提取第一季度的績效指標涵蓋以下三項主要內容：第一項內容是關于組織績效的來源，從不同方面分解組織績效指標，分解目標值；第二步是分解后績效指標的篩選和進一步確定；最后一步是制定績效指標的權重。

績效指標的來源與分解

首先，在進行績效考核時，應當回歸本源，正本清源。許多人認為考核的目的僅僅是為了發(fā)放獎金，或者是為了進行評價，這實際上沒有抓住工作的核心目的，沒有掌握其第一性原理，導致在分解績效指標，逐步細化過程中迷失方向。作為人力資源部門，必須堅持以核心目的為主要導向來進行績效指標的分解工作，指導各部門進行這一工作。因此需要明確，進行績效管理的第一性原理是目標管理，實現企業(yè)目標是首要任務。在實現企業(yè)目標的過程中，需要通過多個維度、不同的方式或最優(yōu)路徑來進行。無論采用哪種方式或方法，只要能夠實現目標，就是好方法。在這個過程中，績效是實現目標的指揮棒，是寶貴的管理工具。因此，必須珍惜績效指標和目標值的設定，讓員工專注于納入考核的重要的事。

每個人有不同的訴求，如果企業(yè)中個人之間的訴求不一致，部門就無法形成合力。如果每個部門的目標不一致，整個企業(yè)也難以形成合力。因此，目標必須是自上而下分解的。大家需要知道攻擊的方向、目標和策略，這些都是自上而下分解的。目標的實現過程和方法可以自下而上提出，目標值也可以上下結合確定，但某些目標必須是自上而下分解的。例如，華為的PBC，強調的是組織成功的目標，也是自上而下分解的。從上往下分解的過程可以大致分為三大段：組織整體的目標、部門層面的目標和個人層面的目標，即整體層面、機構層面和個人層面三大層面。在目標自上而下分解的過程中，每個層面的目標都應遵循OGSM工具，首先要有自己的目的（Objective），然后是目標（Goal），策略（Strategy）和衡量（Measurement）。企業(yè)首先有自己的目的，目的來源于企業(yè)的使命和愿景。

目標管理

目前，績效考核的進程大體上可以概括為以下幾個方面。

第一是十五五規(guī)劃。這對于國有企業(yè)是必須進行的工作，將在今年開始正式的編制工作。但多數企業(yè)當前都處于正在著手進行、構思階段，因此，這些規(guī)劃尚未對今年的績效產生實際影響。如果現在要分解第一季度的績效指標，暫時不需要考慮五年期的戰(zhàn)略規(guī)劃。

第二，無論是國有企業(yè)，還是擁有集團化總部的民營企業(yè)，上級單位對于2025年的經營指標都應在去年年底已經下達。經營指標包括收入、利潤、市場占有率、毛利率等等，公司層面的經營指標就已經確定。

第三，把公司層面的經營指標分解到各個部門，并且與各部門簽訂業(yè)績責任書。

第四，部門的全年目標已經確定，要確定分解到第一季度的任務。

第三項和第四項是重點，第四項是最后一公里，在這一環(huán)節(jié)HR可以輔助業(yè)務部門進行分解和落地。對于HRM及以上級別的人來說，第一、第二、第三項是必須掌握的一些基本功，尤其是掌握績效目標分解的過程。掌握了這個過程，就意味著作為管理者已經對單位的核心經營邏輯有了深入的了解。如果第一、第二、第三項的過程做得不順暢，說明還沒有達到HR中層的位置，在理解公司核心經營邏輯的這個環(huán)節(jié)上還需要再去掌握。

部門層面或組織層面的績效指標來源于三個維度。

第一個來源是公司整體的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略從時間維度上劃分包括長期、中期策略；從性質上，包括平衡計分卡涉及的各個方面，如財務、客戶、內部運營、學習成長等。如果進行了戰(zhàn)略規(guī)劃，還會包括公司層面的戰(zhàn)略目標、商業(yè)模式、發(fā)展階段以及競爭策略，以及各業(yè)務層面的具體目標和模式競爭策略。這些都是戰(zhàn)略分解出來的，占據了績效指標來源的絕大部分。

第二個來源是基于部門職責提取的指標，這并不占據主要位置，但起到了查漏補缺的作用。一般來說，部門內部不超過十項關鍵職責，這些核心職責的履行情況是否在考核中得到關注，是職責分解的關鍵。

