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拯救深坑中的HRBP

發(fā)布時(shí)間:2024-12-12 15:50:09

日漸邊緣化的群體焦慮,寄希望于三支柱模型變革,變革后的HRBP仍然無(wú)法打破專(zhuān)業(yè)、流程、制度的藩籬。身處業(yè)務(wù)一線(xiàn)的HRBP的定位不是“職能”而是“業(yè)務(wù)”。這一切對(duì)傳統(tǒng)的HR和轉(zhuǎn)型探索中的HRBP的思維和工作模式都提出了極大的挑戰(zhàn)。但是,HRBP要堅(jiān)信未來(lái),所有的變化和焦慮都是新時(shí)代來(lái)臨前的陣痛。

 

 

日漸邊緣化的群體焦慮

 

橫空出世的HRBP能承載厚望嗎

 

或許是人力資源誕生之初的基因使然,在早期勞工與人事管理階段,人力資源關(guān)注簡(jiǎn)易的事務(wù),在企業(yè)里屬于價(jià)值消耗群體。隨著社會(huì)和組織形態(tài)的發(fā)展,以人力資本理論、行為科學(xué)等原理為基礎(chǔ),以技術(shù)性和模塊化的發(fā)展和應(yīng)用為主要特征的HR專(zhuān)業(yè)化與戰(zhàn)略HR興起階段開(kāi)始形成。在這個(gè)階段,HR形成了具有專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)的職能隊(duì)伍,可以幫助企業(yè)處理一些棘手的問(wèn)題,如應(yīng)對(duì)政府對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理的介入和法律法規(guī)的要求。HR 成為非業(yè)務(wù)問(wèn)題的“麻煩終結(jié)者”,但仍然是成本中心和業(yè)務(wù)附庸。

 

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái),以企業(yè)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等原理為基礎(chǔ),以人力資源系統(tǒng)支撐企業(yè)戰(zhàn)略成功和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為中心的戰(zhàn)略人力資源管理階段開(kāi)啟。為了更好地履行戰(zhàn)略HR的使命,人力資源的組織和人才也進(jìn)一步升級(jí)。三支柱模型的流行給迷途中的HR帶來(lái)了一絲曙光,高職高薪的HRBP崗位吸引了大批從業(yè)者,相應(yīng)的討論文章和培訓(xùn)開(kāi)始風(fēng)靡。HR三支柱模型如圖-1所示。

 

 

沒(méi)有比較就沒(méi)有“傷害”

 

光明征程的宏圖正徐徐展開(kāi),然而我們還是聽(tīng)到不少質(zhì)疑的聲音:有人說(shuō)HRBP是“語(yǔ)言家”,只談感受和想法;有人說(shuō)HRBP是“數(shù)學(xué)家”,指望公式套用就開(kāi)始做激勵(lì);有人說(shuō)HRBP 是“哲學(xué)家”,說(shuō)起來(lái)頭頭是道卻不知如何落地;還有人說(shuō)HRBP是“科學(xué)家”,看似絲絲相扣的嚴(yán)謹(jǐn)論述卻無(wú)法觸及現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)的本質(zhì)。剛剛出生而又承載希望的HRBP在企業(yè)里究竟可以走多遠(yuǎn)?

 

