在上一篇文章中，我們提到了經(jīng)營和管理的區(qū)別與聯(lián)系，提到了經(jīng)營和管理被割裂之后所造成的企業(yè)虧損真相。今天我們來聊聊管理為何而存在？經(jīng)營何時被邊緣化了？
春節(jié)之后，我和很多企業(yè)家和管理者有過多次深入的溝通，我也能感受到，他們在行業(yè)內(nèi)卷與創(chuàng)新乏力的當(dāng)下，內(nèi)心那種隱隱的不適感：表面看，除了增長降速外，其他似乎運轉(zhuǎn)得很“規(guī)范”，流程清晰、制度完善、數(shù)據(jù)齊全等等。然而，更真切的體會是：利潤正在下降或流失，市場份額逐漸被競爭對手蠶食，甚至連員工的士氣都日漸低迷。這個時候，很多企業(yè)家和管理者才開始意識到“管理有余、經(jīng)營不足”的問題所在。
要知道，在過去的黃金歲月他們不怎么關(guān)心這類問題，只要膽子大、勤奮有加、有幾個超有能力的明星員工、有一個執(zhí)行力強的團隊，其他什么創(chuàng)新、規(guī)范、體系、機制等等，都不是那么重要，更別說什么“管理有余、經(jīng)營不足”了。然而，形勢比人強，當(dāng)下的各種內(nèi)卷和焦慮，讓企業(yè)家和管理者意識到，再不改變經(jīng)營和管理的現(xiàn)狀，企業(yè)發(fā)展就會出大問題。
那么，我們就要回到一個關(guān)鍵之問：管理為何而存在？經(jīng)營何時被邊緣化了？
管理為何而存在——從泰勒到德魯克的百年回響
要回答“管理為何而存在”，我們必須回到管理學(xué)的源頭。
1911年，弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）出版了《科學(xué)管理原理》，業(yè)界普遍認(rèn)為，這標(biāo)志著現(xiàn)代管理學(xué)的誕生。泰勒的時代，工業(yè)革命方興未艾，工廠里充斥著低效與混亂。他提出的核心問題是：如何通過科學(xué)的方法提升工人的生產(chǎn)效率？泰勒的答案是“時間研究”和“動作分解”，將工人的每一步操作標(biāo)準(zhǔn)化，從而讓生產(chǎn)變得可預(yù)測、可控制。他的經(jīng)典案例是伯利恒鋼鐵公司的“裝鐵實驗”：通過優(yōu)化工人鏟鐵的動作，將每人每天的裝載量從12.5噸提升到47.5噸，效率翻了近四倍。
泰勒的管理哲學(xué)很明確：管理是為了效率而存在。然而，這種“效率至上”的思維也埋下了一顆種子——管理逐漸被理解為一種“控制工具”，而非“創(chuàng)造價值的源泉”。這種思想影響了包括法約爾、韋伯、西蒙、貝爾納、麥格雷戈、明茨伯格、赫茲伯格等一眾管理大師，足以見泰勒管理學(xué)思想的魅力所在。
半個世紀(jì)后，彼得·德魯克（Peter Drucker）登上歷史舞臺。他在《管理的實踐》（1954年）中提出，管理的真正目的是“讓組織實現(xiàn)目標(biāo)”。德魯克認(rèn)為，管理不僅僅是效率的代名詞，更是對人的激勵、對市場的洞察、對未來的籌劃。他曾說：“管理是一種實踐，它的本質(zhì)不在于‘知’，而在于‘行’，衡量管理有效性的唯一標(biāo)準(zhǔn)是結(jié)果”。后來的通用汽車（GM）讓德魯克在管理實踐層面受益匪淺，尤其是阿爾弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）的分權(quán)管理，GM在20世紀(jì)初從福特的陰影中崛起，成為美國汽車行業(yè)的霸主。
從泰勒到德魯克，管理學(xué)的內(nèi)核逐漸清晰：管理是為了達成組織的使命而存在。它既是工具，也是手段，但它的終極指向始終是“結(jié)果”——企業(yè)的生存與發(fā)展。然而，問題來了：如果管理的目的是服務(wù)于結(jié)果，為什么今天的許多企業(yè)卻陷入了“管理有余、經(jīng)營不足”的怪圈？
經(jīng)營何時被邊緣化了——從“結(jié)果導(dǎo)向”到“過程迷戀”
經(jīng)營是什么？我們在上一篇文章中做過分享，簡單來說，經(jīng)營是企業(yè)與外部環(huán)境持續(xù)互動，并不斷發(fā)現(xiàn)機會、創(chuàng)造價值、贏得客戶的一系列想法、做法與產(chǎn)出。與管理相對注重內(nèi)部秩序不同，經(jīng)營的核心更多是聚焦外部成果。它回答的是“做什么”和“為什么做”，而管理回答的是“怎么做”與“如何做的更好”。