第三個來源是基于改進的維度，尤其是針對企業(yè)目前存在的問題。例如，人力資源部發(fā)現去年員工滿意度低，公司風評不佳，或人員流失率、優(yōu)秀人才流失率高。這些問題必須納入今年的考核中，以進行系統(tǒng)的改進和提升，盡快扭轉這些問題。

績效指標的類別

1、戰(zhàn)略維度

戰(zhàn)略分解的第一步是要將公司財務目標分解為關鍵成功因素。關鍵成功因素在各個行業(yè)中包括14個方面，這些方面是基于價值鏈的方法論。價值鏈包括主價值鏈環(huán)節(jié)和輔助價值鏈環(huán)節(jié)。企業(yè)最終目的是創(chuàng)造價值或利潤，而這個過程背后是由不同的鏈條組成的。最常見的鏈條是研發(fā)、生產、銷售。例如，有些單位可能只涉及銷售，如代理公司或經銷商；有些可能只涉及生產，比如工廠；還有些可能只涉及研發(fā)，如研究機構或研發(fā)中心。但一個完整的鏈條通常是研發(fā)、生產、銷售，對于咨詢公司來說，可能還包括商機發(fā)現、解決方案提供、商務洽談、交付實施和售后服務，這些可以歸類為銷售、研發(fā)、生產的過程，不過生產的是方案。關鍵成功因素的方法論就是價值鏈，包括主價值鏈和輔助價值鏈中的關鍵環(huán)節(jié)，總結為14個方面：客戶與市場、產品與研發(fā)、生產與運營、倉儲與物流、資本與投資、組織與人才、企業(yè)文化及機制。

企業(yè)關鍵成功因素

戰(zhàn)略分解的第二步是將關鍵成功因素提煉成KPI。例如，在關鍵成功因素中，包括市場、財務、人力資源、文化、生產等方面。每個維度都可以進一步細分。以市場為例，如果想要擴大市場，應該如何操作？市場擴大的關鍵成功因素可能包括：增加合同額，這是一個結果性的指標；細分現有市場，深入挖掘，提高市場組織的密度，更加貼近客戶；進入尚未開發(fā)的新區(qū)域；提高客戶的單價，即客單價等。這些都是市場維度的關鍵成功因素，可以進一步分解。市場成功可以作為一個目標，進一步分解出二級成功因素。對于一個單位來說，建議關鍵成功因素控制在十個一級維度內，每個一級維度下面的二級維度也不要超過十個，十個總體的一級維度，每個下面拆出十個二級維度，就是100個。

企業(yè)級指標庫

在分解關鍵成功因素的過程中，也可以使用BSC平衡計分卡工具。平衡計分卡的內在邏輯是，想要獲得財務回報，必須為客戶創(chuàng)造價值。因此，需要圍繞為客戶創(chuàng)造價值來展開內部流程，包括研發(fā)、生產、銷售等方面。同時，為了實現這些內部流程和職責，必須擁有合適的組織、員工、文化及機制。BSC本身就是為了實現最終的財務回報而設計的因果邏輯，這也是在提煉關鍵成功因素時最常使用的工具之一。例如，在BSC的應用中，絕大多數企業(yè)會在財務維度提出目標。有些單位要擴大利潤，表明這是一個注重盈利的單位；而有些單位不關注盈利，正處于快速發(fā)展期，因此會更關注收入、規(guī)?；蚴袌稣加新剩涣硗?，有些企業(yè)可能專注于資產管理，會提出提高資產回報率或內部收益率等指標。

BSC四維度

在BSC的財務維度中，很多指標可以歸到財務部門，但不一定全部由財務部門承擔。例如，財務維度中有一個指標是擴大低成本融資。這個指標直接關聯(lián)到財務部門，因為籌集資金是財務部門的職責。但盡管BSC有五個維度，它們實際上代表的是公司整體的目標，并不意味著落在財務部門就要由他們單獨完成。

財務維度提煉KPI

財務維度提煉KPI

在客戶維度，需要關注如何提高客戶的滿意度、維護客戶關系、提升客戶對企業(yè)形象的認知，以及市場份額等方面。市場份額放在客戶維度中是因為市場份額提升的直接原因在于客戶數量增加，客戶的平均購買金額提高，以及客戶的復購率上升。這些因素共同作用，使得市場份額和市場盈利情況變得更好。因此，市場份額也可以歸屬于客戶維度。