人具有根深蒂固的等級(jí)觀念,比較是基本的人性。“因出身而敏感”的HRBP總會(huì)有意無(wú)意地進(jìn)行比較,并在比較中確定定位。以華為為例,單從職能維度來(lái)與質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部的質(zhì)量保證(Quality Assurance,QA)進(jìn)行對(duì)比,HRBP管人,QA管事,都是業(yè)務(wù)主流程的左膀右臂,本來(lái)各司其職,協(xié)同配合,難分伯仲。然而,兩者經(jīng)常會(huì)表面和諧卻內(nèi)心較勁,似乎誰(shuí)也瞧不上誰(shuí)。在更多的企業(yè)里,HRBP與財(cái)務(wù)被對(duì)比,看兩者在組織中的位置和話(huà)語(yǔ)權(quán),HRBP經(jīng)常會(huì)敗下陣來(lái),這或許是因?yàn)樨?cái)務(wù)“管錢(qián)”,而經(jīng)營(yíng)是企業(yè)的命脈,重要性自然超過(guò)管理;又或許是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)讓業(yè)務(wù)主管感覺(jué)晦澀難懂而心生敬意。HRBP設(shè)計(jì)并知曉企業(yè)的薪酬框架和人員的實(shí)際水平, 經(jīng)常會(huì)不自覺(jué)地比較人員招聘情況和薪酬水平,以此來(lái)判斷企業(yè)對(duì)人力資源的定位。

 

人力資源群體里的“思想者”和“覺(jué)醒分子”也經(jīng)常會(huì)在網(wǎng)絡(luò)上討論這個(gè)話(huà)題。杰克·韋爾奇曾說(shuō),人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是“二號(hào)人物”。有報(bào)告顯示,希望成為戰(zhàn)略合作伙伴的HRBP,其與CEO的工作緊密度遠(yuǎn)低于首席營(yíng)銷(xiāo)官和首席財(cái)務(wù)官的。但在一些企業(yè)里,HRBP并沒(méi)有進(jìn)入企業(yè)EMT(Executive Management Team,經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))中;在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié),也未見(jiàn)HRBP的身影,他們只要事后去領(lǐng)任務(wù)就好了。久而久之,HRBP嘴上開(kāi)始自嘲是“表哥”“表姐”  “背鍋俠”,深陷事務(wù)性工作的焦油坑,但心里仍做困獸之斗。

 

HRBP因何而被邊緣化

 

工業(yè)時(shí)代,機(jī)器和資本為主要要素,把人當(dāng)成機(jī)器;而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,創(chuàng)新創(chuàng)意為主,人是最核心的要素。為何人力資源從業(yè)者一直徘徊在核心決策層的外圍呢?

 

顯而易見(jiàn),原因來(lái)自3個(gè)方面:一是管理是實(shí)踐性學(xué)科,業(yè)務(wù)主管在管理場(chǎng)上縱橫多年,且大多是因成功而被提拔,已形成一套自己的管理模式;二是HRBP綜合能力不足,尤其在專(zhuān)業(yè)管理上并沒(méi)有形成相對(duì)勢(shì)能,無(wú)法拓展業(yè)務(wù)主管的認(rèn)知邊界, 無(wú)法進(jìn)行高質(zhì)量的對(duì)話(huà),自然也就無(wú)法帶來(lái)新的價(jià)值;三是企業(yè)對(duì)人力資源體系和HRBP角色的定位較低,“戰(zhàn)略性人力資源管理”僅為虛名,實(shí)際并未在企業(yè)治理和管理流程中賦予HRBP 相應(yīng)的責(zé)權(quán)利。

 

雞蛋從外打破是煎蛋,從內(nèi)打破是生命。更多資深專(zhuān)家在進(jìn)行內(nèi)觀自省后,認(rèn)為大多數(shù)人力資源管理者無(wú)法最終進(jìn)入決策層的主要原因是,他們經(jīng)常表現(xiàn)為流程導(dǎo)向而不是結(jié)果導(dǎo) 向,專(zhuān)業(yè)導(dǎo)向而不是業(yè)務(wù)導(dǎo)向,管控導(dǎo)向而不是服務(wù)導(dǎo)向,方案導(dǎo)向而不是交付導(dǎo)向。

 

真的是這樣嗎?如果是,那么然后呢?

