人才盤點，全稱是組織與人才盤點，是基于未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，對現(xiàn)有的組織和人才隊伍進行評估，找到現(xiàn)狀與未來需要的差距，為未來組織和人才隊伍建設(shè)的方向和策略制定提供輸入。

       我發(fā)現(xiàn)很多HR對人才盤點有個非常嚴重的誤解，一說到人才盤點，就只盤人。比如盤高潛人才、盤人才梯隊等。而我多年的思維習(xí)慣是，在開展HR工作時一定要遵循“業(yè)務(wù)-組織-人才”的思考邏輯和作業(yè)流程。

       如果你的人才盤點不是基于未來的業(yè)務(wù)發(fā)展需求出發(fā)，那我基本就能判斷你的人才盤點效果會大打折扣。所以，人才盤點不能只是關(guān)注在人才個體這個單一維度。

       根據(jù)我在大型企業(yè)多年的組織與人才發(fā)展實踐經(jīng)驗，我理解的組織與人才盤點的核心邏輯如下圖：

業(yè)務(wù)輸入

       我發(fā)現(xiàn)這是很多企業(yè)在做人才盤點時很容易忽略的一個環(huán)節(jié)，很多HR被詬病缺乏業(yè)務(wù)意識。業(yè)務(wù)輸入至少要包括中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期的經(jīng)營計劃兩個部分。

       戰(zhàn)略規(guī)劃（Strategy Plan）

       在未來的3-5年，采用怎樣的業(yè)務(wù)組合？根據(jù)行業(yè)吸引力矩陣（通用矩陣）或波士頓矩陣，哪些業(yè)務(wù)是重點進攻和投資、哪些是試探性探索（孵化）或大力出奇跡、哪些是維穩(wěn)或收割、哪些是逐漸撤退或剝離？

公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是怎樣的？包括具體的戰(zhàn)略控制點、戰(zhàn)略目標、關(guān)鍵策略、關(guān)鍵任務(wù)等。

       經(jīng)營計劃（Business Plan）

       未來1年的經(jīng)營計劃是怎樣的？即在客戶、產(chǎn)品、區(qū)域、服務(wù)等方面的策略是怎樣的？有哪些關(guān)鍵戰(zhàn)役（必贏之戰(zhàn)）？無論是長期的戰(zhàn)略規(guī)劃或是短期的經(jīng)營計劃，都將直接影響到人力資源的配置、儲備、使用和管理。

 組織盤點

       組織盤點的核心目的是評估組織與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致性，以及基本的組織健康度。評估組織與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致性，主要關(guān)注組織架構(gòu)、核心能力人才密度、人力配比。

       組織架構(gòu)

       組織架構(gòu)是否完整體現(xiàn)了業(yè)務(wù)價值鏈？職能/部門/崗位設(shè)置狀況是否符合戰(zhàn)略發(fā)展需求？核心能力對應(yīng)的組織是否在組織層級上得到強化？舉個例子，一家企業(yè)將客戶服務(wù)作為新的戰(zhàn)略，但在組織架構(gòu)上卻依然把客服部作為二級組織放在交付中心下。且不說交付中心“既是球員又是裁判”的身份極其不合理，更重要的是這將導(dǎo)致客服能力得不到足夠的組織資源和權(quán)限來加速建設(shè)，從而直接影響戰(zhàn)略執(zhí)行。這就是組織架構(gòu)不符合戰(zhàn)略要求的典型表現(xiàn)。

       橫向部門之間是否存在職責定位不清晰、責權(quán)不對等，或職能缺失、重疊、矛盾等情況？業(yè)務(wù)在變、組織在變，如果部門的職責和權(quán)力不隨之調(diào)整，必然會造成組織協(xié)同的混亂和低效。

       縱向部門層級設(shè)置是否合理，是否層級過多？溝通決策是否高效？不同層級的權(quán)力、職責和分工是否清晰？之前我在阿里負責人才盤點時，就曾對組織層級超過5級的情況進行專項治理，確保組織溝通決策效率。

       核心能力人才密度

       基于新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)的核心能力也需要進行相應(yīng)的建設(shè)，比如有些能力需要持續(xù)加強，有些能力需要盡快新建，還有一些能力已經(jīng)過時甚至成為公司發(fā)展的阻力則需要盡快調(diào)整。

       對于核心能力建設(shè)的一個重要組織保障就是要確保在相關(guān)組織/序列/崗位的人才密度。這里要特別注意，人才密度不是泛泛地針對全公司的，那樣的人工成本會很高。

