公司總部職能部門在組織中應扮演“管控、服務、參謀”三種角色。
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作者 | 張百舸，華夏基石管理咨詢集團副總裁，北京大學光華管理學院博士后
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來源 | 華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）
案例鏈接：
為了配合公司一項新產(chǎn)品的研發(fā)，某集團下屬公司準備專門引進一名高端技術人才M，但M提出的薪酬要求遠遠高出公司同類技術人員的工資水平，為此，集團下屬公司向集團人力資源部提交了一份報告。報告還沒批下來時，競爭對手公司已經(jīng)向M伸出橄欖枝，欲答應M提出的要求，負責這個項目的薛總得知后，心急火燎的找到集團人力資源部陳部長詢問報告審批情況。陳部長說：“我二周前已經(jīng)將報告呈送給了李總裁，李總裁出差了，他還沒有批復”。薛總對陳部長的回答很不滿意，他說，“新產(chǎn)品馬上就要開工了，關鍵人才引進還沒到位，到時候項目延期了，這責任誰承擔？”。“老總沒批，我們也不敢擅做主張”陳部長也很委屈，薛總說：“集團人力資源部的作用呢，那你們豈不成了個‘二傳手’？”
再說集團李總裁，因為今年公司有幾個大型新項目即將上馬，近期一直忙于融資方案和幾個市場方案的論證分析決策，幾乎分身乏術，在飛機上他想起了那份關于調(diào)整引進人才薪資的報告，他想著“關于公司近期外部引進高端人才的工資待遇問題應該有一個通盤、周詳?shù)目紤]，避免影響公司現(xiàn)有員工的士氣。”但剛下飛機，秘書的短信提示“今晚八點與X公司的荊總有會”，李總裁很快又把這件事擱到了一邊了……
我們在企業(yè)管理咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，類似上述案例“二傳手”的組織現(xiàn)象屢見不鮮，我們將此定義為“針對業(yè)務部門提交的待決事項，職能部門不能恰當發(fā)揮專業(yè)化的參謀角色，僅扮演簡單整理傳遞的角色，令公司高層無從決策致使決策遲緩的組織現(xiàn)象”。正如案例所見，“二傳手”組織現(xiàn)象不僅導致公司決策遲緩，而且有時還因為總部職能部門不恰當?shù)?ldquo;橋梁”作用，引起業(yè)務部門對公司高層的誤解，認為公司高層是否在有意拖延決策，因為他們往往不能切實認識到高層的忙碌和決策的困境。中國許多企業(yè)超常規(guī)的高速發(fā)展，致使高層常常不得不面對大量重要而急迫的工作，往往既是方案的策劃者又是方案的決策者，疲于應對。
為什么公司總部職能部門會成為“二傳手”？怎樣正確處理企業(yè)組織中的責權匹配關系？集團總部職能部門如何有效支撐業(yè)務目標？
總部職能部門淪為“二傳手”的原因
1、三個主要原因
l結合多年的企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗，我們將集團總部職能部門“二傳手”現(xiàn)象大致歸結為三個主要原因：
- 責權意識問題
一方面我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)總部職能部門沒有獲得明確的組織授權，很多時候淪為公司高層的辦事部門而非公司的管理部門；另一方面，總部職能部門員工容易滋生“多一事不如少一事”的“機關”意識，不愿意主動承擔責任，面對業(yè)務單元員工時習慣于“我已經(jīng)上報了，但老總還沒批，或老總是這樣批復的，我也沒辦法”諸如此類的推諉語言，認為沒有人事權和業(yè)務處置的決策權就不應該對業(yè)務進行判斷或處置。
- 專業(yè)能力問題
我們調(diào)研中發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)總部職能部門的專業(yè)化能力的提升速度遠遠滯后于其業(yè)務發(fā)展能力的提升速度，如相比產(chǎn)品開發(fā)、銷售、生產(chǎn)能力而言，大多企業(yè)的預算管理、人力資源管理、計劃管理等專業(yè)能力相對薄弱。另外，隨著中國企業(yè)近幾十年的高速發(fā)展，總部職能部門的建設往往被忽視了，總部機構臃腫、部門職責重疊、業(yè)務接口不清晰等不良組織現(xiàn)象比比皆是。而且，我們調(diào)研中也發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)一部分企業(yè)總部職能部門的員工素質(zhì)水平仍有待提升，這會嚴重影響企業(yè)內(nèi)部綜合管理的能力。