 

追根溯源,“支部建在連上”奠定了黨對(duì)軍隊(duì)絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的組織基礎(chǔ),為鞏固提高部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力、有效履行使命任務(wù)鑄就了堅(jiān)不可摧的戰(zhàn)斗堡壘。

 

 

 

不能躲在專(zhuān)業(yè)和流程制度背后

 

HRBP需要生成關(guān)于業(yè)務(wù)問(wèn)題的“專(zhuān)業(yè)”判斷

 

人力資源管理從人事行政階段進(jìn)入專(zhuān)業(yè)職能管理階段后, 開(kāi)始關(guān)注人才。HR圍繞人才的吸引、雇用、價(jià)值發(fā)揮,探索并沉淀了大量專(zhuān)業(yè)化工具和方法論。人力資源管理的流程和制度成為企業(yè)管理中的基本組成。在戰(zhàn)略人力資源管理階段,面臨VUCA(Volatile,動(dòng)蕩;Uncertain,無(wú)常;Complex,復(fù)雜;Ambiguous,模糊)的世界,并沒(méi)有一招鮮的人力資源管理。

 

業(yè)務(wù)主管在面對(duì)問(wèn)題時(shí),首要想到的是解決問(wèn)題、拿到結(jié)果,為此不惜打破必要的規(guī)程。作為搭檔的HRBP發(fā)現(xiàn),僅靠 “律法條文”已無(wú)法達(dá)成目標(biāo);且HRBP的初衷是緊貼業(yè)務(wù)來(lái)提供價(jià)值,因此勢(shì)必要打破傳統(tǒng)的流程和制度的壁壘,實(shí)現(xiàn)裁 剪、整合、穿透。最后HRBP在權(quán)衡下靠自己生成了一個(gè)“專(zhuān) 業(yè)”的判斷,進(jìn)而提供一個(gè)關(guān)于業(yè)務(wù)的“綜合”解決方案。

 

因此,面對(duì)更豐富的業(yè)務(wù)、更多元的群體、更業(yè)務(wù)性的視角,HRBP還能像傳統(tǒng)HR一樣繼續(xù)安全地躲在專(zhuān)業(yè)、流程和制度背后嗎?答案是不言而喻的。

 

然而在很多場(chǎng)景下,我們看到不少HRBP依然躲在流程和制度的背后,也聽(tīng)到不少業(yè)務(wù)主管吐槽“他們好像對(duì)結(jié)果并不關(guān)注,只是想把流程走完”。為什么會(huì)形成這樣的局面?原因不外乎環(huán)境和能力都停留在“慣性的延長(zhǎng)線(xiàn)”上。對(duì)于傳統(tǒng)的人力資源專(zhuān)業(yè)模塊而言,HRBP需要依托專(zhuān)業(yè)而非固守專(zhuān)業(yè),認(rèn)同專(zhuān)業(yè)而非迷戀專(zhuān)業(yè)。甚至,在HRBP的視界里,專(zhuān)業(yè)需要被重新定義,并不是傳統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)職能,而是融合了人力資源專(zhuān)業(yè)性和業(yè)務(wù)性之后的綜合的洞見(jiàn)和判斷。

 

對(duì)HRBP的認(rèn)知依然停留在專(zhuān)業(yè)化的慣性延長(zhǎng)線(xiàn)上

 

在十余年HRBP的履職實(shí)踐及與學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的交流過(guò)程中,我發(fā)現(xiàn)業(yè)界同行的關(guān)注點(diǎn)雖有不同,但大多數(shù)話(huà)題依然是基于人力資源專(zhuān)業(yè)視角的,前沿的研究探索也大多聚焦在某專(zhuān)業(yè)職能領(lǐng)域的深入精進(jìn)上。

 

例如,某知名商學(xué)院博士生關(guān)注的話(huà)題:


從人力資源管理的角度看,哪些行為或成果被認(rèn)定為創(chuàng)新?


如何管理創(chuàng)新?即這些創(chuàng)新由誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)?評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是什么?如何評(píng)價(jià)?如何激勵(lì)?


對(duì)于團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)有沒(méi)有創(chuàng)新上的考核?考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)是什么?如何考核?