然而，在過去幾十年里，經(jīng)營的地位逐漸被管理的光環(huán)所掩蓋。這種邊緣化并非一夜之間發(fā)生，而是與三個原因有關(guān)：
原因1：管理學(xué)的“制度化”浪潮
20世紀(jì)中期，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和全球化的興起，管理學(xué)從泰勒的“科學(xué)管理”進化到“系統(tǒng)化管理”。亨利·法約爾（Henri Fayol）提出了14條管理原則（如分工、權(quán)限、紀(jì)律等），強調(diào)組織的結(jié)構(gòu)與秩序。到了20世紀(jì)后期，全面質(zhì)量管理（TQM）、六西格瑪（Six Sigma）和ISO認(rèn)證等管理工具的流行，進一步將管理推向了“制度化”的巔峰。企業(yè)開始癡迷于流程的標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)的精細(xì)化，很多管理者認(rèn)為只要把內(nèi)部管好，外部自然會好。
一個典型的例子是摩托羅拉（Motorola）。20世紀(jì)80年代，摩托羅拉如日中天，憑借包括六西格瑪管理法等在內(nèi)的一系列管理工具與方法論，大幅提升了產(chǎn)品質(zhì)量，成為行業(yè)標(biāo)桿。實事求是的說，即便是到現(xiàn)在而言，摩托羅拉在全球管理工具與方法論層面的貢獻，仍舊是不可磨滅的。然而，正當(dāng)它沉浸在內(nèi)部“完美的管理工具”中時，卻忽視了外部智能手機市場的快速迭代。蘋果、三星和后來的小米、華為等廠商，抓住了消費者需求的變化，而摩托羅拉卻在“完美流程”中不斷迷失，最終在移動通信領(lǐng)域的霸主地位被取代。這是一個全球商業(yè)史上一個經(jīng)典的教訓(xùn)：管理做得再好，如果經(jīng)營跟不上市場節(jié)奏，企業(yè)照樣會走向衰亡。
原因2：數(shù)字化與技術(shù)的“雙刃劍”
進入21世紀(jì)，大數(shù)據(jù)、數(shù)字化和各種管理信息系統(tǒng)的普及，讓管理變得前所未有的“聰明”。一個常見的情形是：對很多大企業(yè)而言，管理者可以通過數(shù)字化儀表盤實時監(jiān)控企業(yè)的每一個角落，從供應(yīng)鏈到員工績效，無所不包。然而，這種技術(shù)紅利也帶來了副作用：管理者開始沉迷于“看得見的數(shù)字”，而忽略了“看不見的市場”。經(jīng)營需要的洞察力、直覺和冒險精神，被埋沒在KPI表格和季度報告中。
以零售巨頭西爾斯（Sears）為例。20世紀(jì)90年代，西爾斯曾是美國零售業(yè)的王者，擁有完善的管理體系和龐大的門店網(wǎng)絡(luò)。然而，當(dāng)沃爾瑪通過低價策略搶占市場、亞馬遜通過電商模式顛覆行業(yè)時，西爾斯的管理層卻忙于優(yōu)化內(nèi)部流程、削減成本，最終錯失轉(zhuǎn)型良機，于2018年申請破產(chǎn)。說到底，管理救不了經(jīng)營方向的迷失。
原因3：當(dāng)下市場的內(nèi)卷與焦慮
現(xiàn)如今，國內(nèi)企業(yè)面臨的外部環(huán)境比以往任何時候都要復(fù)雜：全球供應(yīng)鏈面臨脫鉤斷鏈的風(fēng)險、客戶需求碎片化、技術(shù)迭代加速、AI帶來的不確定性與變革挑戰(zhàn)加大。在這種背景下，許多企業(yè)家和管理者不自覺地選擇了“向內(nèi)收縮”——通過強化管理（尤其是降本增效）來應(yīng)對不確定性。他們相信，只要把流程管得更嚴(yán)、成本壓得更低，就能渡過難關(guān)。然而，這種“管理至上”的心態(tài)恰恰讓經(jīng)營被邊緣化了。
例如，我的一位客戶，國內(nèi)某知名制造業(yè)企業(yè)，過去十年通過包括精益管理、數(shù)字化管理等在內(nèi)的管理工具與手段，將生產(chǎn)效率提升了30%，曾在行業(yè)中獨樹一幟。然而，在新能源市場的風(fēng)口到來時，卻因缺乏前瞻性的產(chǎn)品研發(fā)和市場布局，被新入局的競爭對手迅速超越，直到這兩年才迎頭趕上。對這家企業(yè)的負(fù)責(zé)人而言，他經(jīng)常提到的“多么痛的領(lǐng)悟”是：管理讓企業(yè)“活得更久”，卻沒能讓企業(yè)“活得更好”。
解決方案——讓管理回歸初衷，讓經(jīng)營回歸本位
