(xué)習(xí)評估機(jī)制。對于管理者來說，不僅要組織團(tuán)隊成員學(xué)習(xí)，而且要對團(tuán)隊的學(xué)習(xí)效果進(jìn)行評價。
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自主管理機(jī)制。管理者通過發(fā)展團(tuán)隊的自我管理能力，讓團(tuán)隊成員在自主管理的過程中形成共同愿景，不斷學(xué)習(xí)新知識，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，從而增強(qiáng)團(tuán)隊快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來的能力。自主管理機(jī)制的形成要經(jīng)過控制型管理、授權(quán)型管理和自主型管理三個階段。
（4）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊的工具
管理者在建立一個優(yōu)秀的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊的過程中，除了指明方向、確定步驟外，還要用好相關(guān)工具。
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團(tuán)隊會議。團(tuán)隊定期召開會議，讓所有成員了解彼此的工作進(jìn)展。團(tuán)隊成員在日常工作中收集信息，發(fā)現(xiàn)問題，從而確定會議的主題。
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討論。當(dāng)團(tuán)隊需要解決問題和作出決策時，討論是一種比較常用的溝通、學(xué)習(xí)方式。自主發(fā)言是討論的主要形式。當(dāng)討論形成了重要的目標(biāo)和成果時，管理者要確保這一成果能得到運(yùn)用和推廣。
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深度匯談。深度匯談指針對一個復(fù)雜的問題，每個人說出心中的假設(shè)，并自由地交換各自的想法。深度匯談的目的是讓每一個人都深入、自由地表達(dá)個人的觀點(diǎn)，通過成員間的交互，促進(jìn)團(tuán)隊學(xué)習(xí)。
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培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的在于縮小員工在知識、技能和態(tài)度方面與目標(biāo)要求的差距，因此管理者在制定培訓(xùn)計劃時，必須有針對性地確定明確、具體的培訓(xùn)目標(biāo)。
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知識庫。知識庫通過將無序的知識有序化、隱性的知識顯性化，促進(jìn)了知識在團(tuán)隊內(nèi)部的流通和共享。
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標(biāo)桿學(xué)習(xí)。標(biāo)桿學(xué)習(xí)以團(tuán)隊為單位，研究團(tuán)隊確定的行業(yè)內(nèi)外的最佳實(shí)踐案例，通過與最佳實(shí)踐對比，找出自己的差距，并在借鑒最佳實(shí)踐成功模式的基礎(chǔ)上探索本團(tuán)隊的成功之路。
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實(shí)驗。學(xué)習(xí)型團(tuán)隊鼓勵嘗試、不擔(dān)心失敗，所以鼓勵成員提出新想法，并將想法付諸實(shí)施和加以檢驗，以推動團(tuán)隊學(xué)習(xí)和進(jìn)步。
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在線學(xué)習(xí)。在線學(xué)習(xí)通過建立網(wǎng)絡(luò)化的教育平臺，形成了一個高度集成的資源庫。由于匯集了大量的學(xué)習(xí)資源并對所有成員開放，在線學(xué)習(xí)非常有利于團(tuán)隊內(nèi)部的知識共享，并為有學(xué)習(xí)動力卻無法參與培訓(xùn)的成員提供了學(xué)習(xí)機(jī)會
