以下提出四個實(shí)操性強(qiáng)的“績效管理錦囊”，幫助企業(yè)在內(nèi)卷環(huán)境下實(shí)現(xiàn)突破。

績效目標(biāo)設(shè)定精準(zhǔn)化，不求“大而全”

在內(nèi)卷環(huán)境中，資源有限且市場趨于飽和，“大而全”的目標(biāo)設(shè)定往往會導(dǎo)致資源分散、重點(diǎn)模糊，甚至拖累整個企業(yè)的增長速度。企業(yè)必須摒棄“全面開花、撒胡椒面”思維，聚焦于高價值領(lǐng)域，設(shè)定精準(zhǔn)且可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

操作建議：

1. 聚焦高價值目標(biāo)：企業(yè)應(yīng)基于數(shù)據(jù)分析，確定哪些市場或客戶群體能夠帶來最大回報，并將資源優(yōu)先分配給這些領(lǐng)域。例如，針對酒類企業(yè)，不是單純追求銷量增長，而是明確聚焦高端酒市場，設(shè)定“高端客戶增長率提升15%”的目標(biāo)。如此，企業(yè)既能提升利潤率，又能增強(qiáng)品牌溢價能力。

2. 設(shè)置動態(tài)目標(biāo)：在市場需求變化快、資源分配需要靈活調(diào)整的行業(yè)，目標(biāo)設(shè)定應(yīng)具備動態(tài)性。例如，某醫(yī)療器械公司通過季度目標(biāo)的分解與月度調(diào)整，將市場響應(yīng)能力提升了20%。這種目標(biāo)動態(tài)優(yōu)化機(jī)制不僅提高了資源使用效率，還幫助企業(yè)在競爭中更敏捷地調(diào)整策略。

兩年前，在智能手機(jī)市場進(jìn)入高度內(nèi)卷期時，蘋果并未盲目追求低端市場份額，而是通過精準(zhǔn)鎖定高端市場穩(wěn)住陣腳。例如，蘋果在iPhone 14 Pro系列的研發(fā)和營銷上投入重兵，推出靈動島（Dynamic Island）和高端影像功能等創(chuàng)新亮點(diǎn)。2023年，盡管全球智能手機(jī)銷量下降3%，但蘋果的高端機(jī)型市場份額上升至60%，其毛利率也穩(wěn)居行業(yè)第一。

績效目標(biāo)設(shè)定的精準(zhǔn)化，不僅是一種應(yīng)對內(nèi)卷期的戰(zhàn)術(shù)，更是企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略選擇。通過抓住核心市場和高價值領(lǐng)域，企業(yè)可以在整體市場低迷時實(shí)現(xiàn)“局部勝利”。

考核指標(biāo)減負(fù)化，抓住關(guān)鍵驅(qū)動因素

行業(yè)內(nèi)卷期，過多的考核指標(biāo)不僅增加了管理成本，還可能使員工迷失方向，導(dǎo)致“為考核而考核”的低效局面。在行業(yè)內(nèi)卷期，企業(yè)需要通過精簡績效指標(biāo)體系，專注于驅(qū)動核心目標(biāo)的關(guān)鍵因素。

操作建議：

1. 核心指標(biāo)優(yōu)先法：?企業(yè)需要對所有考核指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)先級排序，僅保留與目標(biāo)強(qiáng)相關(guān)的核心指標(biāo)。例如，銷售部門可以聚焦“客戶留存率”和“關(guān)鍵渠道貢獻(xiàn)率”，這些指標(biāo)直接影響企業(yè)在存量市場中的競爭力。

2. 過程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)結(jié)合：平衡過程指標(biāo)（如員工行為、客戶觸達(dá)次數(shù)）與結(jié)果指標(biāo)（如銷售額、市場份額）。這一方式可以避免因單純追求結(jié)果而導(dǎo)致的短視行為，同時激勵員工優(yōu)化流程、改進(jìn)工作方式。

多年前，在美德日等汽車企業(yè)在北美市場短兵相接的時候，豐田致力于核心競爭力突破，不斷聚焦戰(zhàn)略重點(diǎn)，在生產(chǎn)層面，全面優(yōu)化TPS（豐田生產(chǎn)方式），僅保留影響成本與質(zhì)量的5項(xiàng)核心指標(biāo)，如“單位能耗”“廢品率”等。這種指標(biāo)減負(fù)的做法大幅提升了執(zhí)行效率，同時降低了企業(yè)內(nèi)部的溝通成本。通過精簡指標(biāo)，豐田彼時的生產(chǎn)效率提升了30%，廢品率下降40%，單臺車輛的制造成本降低了12%，最終成為北美乃至全球汽車市場的王者。

