在三支柱的發(fā)展過(guò)程中，最早是由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)變而來(lái)的。20世紀(jì)80年代，美國(guó)福特公司、GE公司建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享中心的出現(xiàn)，能夠梳理分散化的職能，“讓專業(yè)的事情專業(yè)的人來(lái)干，戰(zhàn)略的事情BP來(lái)干，操作性的事情由共享服務(wù)中心來(lái)干”。

由此，20世紀(jì)80年代末，GE建立人力資源共享服務(wù)中心。由此，財(cái)務(wù)共享中心被借鑒發(fā)展成為人力資源共享服務(wù)中心。其后，尤里奇提到的四角色模型成為三支柱模型的基本理論基礎(chǔ)。這四個(gè)角色分別為戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒、效率專家，員工后盾。

2007年，華為結(jié)合IBM自身轉(zhuǎn)型經(jīng)歷，在人力、技術(shù)、財(cái)務(wù)領(lǐng)域中，提出了三支柱的模式。華為的“鐵三角”本質(zhì)上就是三支柱。

因此，我們要從整個(gè)組織變革的角度與邏輯，思考三支柱的模式，它并非只局限于人力資源管理板塊。

三支柱與流程化組織

流程化的組織不是獨(dú)立的組織狀態(tài)，它是矩陣式組織的“升級(jí)版”。

過(guò)去進(jìn)行組織確定時(shí)，需要先確定部門，其后由部門根據(jù)自身的職能邊界，細(xì)化職責(zé)，再基于部門細(xì)化自身的流程與權(quán)限。

但這種方式存在缺陷：首先，橫向組織在確定自身職業(yè)邊界時(shí)，會(huì)出現(xiàn)沖突的狀況；第二，縱向中各個(gè)部門的權(quán)責(zé)與管理，會(huì)出現(xiàn)“權(quán)利真空和流程扯皮”。

因此，流程化組織應(yīng)運(yùn)而生。流程化組織，就是在整個(gè)流程推進(jìn)的過(guò)程當(dāng)中，源頭是客戶需求的提出，內(nèi)部主價(jià)值鏈研產(chǎn)銷一體化，輔助價(jià)值鏈如人力、財(cái)務(wù)等，支撐主價(jià)值鏈，為客戶需求的滿足提供專業(yè)的職能管理，流程確定以后，再圍繞流程設(shè)立組織，在流程中，不存在無(wú)法為客戶需求的實(shí)現(xiàn)提供價(jià)值的職能與部門。

也就是說(shuō)，流程化組織，不再是以往自上而下地設(shè)計(jì)流程，也不是從專業(yè)管理的視角設(shè)計(jì)組織，而是從外向內(nèi)梳理流程。

在流程確立的過(guò)程中，確立流程架構(gòu)、流程節(jié)點(diǎn)、流程權(quán)責(zé)、明確流程的角色，再基于流程運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程，進(jìn)行具體的組織設(shè)計(jì)。

三支柱是流程化組織的典型范式。原來(lái)的人力資源管理主要是縱向的組織方式，由人力資源部制定策略，再由下屬各個(gè)事業(yè)部與各個(gè)部門進(jìn)行執(zhí)行。

而三支柱模式下的人力資源工作的源頭，來(lái)自BP帶來(lái)的業(yè)務(wù)部門的需求。BP需要將業(yè)務(wù)需求傳遞給COE，讓COE為其提供技術(shù)指導(dǎo)和解決方案策劃。經(jīng)由BP確定方案落地的可行性后，再將方案?jìng)鬟f給SSC，做好交付。在這一流程下，COE為BP賦能，BP為業(yè)務(wù)部門與人才賦能。

因此，若單位中COE的定位為“管控者”時(shí)，此時(shí)會(huì)出現(xiàn)角色錯(cuò)位、模式無(wú)法實(shí)施的情況。

舉個(gè)三支柱運(yùn)用的典型案例。某公司有自身的三支柱模式。在三支柱模式確立后，BP下沉到事業(yè)部中。作為事業(yè)部的總經(jīng)理助理，BP發(fā)現(xiàn)在事業(yè)部推進(jìn)的過(guò)程中，核心人員頻繁流失。在與核心人才的訪談與問(wèn)卷中，發(fā)現(xiàn)是由于薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力不足，離職人員薪酬與市場(chǎng)差距大。此時(shí)BP需要將訴求傳遞給COE，尋求技術(shù)支持。COE通過(guò)市場(chǎng)對(duì)標(biāo)，發(fā)現(xiàn)薪酬與市場(chǎng)水平存在差距，此時(shí)可以考慮漲薪，考慮是否增加工資包，并考慮工資額度的來(lái)源。在研究解決方法時(shí)，可以在工資包里額外加戰(zhàn)略薪酬包，另外，對(duì)于核心人才，可以進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整與改革，將原來(lái)通用性、輔助性的工作人員微調(diào)，“明升暗降”，下降的額度補(bǔ)充給核心人才。再由BP將核心人才工資的分配方案進(jìn)行測(cè)算，完成后由COE進(jìn)行審核，由各方確定方案后，將規(guī)則傳遞給SSC，進(jìn)行實(shí)踐。

