前幾篇文章中，我們聊到了企業(yè)的三大增長戰(zhàn)略，分別是：客戶價值導(dǎo)向增長、持續(xù)創(chuàng)新導(dǎo)向增長、卓越運營導(dǎo)向增長。而要實現(xiàn)這三大增長戰(zhàn)略，還有一個必要的前提，那就是“天時”，也就是小米創(chuàng)始人雷軍經(jīng)常提到的那句話：順勢而為。

順勢而為，“勢”才是關(guān)鍵。雷軍說：風(fēng)來了，豬都能飛上天。他創(chuàng)立的順為資本，名字中就蘊含著“順勢而為”的商業(yè)哲學(xué)。在雷軍看來，企業(yè)的成功不是單靠個人的聰明才智，而是要站在“大勢”之上，讓趨勢推動企業(yè)快速增長。他創(chuàng)辦的卓越網(wǎng)、小米手機、小米汽車，以及順為資本所投資的眾多企業(yè)，很多都是“順勢而為”的代表。

競爭戰(zhàn)略大師、哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特強調(diào)，戰(zhàn)略的核心在于選擇正確的競爭定位，而這個定位往往要基于市場趨勢。無獨有偶，管理學(xué)大師彼得·德魯克也指出：“預(yù)測未來最好的方法，就是創(chuàng)造未來”。這意味著，企業(yè)不僅要判斷趨勢，還要主動引領(lǐng)趨勢。

然而，究竟什么是“勢”？如何判斷？又該如何順勢，并制定出相應(yīng)的增長戰(zhàn)略？如何避免被“偽風(fēng)口”所誤導(dǎo)？從今天開始，我們就來聊聊戰(zhàn)略增長中的“順勢而為”問題。

如何找到“勢”：趨勢洞察哪里來？

《孫子兵法》有云：善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人，故能擇人而任勢。“勢”的價值再怎么強調(diào)都不為過，古人所謂“卜卦”，本質(zhì)就是在找“勢”。然而，“勢”并不是憑空產(chǎn)生的，也并非固定不變的?；氐缴虡I(yè)視角，如何判斷“勢”，需要回到市場、行業(yè)與相關(guān)的環(huán)境要素，找到趨勢的蛛絲馬跡。

最為管理者熟悉的，包括PEST分析、SWOT分析、波特五力模型、BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）中的“五看”（看市場、看行業(yè)、看客戶、看競爭、看自己等）等工具和方法，也是為了找到趨勢（機會）所在。盡管這些方法的側(cè)重點不同，也都有各自的局限，但至少給趨勢洞察提供了一個可操作的切入口。接下來，我們就以PESTEL為例，簡要介紹一下趨勢洞察的關(guān)注點：

何為PESTEL？其實是在PEST的基礎(chǔ)上，很多戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略部門所采納的一種外部環(huán)境與趨勢分析方法。PESTEL為六個英文單詞的首字母縮寫，分別從P（Political，政治因素）、E（Economic，經(jīng)濟因素）、S（Sociocultural，社會文化因素）、T（Technological，技術(shù)因素）、E（Environmental，環(huán)境因素）與L（Legal，法律因素）等六個維度來找到趨勢的蛛絲馬跡。示例如下：

P（政治）：政治格局及政策走向如何影響趨勢變化。比如：

• “雙碳政策”推動新能源汽車行業(yè)快速發(fā)展，特斯拉、比亞迪、小米、華為及造車新勢力的崛起，正是基于這一趨勢布局；

• 5G、互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等各國數(shù)字新基建政策措施，幫助蘋果、三星、華為、小米等企業(yè)在智能硬件和物聯(lián)網(wǎng)方面加速布局；

E（經(jīng)濟）：有哪些經(jīng)濟增長點與產(chǎn)業(yè)紅利正在蓄勢待發(fā)。比如：

• AI人工智能產(chǎn)業(yè)全面崛起，幾乎所有行業(yè)都值得重新做一遍，尤其是人工智能體等具身智能；

• 全球供應(yīng)鏈重構(gòu)，主要經(jīng)濟體出現(xiàn)逆全球化趨勢，國產(chǎn)替代和本地化供應(yīng)鏈布局成為新機遇；

S（社會文化）：社會風(fēng)俗、習(xí)俗與觀念如何影響趨勢走向。比如：

• 從居家就餐到外賣點餐，給餐飲業(yè)帶來新的消費革命，餐飲市場格局正在發(fā)生改變；

   

• 疫情后的大健康觀念深入人心，給體育健身、智能可穿戴設(shè)備、營養(yǎng)保健品市場帶來新機遇；

T（技術(shù)）：哪些新技術(shù)正在重塑經(jīng)濟走向與趨勢。比如：

• AI、自動駕駛、區(qū)塊鏈、元宇宙等新技術(shù)逐漸落地，正在賦能千行萬業(yè)，催生新的商業(yè)模式；

   

• 物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，讓智能家電與智能家居行業(yè)迎來新發(fā)展周期，行業(yè)正在重新洗牌；

E（環(huán)境）：氣候環(huán)境及生態(tài)可持續(xù)發(fā)展對產(chǎn)業(yè)的影響。比如：

• 氣候變化和碳排放問題，使新能源車、可再生能源、綠色供應(yīng)鏈成為熱門賽道；

   

• 從家電到手機，從住房到工廠，“碳交易”正在影響企業(yè)和消費者的交易行為；

L（法律）：哪些法律法規(guī)正在重塑行業(yè)及競爭格局。比如：

• 各國數(shù)據(jù)隱私法規(guī)的加強，使得云計算和數(shù)據(jù)合規(guī)成為重要議題，影響很多企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑；

   

• 反壟斷政策影響互聯(lián)網(wǎng)平臺經(jīng)濟的發(fā)展，如亞馬遜、微軟、谷歌、阿里、騰訊等科技巨頭需要調(diào)整商業(yè)模式；

當(dāng)然，盡管PESTEL分析能幫助企業(yè)理解外部趨勢，但判斷“勢”不僅僅是看宏觀環(huán)境，還要結(jié)合企業(yè)自身的競爭力。所以，盡管很多企業(yè)面臨相同的“勢”，但要不要采取行動（定位）、采取什么行動（進(jìn)/退）等決策，企業(yè)和企業(yè)的選擇是不一樣的。這也是為何IBM早年開發(fā)BLM模型（Business Leadership Model，業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）中，在趨勢洞察的“五看”中，一定要把落腳地放在“看自己”這個層面。

比如，都看到了智能電動汽車市場的崛起，但華為選擇了“不造車”，而是賦能車企造好車，因為華為在ICT、物聯(lián)網(wǎng)、軟硬件、智能駕駛等方面所具備的優(yōu)勢，1+N的方式，在華為看來更能發(fā)揮自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢；而小米選擇了“自己造車”，發(fā)揮自身在智能手機領(lǐng)域所積累的供應(yīng)鏈、智能制造、產(chǎn)研一體化、軟件與系統(tǒng)應(yīng)用等優(yōu)勢，和華為選擇的戰(zhàn)略路線完全不同；而比亞迪則是基于自身在電池、制造、垂直一體化、供應(yīng)鏈等方面的優(yōu)勢，不僅是自己造車，還要布局包括乘用車、商用車等各個細(xì)分市場的多款產(chǎn)品。

由此看來，外部的趨勢洞察再透徹，也要和自身的實際相結(jié)合。看到勢、選擇勢、駕馭勢、被勢成就，才能做到真正的順勢而為，要不然，就只能望“勢”興嘆。

（全文完）