從人力資源管理的角度看,關(guān)于團(tuán)隊(duì)的管理,最重要的是什么?最難的又是什么?

 

又如,某大型集團(tuán)公司CXO團(tuán)隊(duì)及下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注的話(huà)題:


多元化的集團(tuán)公司如何進(jìn)行創(chuàng)新激勵(lì)制度、研發(fā)投入比重、薪酬激勵(lì)的設(shè)計(jì)?


如何針對(duì)研發(fā)、運(yùn)營(yíng)、創(chuàng)新等不同類(lèi)型業(yè)務(wù)進(jìn)行差異化的績(jī)效考核(含指標(biāo)設(shè)置方法、衡量標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效結(jié)果的使 用)?


如何推動(dòng)員工將“要我做的事”變成“我要做的事”,進(jìn)而提高員工的主觀能動(dòng)性?


如何進(jìn)行人才數(shù)字化轉(zhuǎn)型?

 

從示例來(lái)看,行業(yè)內(nèi)不少組織對(duì)HRBP的認(rèn)知依然停留在傳統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)化慣性延長(zhǎng)線(xiàn)上。學(xué)界缺乏具體的業(yè)務(wù)場(chǎng)景實(shí)踐,并且傾向于關(guān)注經(jīng)過(guò)歸納和提煉的內(nèi)容。企業(yè)高層在與HRBP對(duì)話(huà)時(shí),“充滿(mǎn)好意”地把業(yè)務(wù)的外衣脫掉了。或許是因?yàn)榻涣鲿r(shí)間的短暫,他們歸納并提煉了關(guān)注的話(huà)題,令其看起來(lái)更像一個(gè)人力資源問(wèn)題,而不是更需溯源的業(yè)務(wù)問(wèn)題。這里面有資源(時(shí)間)所限的不得已,也有大家對(duì)“HRBP的業(yè)務(wù)性到底如何把握”的不確定。

 

離開(kāi)具體的業(yè)務(wù)場(chǎng)景來(lái)談人力資源問(wèn)題,僅能得到概括性的答案,這并非HRBP的強(qiáng)項(xiàng),也不是設(shè)置HRBP的初衷。即便在交流過(guò)程中夾雜一些具體的實(shí)踐案例,器物層的東西也很難直接借鑒。實(shí)際上從源頭出發(fā),圍繞目標(biāo)企業(yè)的某一具體業(yè)務(wù)問(wèn)題展開(kāi)思考和討論會(huì)更加有效,但付出的成本會(huì)很大,首先要解決大量的背景信息對(duì)齊問(wèn)題,還要有一套共識(shí)的語(yǔ)言體系,這在某種程度上無(wú)異于一個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目的工作量。有時(shí),這種成本無(wú)法回避,因?yàn)镠RBP需要真正解決業(yè)務(wù)難題,不是依靠方法論來(lái)坐而論道。

 

業(yè)界環(huán)境更多地聚焦在傳統(tǒng)的人力資源專(zhuān)業(yè)模塊上,這對(duì)HRBP潛意識(shí)中的發(fā)展起到潛移默化的作用。解決具體的業(yè)務(wù)問(wèn)題具有“不可談?wù)撔?rdquo;,傳統(tǒng)HR專(zhuān)業(yè)積累卻可以讓HRBP在職場(chǎng)上尋得高薪酬。實(shí)際上,解決業(yè)務(wù)場(chǎng)景化的問(wèn)題和精進(jìn)傳統(tǒng)HR 專(zhuān)業(yè)已經(jīng)成為兩個(gè)方向,HRBP不能妄圖以COE的方式來(lái)看待自己。

 

HRBP“業(yè)務(wù)解題能力”的訴求和企業(yè)“無(wú)能可賦”的矛盾

 