需要注意的是，在這項(xiàng)流程中，改變薪酬模式的需求并非由COE提出，更多由HRBP基于業(yè)務(wù)需求，發(fā)起薪酬調(diào)整的工作流，COE利用自身專業(yè)技術(shù)幫助BP解決業(yè)務(wù)推進(jìn)過(guò)程中遇到的人力資源管理難題。

基于三支柱的典型運(yùn)作方式，其角色要求也會(huì)發(fā)生變化。

三支柱是組織的變革，由過(guò)去基于職能的人力資源管理方式，變?yōu)榛趹?zhàn)略的、業(yè)務(wù)的、客戶的組織變革。

COE、HRBP、SSC有著自身的角色定位。只有符合角色定位，厘清相互之間的邏輯運(yùn)轉(zhuǎn)關(guān)系，配套流程機(jī)制與制度表達(dá)文件，才能推動(dòng)該流程落地。

當(dāng)運(yùn)作邏輯不符合三支柱的要求時(shí)，三支柱的實(shí)際效果就會(huì)大大減弱。例如，BP本應(yīng)是總經(jīng)理助理，卻發(fā)揮總經(jīng)理秘書的職能；COE本應(yīng)是專家級(jí)賦能者的角色，卻發(fā)揮一般的管控的職能時(shí)，流程則會(huì)失效。

華為的三支柱管理，最為接近其最原始的規(guī)范。其中包含了四種角色。

首先是華為的HRBP。

華為的HRBP有典型的V-CROSS模型。其角色是戰(zhàn)略伙伴、解決方案的繼承者、HR流程的運(yùn)作者、變革的推動(dòng)者、關(guān)系的管理者、核心價(jià)值觀的傳承者。

其中，每個(gè)角色具有不同的任務(wù)。

第一，戰(zhàn)略伙伴主要參與業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃，理解業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略需求，將業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和HR的戰(zhàn)略進(jìn)行連接并組織落地。也就是說(shuō)，在事業(yè)部的戰(zhàn)略確定后，需要用人力資源的視角承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

第二，解決方案的繼承者并不是解決方案的專家，是COE解決方案的繼承者，將COE的技術(shù)模塊進(jìn)行拼接，應(yīng)用于具體場(chǎng)景。同時(shí)負(fù)責(zé)組織制定內(nèi)部解決方案，根據(jù)業(yè)務(wù)需求，將COE的解決方案與業(yè)務(wù)需求做匹配與實(shí)施。

第三，流程運(yùn)作者。在事業(yè)部中，需要依據(jù)集團(tuán)的人力資源管理模式進(jìn)行確定內(nèi)部人力資源的運(yùn)作方式。

第四，員工關(guān)系的管理者，需要有效管理員工關(guān)系、提升員工的敬業(yè)度。

第五，變革的推動(dòng)者。HRBP存在的價(jià)值不是為了承接，而是為了賦能與變革。賦能能夠改變?cè)瓉?lái)的行為方式、管理的體制機(jī)制、人才結(jié)構(gòu)與能力結(jié)構(gòu)，需要依據(jù)改變推動(dòng)變革。

第六，核心價(jià)值觀的傳承者，驅(qū)動(dòng)核心價(jià)值觀的傳承與發(fā)展。

其次，COE。

COE是設(shè)計(jì)者、管控者、技術(shù)專家。設(shè)計(jì)者，意為需要其設(shè)計(jì)方案、設(shè)計(jì)人力資源體系。在方案設(shè)計(jì)完成后，需要推動(dòng)方案的落地與執(zhí)行。

同時(shí)，還需要其過(guò)硬的技術(shù)能力，否則會(huì)同時(shí)耽誤COE和BP的工作。不同企業(yè)在集團(tuán)總部的COE設(shè)置的職能不同。華為的職能包括干部與人才管理、組織與組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效、薪酬管理、學(xué)習(xí)發(fā)展與任職資格、招聘配置、員工關(guān)系。