- 績效考核問題
職能部門考核始終是企業(yè)績效管理中比較薄弱的環(huán)節(jié)，目前多為定性考核，定量考核少；多為常規(guī)業(yè)務的差錯性或扣分型的負激勵考核，對職能部門真正專業(yè)化管理改進方面的績效表現(xiàn)幾乎沒有考核，久而久之，總部職能部門員工容易滋生“做多錯多”的思想，習慣沉湎于大量常規(guī)事務性業(yè)務，管理性和戰(zhàn)略性業(yè)務幾乎無人問津。
按照以上職能部門的績效考核模式及其現(xiàn)狀的工作思路，因為不能深層次解決管理根基問題，事務性業(yè)務反而越來越多、越來越復雜，久而久之，就會形成惡性循環(huán)，總部職能部門非常繁忙、疲于應付，但實質(zhì)性問題始終得不到解決。
管理根基的問題在哪里呢，或者說總部職能部門成為“二傳手”的根本原因是什么？是企業(yè)組織中的責權匹配關系。
2.根本原因：責權匹配關系
企業(yè)授權體系設計是企業(yè)組織建設的重要基礎之一，也往往是組織管理咨詢項目中的重點之一。就人性特點而言，人往往喜歡干有權無責的事情，因而在組織建設過程中，“爭權奪利”現(xiàn)象頻發(fā)也就不足為奇。我們認為，企業(yè)授權體系設計應遵循“責權匹配”的思想，即先定責，后授予履責相匹配的權限。
我們更強調(diào)企業(yè)管理者的責任，企業(yè)不同政府，后者首先強調(diào)權威，再體現(xiàn)服務公眾的職責。我們在對日本企業(yè)的研究中也發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)內(nèi)部習慣將部門負責人稱之為“責任者”，意即部門負責人必須對部門所轄的所有業(yè)務的最終結果負完全責任。
那么總部職能部門應該獲得哪些授權呢？我們認為，總部職能部門應該獲得更多的“事權”而不是“人事權”（這里所說的“人事權”是指針對下屬業(yè)務單元具體員工的人事任免和異動權），即總部職能部門往往是代表高層、獲得高層的授權去處理業(yè)務。
換言之，總部職能部門具有“業(yè)務處置權，即事權”，在企業(yè)授權管理體系中體現(xiàn)的是業(yè)務“審核權”；同時我們認為，針對下屬業(yè)務單元，總部職能部門不應該擁有“人事權”，即使是人力資源部門和組織部門。這樣的話，對于所有涉及的業(yè)務處置結果，不論高層是否參與，總部職能部門都應是組織內(nèi)部責任的承擔者，像本文開始的案例，毫無疑問，人力資源部的陳部長是這件事的責任人而不是集團李總裁。
定位總部職能部門的組織角色與業(yè)務定位
1、公司總部職能部門的組織角色定位，我們認為，在組織中應扮演“管控、服務、參謀”三種角色。
管控：即總部職能部門須立足于公司整體，制訂并動態(tài)完善公司管理方針、政策和制度，依據(jù)公司高層特定的授權，監(jiān)督、反饋管理政策和制度的執(zhí)行狀況，并直接對公司高層負責，以保證業(yè)務單元或部門在財務上是健全的，在運作上是健康的。
服務：即總部職能部門有責任為業(yè)務單元或部門提供承諾的專業(yè)化服務水準，使其能高效運作。
參謀：即總部職能部門為公司高層提供專業(yè)化的問題分析、方案制定和效果預測服務，尤其針對業(yè)務部門提交的、非常規(guī)性業(yè)務申請，總部職能部門應提供及時的、專業(yè)的應對方案，供高層選擇和決策，提高公司高層的決策效率和科學性。我們認為，目前中國許多企業(yè)之所以決策效率低下，一個重要的原因是總部職能部門沒能有效發(fā)揮其專業(yè)化的參謀職能。
2、根據(jù)多年的企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗，結合以上的組織角色定位，我大致將總部職能部門的業(yè)務內(nèi)容分為三類。
參見圖1：
圖1 公司總部職能部門業(yè)務類型
- 事務性業(yè)務：
我也將其稱之為“部門不得不做的工作”，屬于“緊迫性業(yè)務”，否則公司在某一方面的運營將受阻。我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)許多企業(yè)總部職能部門幾乎80%以上的工作時間，尤其是部門長，都在疲于應付大量事務性工作。其實，這類工作是公司正常運作的必要保障，但卻是非增值性業(yè)務。華夏基石在企業(yè)組織管理咨詢活動中，建議盡可能將這類業(yè)務下移至業(yè)務單元。
- 管理性業(yè)務：