客戶維度提煉KPI

客戶維度提煉KPI

在內部運營方面，要關注內部業(yè)務各環(huán)節(jié)的展開，各自的流程，以及它們之間的協(xié)同。例如，許多單位產銷協(xié)同或產供銷協(xié)同，這些都是內部運營環(huán)節(jié)的重要組成部分。想要為客戶提供優(yōu)質的產品，如果內部任何一個環(huán)節(jié)出現問題，客戶維度和財務維度就無法實現。每個環(huán)節(jié)，無論是生產、供應還是銷售，都必須緊密配合。許多生產制造型企業(yè)面臨的一個主要問題是產銷脫節(jié)?？赡苁卿N售過多而生產跟不上，導致產能不足；或者是銷售不暢，造成產能過剩。這兩種極端情況都存在，而且經常是銷售計劃不準確，導致生產環(huán)節(jié)過?；虿蛔恪Ｆ渲械闹笜?，如周轉率或庫存相關指標，都會對這些產生影響。這些影響進而會對內部的效率產生影響。比如，產能過剩會導致現金流積壓和處理成本增加，這些都是企業(yè)的損失和浪費。反之，如果銷售打開了市場，但生產遲遲跟不上，如小米汽車，由于初期預計銷量不足，導致產能跟不上，會引起客戶的不滿。

分解關鍵成功因素有兩種方法。第一種方法最直接，從庫中選擇適合本單位的，尤其是一級的關鍵成功因素非常簡單。而一級往下分解時，實際上還是使用魚骨圖的方式。第二種方法則是使用BSC，這要求掌握整個單位的經營邏輯。

以財務維度為例，資產回報率是一個一級關鍵成功因素，它可以進一步分解。如凈資產回報率，可以從提高盈利水平或提高資產利用效率兩個方面來考慮。提高盈利水平要開源節(jié)流，而資產利用效率則與周轉率有關，產銷脫節(jié)主要影響的就是周轉率，從銷售計劃到生產計劃，再到產品銷售，周期越短，效率就越高。例如，快銷服裝品牌ZARA的周轉率非常高，從設計到上市可能只需一個月時間，效率是非常高的。在財務指標中，還可以考慮加速運營資本的周轉率，提高長期資本的周轉率，以及合理的財務結構，如資產負債率、流動比率、運營指數、現金流等。這些都是財務指標進一步分解的方向。 

關于主營業(yè)務輸入，可以進一步分解為老產品擴大銷路、新產品開發(fā)、老銷路維護和新銷路開拓等方面。無論是財務指標還是客戶維度，當一級成功因素往下分解時，就是分析幾個方面的內在邏輯，只要能夠拆分出來，KPI就會逐漸明確。例如，在客戶維度中，增加客戶價值和盈利水平可以包括擴大市場份額、提高現有客戶滿意度、幫助客戶建立品牌認知等。客戶滿意度可以從正面提升或從減少客戶投訴來衡量。同時，還需要持續(xù)提升客戶關系，比如通過高頻次和高效率的客戶接觸。在內部運營效率方面，為了給客戶提供價值，需要確保研產銷各環(huán)節(jié)的有效展開，明確一級流程是什么。

運營維度提煉KPI

學習與成長維度主要涉及員工層面，包括員工的能力、梯隊建設、敬業(yè)度、滿意度以及關鍵員工的保留率，還包括企業(yè)文化等方面。通過確保員工具備能力、意愿、活力，最終支持內部運營的各個方面。許多單位都非常強調建立組織能力，例如組織結構、流程、運轉等方面。然而，即使引進了如華為的IPD流程等先進系統(tǒng)，最終的落地效果還是極大地依賴于員工在流程節(jié)點上的能力水平、認知、投入度和經驗。只有當員工能夠勝任時，才能有效地支撐這些流程的執(zhí)行。否則，組織能力的建設會在個人能力遇到瓶頸，導致無法推進。因此，組織能力的建設必須與人才能力的提升相匹配。