再者，SSC。

SSC是標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者。將共性的職能在共享服務(wù)中心做好交付。這一標(biāo)準(zhǔn)并非SSC設(shè)計(jì)，而是COE依據(jù)HRBP的需求進(jìn)行設(shè)計(jì)的，SSC更多關(guān)注操作與執(zhí)行。

華為的第四個(gè)角色是HR流程與運(yùn)營(yíng)。

三支柱需要為業(yè)務(wù)部門賦能，而HR的賦能與自身的改進(jìn)與提升需要該角色完成，是HR的使能者。如HRPMO、HR運(yùn)營(yíng)支持部、HR流程質(zhì)量部、HR數(shù)據(jù)管理部等。

騰訊與華為的三支柱模式是相似的，但其差異點(diǎn)來(lái)自其工作角色定位。主要差異有兩點(diǎn)，一是部門的設(shè)置不同，二是由于騰訊的產(chǎn)品較為出色，其SSC已升級(jí)到SDC。

騰訊COE的角色與定位，主要包括戰(zhàn)略參與、流程優(yōu)化、制度設(shè)計(jì)、確保標(biāo)準(zhǔn)的落地與執(zhí)行、文化的培養(yǎng)。

HRBP職能與華為相似，在細(xì)節(jié)上依據(jù)組織有相關(guān)差異，其主要職責(zé)為制度落地、需求管理、業(yè)務(wù)支撐、員工溝通。騰訊的SDC，為招聘管理系統(tǒng)、培訓(xùn)管理系統(tǒng)、績(jī)效管理系統(tǒng)、外包管理等。

阿里巴巴的COE主要為集團(tuán)的人力資源部，包括組織發(fā)展部、校園招聘部、社會(huì)招聘部、企業(yè)文化部、薪酬福利部等。

其HRBP主要是事業(yè)群的人力資源部，其中最典型的是其政委的概念。主要包括HRG、人才發(fā)展部、業(yè)務(wù)OD、事業(yè)群薪酬福利部。

阿里巴巴強(qiáng)調(diào)政委，源于其對(duì)文化的關(guān)注與強(qiáng)調(diào)。阿里巴巴的流程沒(méi)有華為的健全與完善，且其固化的流程會(huì)影響互聯(lián)網(wǎng)公司的效率與創(chuàng)新，因此，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的變化，需要及時(shí)調(diào)整推進(jìn)組織變革。在流程不健全、權(quán)責(zé)不確定的情況下，就需要用強(qiáng)勁的文化凝聚員工，確保其戰(zhàn)略的推進(jìn)，這就是阿里巴巴政委制產(chǎn)生的土壤。

1.COE的六大角色

首先，COE是戰(zhàn)略的定位者。成為行業(yè)專家需要有業(yè)務(wù)的洞察力，技術(shù)要為業(yè)務(wù)賦能。在為業(yè)務(wù)賦能時(shí)，首先要了解發(fā)展的趨勢(shì)。

因此，需要其了解行業(yè)趨勢(shì)與背景，掌握客戶期望和續(xù)期，具有業(yè)務(wù)洞察力。需要在業(yè)務(wù)的場(chǎng)景中，用專業(yè)職能為業(yè)務(wù)賦能。

第二，可信賴的活動(dòng)家。能夠創(chuàng)造價(jià)值并贏得信任、影響他人并與其建立聯(lián)系、提高自我認(rèn)知、強(qiáng)化人力資源專業(yè)知識(shí)。其中，最核心在于自身專業(yè)能力過(guò)硬。

第三，組織能力的構(gòu)建者。事業(yè)部層面無(wú)法上升到組織能力的構(gòu)建，只會(huì)關(guān)注于當(dāng)下的指標(biāo)壓力。作為集團(tuán)層面的COE，在關(guān)注事業(yè)部層面的業(yè)務(wù)需求的同時(shí)，要關(guān)注集團(tuán)整體組織能力的構(gòu)建。如對(duì)組織能力的定位，打造基于戰(zhàn)略的文化、人才耦合的整體機(jī)制，創(chuàng)造更有動(dòng)力的工作環(huán)境。

第四，變革的擁護(hù)者。能夠發(fā)起變革、推動(dòng)變革、落地變革。維持變革。

第五，人力資源的創(chuàng)新者與整合者。要把人力資源散點(diǎn)式的專業(yè)職能耦合為整體系統(tǒng)，并持續(xù)不斷地提升人力資源整體的創(chuàng)新能力。包括人才規(guī)劃、人才發(fā)展、人才評(píng)價(jià)、領(lǐng)導(dǎo)力提升等。