       人才密度即組織中優(yōu)秀人才的數(shù)量在組織總?cè)藬?shù)中所占的比例。優(yōu)秀人才包括高績效人才、高能力人才（高職級）、高潛人才、繼任人才等。

       人力配比

       HC（及其背后的人工成本預(yù)算）是最重要的組織資源，也是HR進行組織建設(shè)的重要抓手，我們需要定期從全局的視角來評估HC資源分布的合理性。

       業(yè)務(wù)布局視角：重點業(yè)務(wù)/產(chǎn)品/地區(qū)是否獲得了更多的新增HC？非重點業(yè)務(wù)是否占用了過多的HC，是否需要核減或調(diào)整？

       組織類型視角：前中后臺組織的HC配比是否合理？通常來說，前臺組織的HC占比應(yīng)多于中后臺組織。

       序列/崗位視角：關(guān)鍵序列/崗位的HC配比是否合理？比如產(chǎn)品、設(shè)計與研發(fā)的配比，銷售與售前顧問的配比等。

       評估組織健康度，主要關(guān)注人才結(jié)構(gòu)、人才活力(流動性)、人效。

       人才結(jié)構(gòu)

       一些顯性的人口特征會影響到組織的健康運作，我們需要監(jiān)測是否存在結(jié)構(gòu)性的問題，比如：

       職級結(jié)構(gòu)：是否有合理的人才梯隊？如果都集中在高職級，會讓組織后繼無人，還會影響大家的向上發(fā)展；如果都集中在低職級，則可能會影響工作質(zhì)量。

       司齡結(jié)構(gòu)：如果司齡都很高，則可能會形成職業(yè)倦怠、讓組織缺乏活力；如果司齡都很低，都是新人，則很難在短期內(nèi)快速融入公司、快速形成戰(zhàn)斗力。

       年齡結(jié)構(gòu)：如果年齡都很高，可能會讓組織缺乏活力；如果都過于年輕，則可能會因為缺乏經(jīng)驗而影響工作質(zhì)量。

       學(xué)歷結(jié)構(gòu)：如果低學(xué)歷過多，可能會影響現(xiàn)在的工作質(zhì)量，也可能影響未來的發(fā)展。

       人才活力

       這里特指人才的流動性，如晉升、輪崗、調(diào)動、淘汰、退出等。

       人才流動是避免組織板結(jié)、激發(fā)組織活力、保留和激勵優(yōu)秀人才的有效舉措，很多大廠都非常重視內(nèi)部人才的流動性，比如華為、阿里、騰訊、京東等。

       我們可以監(jiān)測各組織各職級的晉升率、各組織的人員流入流出比例、（被動）離職率等。對于偏離均值較大的組織就需要特別關(guān)注。

       人效

       人效是用來衡量人力成本的投入產(chǎn)出合理性，也是衡量一個組織HR管理水平的核心指標。如果一個組織的人效在持續(xù)提升，就說明組織是一個健康的狀態(tài)。如同華為的任正非所說：“不抓人均效益增長，管理就不會進步。一個企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠地、持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長。”

       測量人效的維度包括人（元）均收入（利潤）增長率、人事費用率、人工成本增長率、員工增長率、人均成本增長率、人工成本占比等。（具體定義和公式大家自行在網(wǎng)上搜索吧~）

       這里特別強調(diào)務(wù)必要嚴格遵守人工成本“黃金不等式”：1)總?cè)斯こ杀菊急?lt;利潤警戒線；2)總?cè)斯こ杀驹鲩L率 < 利潤增長率；3)總?cè)斯こ杀驹鲩L率<收入增長率。

       另外，人效數(shù)據(jù)不能靜態(tài)的看，需要和歷史比，也要和競對比，看看處于什么位置？

人才盤點

       人才盤點，我通常不會盤點全員，而是盤點關(guān)鍵組織的關(guān)鍵人才。畢竟，組織資源是有限的，任何管理動作都是有成本的。

       關(guān)鍵組織包括需要重點布局的業(yè)務(wù)的相關(guān)組織、核心業(yè)務(wù)能力涉及的相關(guān)序列、關(guān)鍵任務(wù)/關(guān)鍵戰(zhàn)役涉及的相關(guān)團隊（也可能是項目型組織）、關(guān)鍵崗位（如各層級的管理崗，或特殊的專業(yè)崗位）等。