在行業(yè)內(nèi)卷期，企業(yè)不需要“覆蓋一切”的考核體系，而是要抓住關(guān)鍵驅(qū)動因素，讓績效考核更具指向性。

強(qiáng)化績效領(lǐng)導(dǎo)力，讓團(tuán)隊(duì)愿意“拼”

市場增長乏力時，員工的動力很容易被消磨殆盡。績效管理如果僅停留在數(shù)字上的要求，而缺乏文化和機(jī)制層面的激勵，難以調(diào)動團(tuán)隊(duì)的積極性。內(nèi)卷期的績效管理，需要強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力，讓員工對目標(biāo)有信任、對工作有激情。

操作建議：

1. 中層參與目標(biāo)制定：績效目標(biāo)的制定不能僅靠高層拍板，而是需要中層管理者的深度參與。這樣不僅可以讓目標(biāo)更貼合一線實(shí)際，也能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感和執(zhí)行力，要讓中層管理者的“承上啟下”作用發(fā)揮的更充分。

2. 目標(biāo)溝通會與承諾復(fù)盤表：通過定期的績效目標(biāo)溝通會，讓管理者與一線員工深度交流，時刻對齊目標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)感知目標(biāo)的必要性與可行性。同時，使用承諾復(fù)盤表跟蹤管理層承諾的進(jìn)展，將管理者的承諾透明化。員工能看到領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)完成情況，從而增強(qiáng)信任感和團(tuán)隊(duì)凝聚力。

在這方面，豐田與蘋果的做法都值得借鑒。以豐田為例，鼓勵管理層直接深入生產(chǎn)線，和一線員工一起探討績效改進(jìn)計劃。這種“現(xiàn)場領(lǐng)導(dǎo)力”不僅提升了員工的歸屬感，也讓企業(yè)能更快找到問題并優(yōu)化流程；而蘋果則更重視產(chǎn)品經(jīng)理角色，直接負(fù)責(zé)跨部門溝通與資源協(xié)調(diào)，確保新產(chǎn)品開發(fā)中的任何問題都能在最短時間內(nèi)解決。

為團(tuán)隊(duì)注入信心，讓員工有獲得感、成就感與歸屬感，才能讓團(tuán)隊(duì)更有戰(zhàn)斗力。

平衡短期與長期，拒絕“殺雞取卵”

許多企業(yè)在增長壓力下容易陷入短期主義，削減研發(fā)投入、犧牲未來增長潛力以換取眼前的業(yè)績。這種“殺雞取卵”式的行為在短期內(nèi)看似有效，長期卻會讓企業(yè)失去競爭力。

操作建議：

1. 設(shè)立長期KPI：在行業(yè)內(nèi)卷期，企業(yè)需要為研發(fā)、市場拓展等領(lǐng)域設(shè)立長期KPI。例如，研發(fā)部門可以設(shè)置“關(guān)鍵技術(shù)儲備”作為考核指標(biāo)，以確保未來的競爭力。

2. 資源配比優(yōu)先法：企業(yè)可以根據(jù)市場重要性和未來潛力，制定資源分配的優(yōu)先級。例如，在穩(wěn)定市場減少投入，將更多資源集中于高增長潛力的市場或新產(chǎn)品開發(fā)。

體育產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌耐克，是短期與長期兼顧的典范。在行業(yè)內(nèi)卷期，耐克堅持將20%的利潤再投資到未來3年的品牌和產(chǎn)品研發(fā)。例如，2023年耐克推出了ZoomX Vaporfly系列高端跑鞋，不僅迅速成為市場爆款，還進(jìn)一步鞏固了耐克在高端市場的品牌地位。有數(shù)據(jù)顯示，耐克的研發(fā)投入回報率在2023年達(dá)到15%，品牌溢價能力也顯著提高。

事實(shí)上，平衡短期與長期目標(biāo)，是企業(yè)在內(nèi)卷期突破困境的關(guān)鍵。優(yōu)秀的企業(yè)敢于在短期內(nèi)投入部分利潤，為未來的競爭力儲備資源，這不僅是眼光問題，更是企業(yè)文化與價值觀釋然。

這四個錦囊不僅是績效管理工具，更是一種績效戰(zhàn)略思維。行業(yè)內(nèi)卷期的績效管理，轉(zhuǎn)型剛剛好。

（全文完）