第六，技術(shù)支持者。包括數(shù)字化技術(shù)先鋒和HR自身的技術(shù)。

如今，企業(yè)對(duì)COE的基本角色有統(tǒng)一的共識(shí)，但是很難達(dá)到其共識(shí)的狀態(tài)。主要是由于COE自身職能履行不到位。發(fā)揮HRBP的職能需要高能力的COE，因?yàn)閺?fù)合能力容易培養(yǎng)，但專業(yè)能力難以培養(yǎng)。很多時(shí)候HRBP難以起效，是由于COE的支持力度不足。若HRBP把握住了需求，但COE無(wú)法解讀需求并提出針對(duì)性的人力資源技術(shù)解決方案時(shí)，HRBP無(wú)法產(chǎn)生價(jià)值，地位下降，三支柱模式就會(huì)出現(xiàn)崩塌。因此需要注意的是，COE的“強(qiáng)不強(qiáng)”，決定了HRBP的“行不行”。

首先，HRBP是儀表盤，包括兩個(gè)方面的價(jià)值。

一是展示，要清晰地將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)展示給集團(tuán)的COE與事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)。在人才發(fā)展時(shí)，首先要進(jìn)行人才隊(duì)伍的大盤點(diǎn)，明確人力數(shù)量、人員流動(dòng)情況、人員數(shù)量質(zhì)量結(jié)構(gòu)、分布情況與成本消耗情況，用來(lái)衡量人才策略的正確性。

二是診斷。在數(shù)據(jù)明確后，可以利用專業(yè)視角與洞察力，判斷數(shù)據(jù)背后的問(wèn)題所在，提出針對(duì)性的解決方案。包括業(yè)務(wù)診斷、人才診斷、文化診斷、機(jī)制診斷等。

第六，布道者。需要做好價(jià)值觀的傳承與政策宣貫。價(jià)值觀可以很好地解決矛盾與沖突，在面臨利益沖突時(shí)起到很好的調(diào)和與化解的作用。

3.三支柱落地注意事項(xiàng)

三支柱在落地的過(guò)程當(dāng)中，首先要有明確的戰(zhàn)略意圖。沒(méi)有戰(zhàn)略意圖，三支柱就失去了靈魂與追求。倘若企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略，或即使企業(yè)規(guī)模較大，但戰(zhàn)略不清晰時(shí)，三支柱模式并不適用。

第二，三支柱并非傳統(tǒng)的科層制組織，而是矩陣式的流程化組織。因此，在組織模式中，需要將權(quán)威型組織轉(zhuǎn)向市場(chǎng)型組織、專家型組織、客戶型組織，進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型。在很多國(guó)企進(jìn)行三支柱轉(zhuǎn)型時(shí)，難以改變自上而下的組織結(jié)構(gòu)，只能轉(zhuǎn)化為具有SSC的提效組織。當(dāng)組織運(yùn)作邏輯難以改變時(shí)，三支柱模式難以發(fā)揮功效，難以建設(shè)。

第三，需要注意文化氛圍。需要具備客戶導(dǎo)向的價(jià)值觀，且持續(xù)迭代，進(jìn)行自我批判、自我學(xué)習(xí)、自我超越。官僚式氛圍難以適用三支柱模式下的組織結(jié)構(gòu)，固化思維難以適應(yīng)變革。

第四，具備人力資源產(chǎn)品化思維與產(chǎn)品化能力。要從技術(shù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)。作為COE，要主動(dòng)走進(jìn)業(yè)務(wù)場(chǎng)景，基于業(yè)務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)并推廣，主動(dòng)干預(yù)，進(jìn)行賦能。

第五，需要關(guān)注IT系統(tǒng)，用系統(tǒng)做支撐。沒(méi)有信息化支撐，三支柱模式無(wú)法落地。

第六，三千人以上的企業(yè)規(guī)模更適宜進(jìn)行三支柱建設(shè)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模在三千人以下時(shí)，企業(yè)的規(guī)模、COE的技術(shù)能力、HRBP的角色、SSC的存在條件均無(wú)法滿足三支柱模式的要求。

第七，在三支柱落地時(shí)，核心破局點(diǎn)在于HRBP而非COE。在組織建設(shè)中，COE的專業(yè)化要求較HRBP 來(lái)說(shuō)，更容易滿足組織需要。需要有滿足能力要求的HRBP進(jìn)行支撐。

第八，COE要有專業(yè)性，否則HRBP就是“孤軍奮戰(zhàn)”。

第九，SSC要從服務(wù)平臺(tái)轉(zhuǎn)變?yōu)榻桓镀脚_(tái)。

第十，在當(dāng)今的時(shí)代背景之下，三支柱要學(xué)會(huì)主動(dòng)擁抱數(shù)字化，利用技術(shù)的能力為自己賦能。