學習成長維度提煉KPI

第三步是企業(yè)級指標庫遴選企業(yè)級KPI群。

通過平衡計分卡或者關鍵成功因素的方法，將企業(yè)為了實現其目標而需要關注的主要關鍵成功因素和二級成功因素都進行了分解。分解完成后，面臨一個問題，即是否所有分解下來的KPI指標都是重要的，都需要成為企業(yè)的指標，或者是否應該全部接受而不加篩選。

指標篩選的原則，如這些指標是否與戰(zhàn)略目標的實現非常強相關，是否是自上而下確定的，是否能夠層層分解，是否能夠獲得數據、易于理解且比較合理，是否不過分，是否面向未來，是否能夠產生獎懲激勵作用，是否能夠產生積極作用等等。通過這些維度，對已經篩選出的指標做yes或no的判斷。如果全部是yes，就將其列入接下來要往下分配的指標。如果有一些是no，就考慮放棄。舉例，通過兩層分解，有指標如行業(yè)論壇發(fā)言次數，該指標既不能分解，也不是公司的指標，也不是高管確定的，就將其刪除，留下一些主要的KPI。如果所有的都是yes，就是一些比較好的關鍵KPI了。如果只有一兩個no，就是一般性的。如果no比較多，可以考慮取舍。企業(yè)層面的關鍵KPI已經定好，就是今年公司的目標。

企業(yè)級指標庫遴選企業(yè)級KPI群

第四步，企業(yè)KPI繼續(xù)分解。

另一個KPI指標的確定方法，CTQ。CTQ最初來源于六西格瑪管理，六西格瑪是一種全面質量管理的工具，CTQ是其中的一個概念，關鍵品質控制點。Q代表Quality，即品質，而C代表Critical，即關鍵。在全面質量管理的過程中，比如在一個生產制造企業(yè)中，產品的交付質量非常關鍵，他們使用六西格瑪這樣的工具來管理質量，影響品質的因素就稱為品質控制點。例如，設計圖紙對品質的影響非常重大，原材料也同樣重要，工藝和生產流程也會影響品質，這些非常關鍵的影響品質的因素，如原材料、設計圖紙、生產工藝和生產過程，被稱為品質關鍵點。品質控制點的概念被引用到了關鍵成功因素CSF中。

比如市場營收增加是一個關鍵成功因素，接下來進一步分解營收，使用的工具依然是魚骨圖。無論是分解企業(yè)層面的，還是關鍵成功因素，甚至是分解個人能力成長，魚骨圖都是一個非常好用的方法。魚骨圖的原理是將關鍵成功因素作為一個目標，然后從這個目標出發(fā)，考慮哪些方面需要控制，才能實現這個目標。以營收增加為例，最基本的營收公式是客戶數量乘以客戶價格，客戶數量和客戶價格就成了關鍵控制點。進一步延伸，還包括項目價格，以及客戶數量背后的線索轉化，即線索數量乘以轉化率等于客戶數量，把公式再次分解，轉化率和市場線索都成為了關鍵控制點。

此外，還需要注意控制的一個方面，很多企業(yè)合同拿到后全部分包出去，只留管理費。這樣的單位，雖然可能賺取了資質、社會地位、資源或品牌價值，但如果工作不是自己完成的，利潤也會分出去，營收可能就不會那么多。因此，還需要增加一個自營比例，即自己完成工作的比例，不要全部外包出去。營收的過程有一個長公式：線索*轉化率=客戶，客戶*單價*乘以自營比例=收入。在這個公式里的每一個因素都是CTQ，即關鍵控制點。只要抓住公式里的每一個因素，營收就一定能增加。

企業(yè)KPI繼續(xù)分解-營收增加

再如市場線索，市場線索是公式中的第一個點，市場線索乘以轉換率，再乘以客單價。市場線索增加依然有其關鍵控制點，首先是發(fā)現更多的市場線索，要增加搜索區(qū)域，第二要每個地方要待夠一定的時間，要有耐心守候，也叫市場的深耕。摸排的時候不能只靠自己，需要安排人手，即資源投入和人才投入。同時，還有品牌打造和市場活動，IP、品牌、市場營銷活動、促銷活動做得足夠多，都足以吸引客戶主動前來。擴大搜索區(qū)域，在每一個區(qū)域里面精細耕作，在這個區(qū)域里面投入足夠的資源，這些都是主動做的事情。而品牌和市場活動則是把品牌打出去，等待客戶上門，這是被動等待。主動和被動相結合，才能使最終的市場線索增加。關鍵控制點從營收的關鍵控制點，到營收里面每一個關鍵因子的關鍵控制點，都可以進一步分解。關鍵控制點可以直接用來提煉KPI。比如要拓展區(qū)域，無非就是成熟區(qū)域數量要多，新區(qū)域也要多，以及潛力區(qū)域要持續(xù)發(fā)現，推出一批，研發(fā)一批，儲備一批。區(qū)域也應該有梯次，比如成熟區(qū)域、重點區(qū)域和潛力區(qū)域等。成熟區(qū)域的指標、潛力區(qū)域的指標、布局區(qū)域的指標，這些關鍵控制點都可以有相應的KPI指標。