從能力的角度來(lái)看,三支柱模型指明了方向并進(jìn)行了頂層設(shè)計(jì),闡釋清楚了“為什么”(Why)和部分的“是什么”(What),但對(duì)“怎么做”(How)并未涉及。一音而說(shuō)法,眾生隨類(lèi)各得解,各企業(yè)的HRBP建設(shè)開(kāi)始百花齊放。即使作為三支柱的先行者,華為和阿里關(guān)于HRBP的工作指導(dǎo)文件也依然無(wú)法逃脫慣性定勢(shì),體現(xiàn)了濃郁的模塊職能味道,分章闡述組織管理、員工生命周期管理、薪酬福利、人才發(fā)展、組織文化和員工關(guān)系,實(shí)際上是一個(gè)“HR專(zhuān)業(yè)職能的入門(mén)版合集”,對(duì)如何進(jìn)行“業(yè)務(wù)解題”并未提及。

 

然而一線(xiàn)HRBP對(duì)能力提升的訴求是具體而嚴(yán)峻的。在交流互動(dòng)的時(shí)候,他們很少談及基礎(chǔ)性的人力資源工作,而是在如何深入理解業(yè)務(wù)、與業(yè)務(wù)主管高質(zhì)量對(duì)話(huà)、挖掘業(yè)務(wù)深層次需求等方面存在困惑和焦慮,即關(guān)注“業(yè)務(wù)解題之惑”。

 

例如,某集團(tuán)公司一線(xiàn)HR團(tuán)隊(duì)交流和關(guān)注的話(huà)題:


我是文科生,支撐研發(fā)團(tuán)隊(duì),怎么深入業(yè)務(wù)并積極、主動(dòng)地為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值呢?


在同業(yè)務(wù)主管深入溝通、挖掘深層次需求和對(duì)HR訴求方面,有什么案例或經(jīng)驗(yàn)可以分享?


如何在做好海量基礎(chǔ)性工作的同時(shí),讓自己有提升、有成長(zhǎng),不斷積累和提升職業(yè)能力?


在HRBP自我提升、學(xué)習(xí)方面有什么好的學(xué)習(xí)途徑、平臺(tái)可以分享和推薦?

 

HRBP工作在業(yè)務(wù)戰(zhàn)場(chǎng),除了兜底所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元的所有基礎(chǔ)性人力資源工作外,更具價(jià)值的是提供基于業(yè)務(wù)問(wèn)題的HR解決方案。作為先行者的華為和阿里的HRBP仍面臨“業(yè)務(wù)解題之惑”,推及其他企業(yè)就可想而知了。

 

HRBP成長(zhǎng)的基本矛盾是其強(qiáng)烈的“業(yè)務(wù)解題能力”的需求與企業(yè)平臺(tái)僅能提供“HR專(zhuān)業(yè)職能”賦能之間的矛盾。“基礎(chǔ)性人力資源工作”是明確的,其能力可以經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和輔導(dǎo)進(jìn)行提升;“基于業(yè)務(wù)問(wèn)題的HR解決方案”是多變的,其能力的提升存在顯著挑戰(zhàn)。這其中重要的原因是“賦能的前提是有能可賦”,顯然大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有。

 

HRBP在“是什么”和“怎么做”方面的部分缺失,也正是當(dāng)前不少企業(yè)和專(zhuān)家不斷探索的地方。他們中有的致力于在HR 專(zhuān)業(yè)職能合集基礎(chǔ)上構(gòu)建系統(tǒng),有的大力推進(jìn)OD(Organization Development,組織發(fā)展)專(zhuān)業(yè)和手法,有的通過(guò)優(yōu)秀實(shí)踐分享推動(dòng)舉一反三,有的依靠“悟性”而野蠻生長(zhǎng)。其基本假設(shè)是,只要勇于應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn),在不斷摸索、碰 壁、返工中HRBP總會(huì)自我成長(zhǎng)。

 

 

 

定位不是“職能”而是“業(yè)務(wù)”

 

HRBP與主業(yè)務(wù)流程的成敗高度綁定

 