我也將其稱之為“體現(xiàn)部門價值所在的工作”，屬于“應該做但非緊急性業(yè)務”，如人力資源部的員工內(nèi)部職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理等。但因為管理性業(yè)務往往需要部門負責人主導或主要參與，而且需要耗費許多時間和精力，加之效果往往滯后，實際上國內(nèi)許多企業(yè)這類業(yè)務往往開展不多或效果不太理想。華夏基石通過研究發(fā)現(xiàn)，總部職能部門管理性業(yè)務開展較好的企業(yè)，“二傳手”組織現(xiàn)象會明顯減少。
- 戰(zhàn)略性業(yè)務：
我也將其稱之為“部門增值性的工作”，屬于“可做可不做的業(yè)務”。做，即會有助于公司整體管理實力的提升，促進或保障公司業(yè)務的快速成長。如人力資源中長期規(guī)劃即屬于公司人力資源部門的戰(zhàn)略性業(yè)務。華夏基石發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的總部職能部門對這方面業(yè)務認知較少，這類業(yè)務大多是缺失的，有認知的企業(yè)大多請外部管理咨詢機構來幫助設計這類業(yè)務。
3、三類業(yè)務之間彼此關聯(lián)，自成邏輯體系。
參見圖2。
圖2 某企業(yè)人力資源管理流程體系圖（示意）
這個邏輯體系就是企業(yè)總部各個職能部門的專業(yè)管理體系，如財務管理體系、人力資源管理體系、生產(chǎn)控制管理體系等。我們在企業(yè)流程管理咨詢活動中，有時會詢問總部職能部門“你的專業(yè)化業(yè)務管理體系是什么？”，往往得到的回答是“就是會計管理、出納管理、資金計劃、成本核算管理之類，沒有什么體系呀”，換言之，一些總部職能部門意識中仍然認為內(nèi)部許多業(yè)務流程是彼此獨立的。
但我們通過研究發(fā)現(xiàn)，借助企業(yè)價值鏈分析工具和流程優(yōu)化管理工具，總部職能部門的三類業(yè)務可以形成一個企業(yè)個性化的、彼此關聯(lián)的專業(yè)管理流程體系圖（華夏基石稱之為企業(yè)專業(yè)系統(tǒng)三級流程邏輯圖）。
明確責權利，破除“二傳手”組織現(xiàn)象
“二傳手”組織現(xiàn)象已經(jīng)成為中國許多企業(yè)的組織管理通病，“二傳手”組織現(xiàn)象不僅會導致企業(yè)決策效率和決策質(zhì)量低下，而且因為總部職能部門的橋梁誤導作用，還會引起業(yè)務單元管理者對公司高層的誤解。那么，如何解決或消減這種組織現(xiàn)象呢？可采用以下方法：
1、通過管理流程優(yōu)化，明確總部職能部門的“事權（即業(yè)務處置權）”。
首先需要厘清幾個有關流程的定義和分類，國際管理咨詢公司對之往往有不同的理解，本土管理咨詢公司亦是沿襲國際管理咨詢公司的定義，比較雜亂和艱澀。我們認為，將跨職位或部門或業(yè)務單元之間需協(xié)同完成的一項工作簡單稱之為流程；由公司總部職能部門主導的流程簡單稱之為公司級管理流程；由業(yè)務部門或業(yè)務單元主導的流程簡單稱之為業(yè)務流程。
主要是通過管理流程的評估與優(yōu)化，識別并明確授權總部職能部門相關的業(yè)務處置權，其中，更多地將業(yè)務“審核權”授予給總部職能部門。
2、建立總部職能部門長個人績效考核，推動公司專業(yè)化管理業(yè)務的開展。
毫無疑問，總部職能部門長是企業(yè)內(nèi)部管理提升的骨干，往往是公司管理業(yè)務的主要推動者，目前許多企業(yè)總部職能部門的組織績效考核體制恰恰忽視了部門長這方面的作用和貢獻。我們建議企業(yè)通過建立總部職能部門長的個人績效考核，明確其具體的管理業(yè)務提升職責，推動總部職能部門專業(yè)化管理業(yè)務的開展。
研究發(fā)現(xiàn)，中國大多數(shù)企業(yè)的專業(yè)管理能力落后于其業(yè)務管理能力，專業(yè)管理改善的空間較大，易于確定職能部門長的專業(yè)管理任務指標。具體方法可以通過企業(yè)高層與總部職能部門長互動方式，結合公司業(yè)務中長期發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)狀，制定部門專業(yè)管理提升計劃和路徑，據(jù)此提煉部門專業(yè)管理指標，然后可采用項目制考核模式建立其專業(yè)管理指標的考核辦法。
3、通過業(yè)務問責制強化總部職能部門業(yè)務處置的責任意識。
企業(yè)可以嘗試建立針對總部職能部門的內(nèi)部專業(yè)事項處置結果的內(nèi)部責任追究制度，強化總部職能部門的責任意識。具體方法是針對業(yè)務單元提交的需公司高管審批的業(yè)務申請，可以采用“業(yè)務處理票”形式，附明總部職能部門的調(diào)查、分析、專業(yè)處置方案等信息，以促進總部職能部門的專業(yè)化參謀管理職能的履行。