企業(yè)KPI繼續(xù)分解-市場線索

企業(yè)KPI繼續(xù)分解-市場線索

第五步，將組織KPI落實到各部門層面。已經完成了一二級關鍵成功因素的分解，以及相應的指標的確定，可以將這些因素和指標一一羅列出來，得到KPI指標清單。接下來，這些指標可以開始分配給各個部門。有些指標可能需要多個部門共同承擔。例如，如果有一個指標是關于簽單超過一定額度的區(qū)域，市場部和銷售部門可能都需要對這個指標負責，在這種情況下，需要確定一個主導部門，這個部門的權重會更高。

組織KPI落實到各部門層面

所有指標都已經分解完畢后，要將這些精心挑選并推導下來的指標進行分類?？梢詫⒅笜朔譃槿?，業(yè)績類指標、任務類指標和管理類指標。例如，收入和利潤都屬于業(yè)績類指標；而任務類指標，如網格化完成率，這個指標是從增加市場線索的需求中衍生出來的，網格化完成率涉及到市場的細分、網格的劃分、人員配置以及客戶信息的收集和建檔，這些都是網格化完成率的一部分，這類指標并不直接屬于業(yè)績類，而是可以被視為重點任務；管理類指標，比如客戶滿意度和人員流失率，這些指標既不直接關聯(lián)財務業(yè)績，也不屬于具體任務的完成，而是體現了管理能力和組織基礎，如客戶滿意度和人員流失率都是夯實管理基礎的重要指標。管理類指標更多關注的是組織的長期能力和基礎建設，比如客戶滿意度、人員流失率等，這些都是為了構建一個健康的組織環(huán)境，就像華為所說的“土壤肥力”，為未來的成果打下基礎。最后還有一些加減分項，這些主要是用來引導管理方向、文化和合規(guī)等方面。這些加減分項可能不是最重要的，但它們有助于傳遞管理導向，比如通過加分鼓勵某些行為，通過減分避免某些行為。

平衡計分卡的模型可以看做一棵樹，樹頂是果實，代表客戶價值；中間是內部流程和組織；底部是文化和人才支撐。樹有樹干、樹枝和樹葉，分別代表一級、二級成功因素和關鍵控制點。公司層面的指標已經明確，各個部門的指標也已經分配，戰(zhàn)略目標分解工作已經完成，就已經構建起了戰(zhàn)略目標的大樹。

組織KPI類型

第六步，需要將KPI指標在部門內部進一步分解到二級部門。一些新晉升的干部可能不擅長分解指標，或者僅憑感覺來分，作為HR和績效考核的組織者，需要提供一些工具來幫助他們。因此，HR需要借用工具將部門層面的KPI進一步分解到二級部門或二級團隊。這一工具是根據歷史業(yè)績占比來進行初步劃分，同時考慮多種因素進行調節(jié)。這些二級部門或團隊可能是部門、團隊、班組、小組或項目團隊等。

假設某個二級部門內有幾個更小的團隊A、B、C、D。在過去2024年、2023年和2022年，每個小團隊都有一定的業(yè)績占比?？梢越o這些年份賦予不同的權重，最近一年的權重最高，因為它的參考性最強，將2024年定為50%的權重，2023年為30%，2022年為20%，形成一個5-3-2的權重比例，這種方法與華為在計算工資包時提取比例的方式相似。