每個(gè)組織都有對(duì)“職能”和“業(yè)務(wù)”的定義,有的通過(guò)成本中心和利潤(rùn)中心進(jìn)行區(qū)分,有的通過(guò)組織、規(guī)劃、管理、執(zhí)行進(jìn)行界定。而我認(rèn)為,在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主業(yè)務(wù)流程中承擔(dān)重要職責(zé)并且其目標(biāo)和評(píng)價(jià)與主業(yè)務(wù)流程的成敗高度綁定的單元都是“業(yè)務(wù)”。如此一來(lái),區(qū)分職能和業(yè)務(wù)變成了一種理念及其背后的行動(dòng)和結(jié)果。理念代表定位,定位決定心態(tài),心態(tài)影響行動(dòng),行動(dòng)產(chǎn)生結(jié)果。

 

HR自誕生以來(lái)就是企業(yè)中一直存在的一種職能。作為HR分支的HRBP,看似天然就是一種職能。但事實(shí)并非如此,因?yàn)镠RBP的初衷是“支部建在連上”去助力業(yè)務(wù)成功。HRBP的目標(biāo)和評(píng)價(jià)與所支撐業(yè)務(wù)單元的主業(yè)務(wù)流程的成敗高度綁定,因此HRBP定位是業(yè)務(wù)而不是職能。

 

筆者此前所帶領(lǐng)的HR團(tuán)隊(duì)中匯聚了來(lái)自五湖四海優(yōu)秀的HRBP,但他們的理念和風(fēng)格截然不同,那是經(jīng)歷所留下的烙 印。他們?nèi)肼氈鯐?huì)問(wèn)到,組織如何看待一些度量指標(biāo),如崗位滿(mǎn)足率、離職率、組織氛圍分?jǐn)?shù)、績(jī)效管理滿(mǎn)意度、組織健康度等;在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)會(huì)問(wèn)到,如何衡量一個(gè)HRBP的績(jī) 效,有哪些統(tǒng)一的、可比較的標(biāo)準(zhǔn),有哪些可量化的指標(biāo)等。

 

顯然對(duì)于這種專(zhuān)業(yè)職能的思維和問(wèn)題,我只能回答,“都是也都不是,都對(duì)也都不對(duì)”。HRBP要從業(yè)務(wù)搭檔所處的層次來(lái)審視自己的工作目標(biāo)和結(jié)果。比如基層管理者可能聚焦在如何獲取優(yōu)秀人才,構(gòu)建良將如潮的三支隊(duì)伍;中層管理者關(guān)注的是如何解決業(yè)務(wù)(研發(fā)或銷(xiāo)售等)面臨的問(wèn)題,提升組織效能; 高層管理者更多思考的可能是如何抓住戰(zhàn)略機(jī)遇,改變格局, 在競(jìng)爭(zhēng)中勝出;創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)則一直在努力建立一個(gè)優(yōu)秀的企 業(yè),實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)、基業(yè)長(zhǎng)青。

 

業(yè)務(wù)搭檔對(duì)HRBP的訴求已經(jīng)很強(qiáng)烈,因?yàn)樗麄冋媾R著巨大的挑戰(zhàn),所以希望HRBP與自己一起并肩作戰(zhàn)。HRBP面臨的典型業(yè)務(wù)問(wèn)題是可以提煉出共性的。

 

比如研發(fā)團(tuán)隊(duì)可供提煉的共性問(wèn)題:提升產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性,提升人效,提升產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)力,支撐商業(yè)目標(biāo)達(dá)成……

 

比如銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)可供提煉的共性問(wèn)題:達(dá)成業(yè)績(jī)數(shù)字目標(biāo)并為明年鋪路,提升客戶(hù)覆蓋的廣度、深度、高度,提升客戶(hù)滿(mǎn)意度、留存、履約、復(fù)購(gòu),拿下項(xiàng)目……

 