       關(guān)鍵人才包括各業(yè)務(wù)組織的一號位和核心團隊、關(guān)鍵戰(zhàn)役的負責人和核心團隊、各級管理者、關(guān)鍵序列的高階IC（Individual Contributor，個人貢獻者）、組織中的高績效人才、高潛人才、繼任梯隊人才等。

       明確了盤點對象，我們再來看看具體的重點盤點內(nèi)容。

       一號位人才儲備

       早年在萬科有個很經(jīng)典的HR管理機制：開設(shè)新項目時，如果人力沒有配備好，HRD擁有全公司唯一的一票否決權(quán)，可以否決這個項目。這足以體現(xiàn)關(guān)鍵人才儲備對業(yè)務(wù)發(fā)展的重要性。

       對于那些即將重點進攻和探索的業(yè)務(wù)，我們都需要明確是否儲備好了合適的一號位人才？

       需要儲備一號位人才的組織，包括新設(shè)的業(yè)務(wù)線/產(chǎn)品線組織、總部的體系/職能部門、事業(yè)群/部、國家/地區(qū)組織，以及戰(zhàn)略性關(guān)鍵任務(wù)/關(guān)鍵戰(zhàn)役相關(guān)組織等。這些新組織的一號位，都需要提前儲備。

       關(guān)鍵崗位人才齊備勝任

       關(guān)鍵崗位通常包括中高階管理崗、核心能力領(lǐng)域的高階專家崗等。

       這些崗位首先盤點的是齊備率，看看是否存在過多的空崗或兼崗，明確如何解決。

       其次盤點的是在崗人員的勝任度。勝任度通常由業(yè)績、能力（含專業(yè)能力和管理能力）、價值觀（含品德，是紅線）三個維度組成。對于不勝任的人員需考慮如何處理。也要識別共性的能力短板，便于后續(xù)進行群體性賦能活動。

       最后盤點的是穩(wěn)定性。確保關(guān)鍵崗位人才沒有異動風(fēng)險。否則要提前做好應(yīng)對策略。

       關(guān)鍵崗位繼任梯隊

       關(guān)鍵崗位的繼任梯隊是否完備？沒有繼任梯隊的關(guān)鍵崗位，涉及哪些管理者？如何應(yīng)對？

       繼任梯隊通常根據(jù)繼任準備度分三層：Ready-now、One-job-away和Two-job-away。每層2-3人。

       人才可以是來自組織/體系內(nèi)部，也可以是跨BU/BG，還可以是來自生態(tài)公司，甚至是友商/競對（這得看招聘能力了）。

       對繼任人才的評估，通常是（現(xiàn)崗）勝任度和潛力兩個維度。如果條件允許，最好也評估一下性格、動機、脫軌因素等。另外也同樣要關(guān)注個體穩(wěn)定性和群體共性的能力短板。

       年輕高潛

       前面提到一號位、關(guān)鍵崗位及其繼任，基本都是中高階的人才，除此之外的中低階人群中，我們也要關(guān)注年輕的高潛人才，他們代表著更長期的未來。當然，如果識別精準、培養(yǎng)得當、大膽使用，這些“未來”也不會太“未來”。

       盤點高潛人才，通常是績效和潛力兩個維度。

       績效是個門檻，只要合格就行，畢竟年輕人的經(jīng)驗閱歷各方面還需要時間積累，不一定就能很快創(chuàng)造出很卓越的業(yè)績成果。

       潛力是由冰山模型水面下最深部分的動機（Motive）和特質(zhì)（Trait）構(gòu)成，比如好奇心、同理心等，具有穩(wěn)定性和長期性，不易改變，基本是一個人與生俱來的，很難培養(yǎng)，只能選拔。

       關(guān)于潛力模型、潛力評估以及高潛人才培養(yǎng)，我以前的文章里談過很多次，這里不再展開，有興趣的朋友可以點擊鏈接閱讀：潛力模型介紹、高潛人才培養(yǎng)的五大脫軌原因、人才培養(yǎng)五大關(guān)鍵動作。

       特別關(guān)注人群

       低績效的新任干部/重點培養(yǎng)人才：分析原因是任用失誤、搭錯班子，還是放錯戰(zhàn)場？如何幫助其改善？

       被“私有化”的高潛人才：是否存在高潛人才被“私有化/雪藏”的問題（比如被阻止流動、限制發(fā)展）？涉及哪些管理者？