根據這個權重比例，計算出基于歷史三年的不同權重，從而得出這些內部二級團隊的初步比例。例如，A、B、C、D四個小團隊的初步估計比例可能是15%、18%、32%、35%，加起來是100%。這樣，就根據歷史數據計算出了各個小團隊在部門內的業(yè)績占比。在歷史數據分配完成后，還需要考慮一些歷史無法涵蓋的因素。例如，A、B、C、D團隊可能位于不同的大區(qū)，如華北區(qū)、東北區(qū)、西南區(qū)、華南區(qū)等，每個大區(qū)的市場容量不同。例如，在銷售儲能設備的情況下，西北地區(qū)可能是重點市場，因此需要給予更多的權重。此外，還需要考慮團隊所在區(qū)域的市場空間、增速等因素。如果某個部門所在的細分領域今年增長較快，可以讓他們承擔更多的責任。這些增長數據可以從不同行業(yè)的政策性文件中獲得，比如新能源指標通常在省級發(fā)改委的年度規(guī)劃中公布。還有一些因素，如客戶類型和客戶所在領域的增速，也需要考慮。例如，如果是一家新能源汽車整車廠的一級供應商，可以預測自己作為供應商的增速，或者查詢客戶的增速，通過這些數據，可以更準確地分配KPI指標。

業(yè)績KPI分解至二級部門

列舉兩個調整因素。第一個因素是市場容量，第二個因素是本領域本行業(yè)的本年預測增幅。舉例，有300個客戶，企業(yè)業(yè)務是融資租賃，那么這300個客戶在分配給ABCD等二級部門時，已經根據這些部門的領域、人員配置、能力，以及部門本身在哪個領域做得更多、能力積累等因素進行了分配。資源較多的部門應該承擔更多的責任，而資源較少的部門則相應少承擔責任。四個大區(qū)ABCD在過去三年有不同的業(yè)績占比，以營收為例，根據三年的不同業(yè)績占比，給三年賦予不同的權重，計算出2025年每個大區(qū)的業(yè)績占比。按照權重分配后，得到一個初步預估的比例。

比如，本年預測增速的平均值是13%，而ABCD四個大區(qū)的本年增速分別是10%、12%、14%、16%，根據增速來調整業(yè)績占比。如果某個大區(qū)的增速低于平均值，它的業(yè)績占比就相應減少；如果高于平均值，那么就相應增加。最終，得到調整后的二級部門的業(yè)績占比，如A承擔14.55%，B承擔17.82%，C承擔32.32%，D承擔36.05%。這樣的業(yè)績占比既考慮了歷史資源稟賦，也考慮了今年新的變化，比如所在領域的市場容量、資源投放以及所在區(qū)域的外部增速等因素。

第七步是將年度目標分解到各個季度。首先，需要統(tǒng)計歷史數據，以A大區(qū)為例，A大區(qū)已經完成了年度目標的分解，查看A大區(qū)在過去幾年，比如2024年、2023年、2022年，每個年度在四個季度Q1到Q4的業(yè)績占比，將這些每一年的數據列出來，采用5-3-2的加權方法來分解各季度的占比。操作之后，比如Q1的占比是15%，Q2是28%，Q3是32%，Q4是35%。通常情況下，下半年是旺季，所以業(yè)績占比會高一些，而上半年會相對低。不同行業(yè)會有不同的特點，比如電商行業(yè)可能在11月會有雙十一大促，國外可能有黑色星期五的促銷活動。

業(yè)績類KPI繼續(xù)按時間線拆分到季度

第八步，業(yè)績類KPI考慮成交漏斗，分解出過程指標。通常情況下，部門在分解到這些環(huán)節(jié)后，就沒有可用的工具和方法了，多是憑借經驗和直覺來操作。因此，采用一些在數理上有推導邏輯的方法，是為了給各部門分解提供一些工具和幫助。比如，設定Q1的目標是15%，全年目標是100億，Q1的目標就是15億。15億只是營收結果指標，過程指標應該如何分解呢？過程指標的分解主要是為了給二級部門、二級組織，比如團隊、大區(qū)等，不能只有結果指標，因為如果只關注結果，結果不一定能夠達成。為了增加可控性，需要將指標分解到崗位，既要關注結果，也要關注產生這個結果的過程。