在當(dāng)下的市場環(huán)境下，如何走出“管理有余、經(jīng)營不足”的陷阱？以下這些做法，經(jīng)過了實踐檢驗，供大家參考：
做法1：重新定義管理的邊界
必須明確的是，管理不是目的，而是手段。企業(yè)家和管理者要經(jīng)常問自己：我的管理是為了秩序井然有序的“控制”，還是為了不斷提升的客戶價值？如果流程的每一環(huán)都變成了“卡脖子”的關(guān)卡，那就不是管理，而是官僚主義。通用電氣（GE）在杰克·韋爾奇時期曾推行“無邊界組織”，打破部門壁壘，讓管理回歸企業(yè)的初衷，而不是扼殺經(jīng)營。今天的企業(yè)同樣需要“松綁”，讓管理為經(jīng)營騰出空間。
做法2：重拾經(jīng)營的“第一性原理”
經(jīng)營的核心是回歸“企業(yè)為什么而存在”。埃隆·馬斯克的SpaceX之所以能在航天領(lǐng)域異軍突起，是因為他從“降低太空探索成本”的第一性原理出發(fā)，而不是被現(xiàn)有規(guī)則束縛。企業(yè)家需要跳出報表，問自己：我的企業(yè)為何而存在？我企業(yè)的第一性原理是什么？客戶真正想要什么？市場的下一個風(fēng)口在哪里？只有洞察趨勢，才能抓住未來。
2005年，張瑞敏基于經(jīng)營的”第一性原理“，提出著名的“人單合一”模式，將傳統(tǒng)的層級管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩粜枨鬄閷?dǎo)向的“小微企業(yè)”生態(tài)。每個團隊直接面對市場，自主決策，既是管理者又是經(jīng)營者。例如，海爾的智能冰箱團隊敏銳捕捉到消費者對健康飲食的需求，推出“食材管理”功能，迅速占領(lǐng)高端市場。海爾打破了管理的“內(nèi)卷”，讓經(jīng)營滲透到組織的每一個細(xì)胞。
做法3：平衡好“看得見”與“看不見”
數(shù)據(jù)和流程是管理的好幫手，但經(jīng)營需要直覺和勇氣。亞馬遜的杰夫·貝佐斯曾說：“我們愿意在數(shù)據(jù)不足時憑直覺做決策”。正是這種“經(jīng)營思維”，讓他在電商、云計算和AI領(lǐng)域?qū)覍覄俪觥?u>對管理者而言，需要學(xué)會在數(shù)據(jù)、流程、工具之外傾聽市場的聲音，甚至主動擁抱不確定性。
蘋果的崛起也是做到了平衡好“看得見”與“看不見”。2007年推出iPhone時，市場上充斥著按鍵手機，喬布斯卻憑借對用戶體驗的深刻理解，推出了觸屏智能手機，開辟了一個新時代。這種看不見的“直覺經(jīng)營”依賴于他對市場的預(yù)判，而非”看得見“的數(shù)據(jù)的堆砌。然而，蘋果的成功也離不開管理的高效執(zhí)行：從供應(yīng)鏈的精準(zhǔn)協(xié)調(diào)到產(chǎn)品設(shè)計的極致細(xì)節(jié)，蒂姆·庫克（Tim Cook）將管理提升到藝術(shù)級別。蘋果的實踐證明，只有當(dāng)“看不見”的經(jīng)營靈魂與“看得見”的管理骨骼無縫銜接，企業(yè)才能真正創(chuàng)造奇跡。
做法4：激活組織的“經(jīng)營基因” ，讓經(jīng)營管理一體化
經(jīng)營不是老板一個人的事，而是整個組織的事。日本豐田的“改善”（Kaizen）文化，不僅優(yōu)化了管理效率，更通過員工的主動參與，孕育了無數(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新。
20世紀(jì)50年代，豐田面臨資源匱乏和市場競爭的雙重壓力，創(chuàng)始人豐田喜一郎和大野耐一開發(fā)了“精益生產(chǎn)”（Lean Production），通過“零庫存”和“持續(xù)改善”（Kaizen）將管理效率推向極致。但豐田的成功不僅在于管理，更在于經(jīng)營眼光。1970年代，當(dāng)美國市場對節(jié)能車需求激增時，豐田迅速推出卡羅拉（Corolla），以低油耗和高可靠性贏得消費者青睞。而同期，許多美國車企雖有先進的管理體系，卻因缺乏市場洞察而錯失良機。
事實上，豐田用管理優(yōu)化了成本和質(zhì)量，但真正讓它脫穎而出的是經(jīng)營上的“以客戶為中心”。
當(dāng)管理喧賓奪主，經(jīng)營被邊緣化，企業(yè)就不可避免地陷入“內(nèi)卷”的泥潭。讓經(jīng)營和管理合體，轉(zhuǎn)型剛剛好。
（全文完）