HRBP與業(yè)務(wù)搭檔深度綁定,并肩作戰(zhàn)解決問(wèn)題,達(dá)成最終的業(yè)務(wù)核心目標(biāo),這才是HRBP作為“業(yè)務(wù)”的擔(dān)當(dāng)。HRBP從業(yè)務(wù)中來(lái),是信息和體感從業(yè)務(wù)中來(lái),診斷和問(wèn)題從業(yè)務(wù)中來(lái), 信任和力量從業(yè)務(wù)中來(lái);HRBP到業(yè)務(wù)中去,是舉措到業(yè)務(wù)中 去,價(jià)值到業(yè)務(wù)中去,溫度到業(yè)務(wù)中去。

 

所有“職能部門(mén)”都是“業(yè)務(wù)部門(mén)”

 

筆者與業(yè)務(wù)搭檔的共識(shí)是,在一個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi),無(wú)論是HR、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、項(xiàng)目管理、品牌市場(chǎng),都不是職能部門(mén)而是業(yè)務(wù)部門(mén),不是職能導(dǎo)向而是業(yè)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向。職能部門(mén)容易出現(xiàn)很多不良表現(xiàn),比如對(duì)部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé),而不對(duì)客戶(hù)和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé), 守規(guī)矩以免被懲罰;對(duì)過(guò)程和規(guī)則負(fù)責(zé),而不對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé),追求過(guò)程的五星勝過(guò)結(jié)果的零星;明哲保身,在結(jié)合部的模糊地帶使用打乒乓球的工作方式;回避矛盾,或把問(wèn)題簡(jiǎn)單上交。

 

把自己定位成職能崗位,眼睛里只有專(zhuān)業(yè)的人可能是沒(méi)有發(fā)展前途的。我經(jīng)常看到為專(zhuān)業(yè)而生的人有一種通?。阂?guī)劃時(shí)夾雜專(zhuān)業(yè)上創(chuàng)新的私貨,決策時(shí)給出所謂的專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)而又不敢拍板(雖然在有些場(chǎng)景下拍板也沒(méi)有用),執(zhí)行時(shí)只盯著流程完成規(guī)定動(dòng)作而不管業(yè)務(wù)結(jié)果,遇到問(wèn)題時(shí)義正詞嚴(yán)地“說(shuō) 不”。定位為職能的人在工作時(shí)最欠缺的是成就業(yè)務(wù)的使命感和責(zé)任感(Ownership),“一切為了業(yè)務(wù)、一切為了勝利”變成了安慰劑。定位為業(yè)務(wù)的人“寧為循吏,不做清流”,即使在“說(shuō)不”之后,也能夠沖鋒在前,想方設(shè)法地去完成最終目標(biāo)。

 

用業(yè)務(wù)的定位和視角更好地理解組織

 

當(dāng)HRBP把自己定位成業(yè)務(wù)后,不僅能夠更好地履行自己的使命,而且能夠清楚地鑒別出那些尚停留在“職能”思維的 人。比如HRBP在與新成立的品牌市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)討論時(shí),發(fā)現(xiàn)對(duì)方張口是PR(Public Relation,公共關(guān)系傳播)文章、高校合作, 閉口是市場(chǎng)活動(dòng)、大賽組織……同時(shí)績(jī)效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)也都是從文章、活動(dòng)等的數(shù)量和滿(mǎn)意度上著手。即使沒(méi)有品牌市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)和外部指導(dǎo),HRBP也能明顯感受到這不符合業(yè)務(wù)導(dǎo)向的定位,并能通過(guò)自己的理解來(lái)談?wù)撈放剖袌?chǎng)團(tuán)隊(duì)的核心方向和價(jià)值是“轉(zhuǎn)化”,要從結(jié)果衡量上向內(nèi)看價(jià)值驅(qū)動(dòng),向外看市場(chǎng)表現(xiàn),如圖-2所示。

 

 

 

 

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