以某個消費型企業(yè)為例，營收產生過程可以看作是一個漏斗模型。首先，企業(yè)有一系列線索客戶，通過電話聯(lián)系。過程中會有聯(lián)系失敗的情況，聯(lián)系成功的客戶中，有一部分可能愿意購買，成為意向客戶，有意向的客戶中，企業(yè)會進行營銷活動，希望他們成為注冊和充值客戶。即使客戶愿意注冊和充值，也不一定會有消費行為，依次形成漏斗層級。在營銷領域的漏斗規(guī)律，從大量的潛在客戶逐漸篩選到最終消費的客戶。期間要統(tǒng)計每一步的規(guī)模和轉化率，規(guī)模每年可能不一樣，但轉化率一定要統(tǒng)計。例如，線索客戶聯(lián)系成功率等，漏斗越往下，難度增加，比例就越小。比如線索客戶轉化為聯(lián)系成功的客戶的轉化率是80%，聯(lián)系成功后轉化為意向客戶的轉化率是10%，意向客戶最終注冊充值的轉化率是40%，注冊充值后最終消費的轉化率是20%。最后，還要統(tǒng)計消費后有多少客戶變成了復購客戶。很多企業(yè)的商業(yè)模式依賴于讓老客戶復購和續(xù)單，比如銀行和咨詢行業(yè)。

成交漏斗分解過程指標

有了漏斗模型之后，接下來進行一次分解過程指標的模擬。例如，從線索客戶到聯(lián)系成功的轉化率是80%，4.6萬個線索客戶乘以80%等于3.7萬個。3.7萬個客戶中轉化率是60%，3.7萬乘以60%等于2.2萬。2.2萬個意向客戶中，真正充值的人數只有一半，最終得到了1.1萬個充值客戶。如果90%的充值客戶愿意消費，那么最終的消費客戶數就變?yōu)?萬個。如果考核結果指標，就需要有1萬個消費客戶。考核過程，無論是給二級部門、小團隊，還是給銷售人員或特定崗位的人員分解指標，都需要從第一步開始分解過程，需要聯(lián)系的客戶線索要有4.6萬個，4.6萬個線索中必須有80%成功聯(lián)系等。如果每一步的規(guī)模不實現，最終1萬個消費客戶的目標就無法實現。如果每一步的轉化率降低，最終1萬個客戶的目標同樣無法達成。因此，在制定2025年目標時，假設每一步的規(guī)模保持不變，但每一步的成功率提高，最終的結果可以變得更好；另一種方法是廣泛撒網，擴大規(guī)模增加轉換總人數。這兩種方式最終都可以達成結果。

成交漏斗示例

最后一公里的工作，即從公司目標分解到部門，部門再分解到二級部門，二級部門再分解到每個季度，每個季度又考慮到了過程，到日常操作層面。只要做好計劃，做好工作調度和分工管理，每天監(jiān)督、分配任務，確保閉環(huán)，每周進行總結和復盤，工作大概率能夠成功。

2、職責維度

組織或部門的績效指標有三種來源。第一種是戰(zhàn)略，即前文所講的八步；第二個維度是關鍵職責；第三個維度是改進職責。職責的分解更多的是一些基礎性的、工程性的，以及長期性和例行性的工作，需要明確關鍵職責，并設定相應的目標。

職責維度

關于第二個維度，不必硬性編造指標，各行各業(yè)通常都有相應的指標庫。

3、改進維度

第三個維度改進維度主要來自于客戶反饋，客戶的反饋一定是要重點改進的問題。此外，還可以根據組織診斷出的問題，以及去年述職和總結反思時發(fā)現的問題，將其納入績效指標中。例如，如果流失率過高，可以設定核心人才保留率的指標。如果客戶投訴較多，可以設定一個降低客戶投訴的指標。

改進維度

改進維度問題導向

最后，關于權重分配的問題。業(yè)績類的權重，業(yè)務部門不應低于70%，管理類不應高于20%，任務類也不應高于20%。職能部門和子工資也有相應的比例建議，見下圖。

指標權重設置

權重劃分的方法給大家介紹一下多因素比較法。例如，評估每個KPI能否實現、其重要性以及緊急程度，并給出相應的分數。將部門內所有KPI羅列出來，計算每個維度的得分，最終得分的比例就是其權重。例如，假設KPI1是人力資源部門的指標，人效的實現程度得5分，重要性得4分，緊急程度得3分，總分是12分。如果人力資源部門共有七個指標，總分為77分，那么人效指標的權重就是12/77，約等于16%。這就是一個簡單的多因素比較法來分配權重的例子。

指標權重設置-多因素比較法

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