組織轉型中存在五個典型問題

組織轉型就是我們經(jīng)常講的二次創(chuàng)業(yè)，一個企業(yè)剛開始抓住了一個機會，一不小心突然做大了，做大了之后，組織變大了，人員也變多了，組織越來越復雜了，然后突然缺管理、缺人才，渾身都有問題，做這也不對，做那也不對，這樣做沒有效果，那樣做也沒有效果，企業(yè)內(nèi)部有很多矛盾和沖突，有很多事情想不清楚。

我們把這個時期稱為二次創(chuàng)業(yè)的組織轉型期。組織轉型過程出現(xiàn)的普遍性問題（現(xiàn)象）如下：

第一個典型現(xiàn)象：高層的思路來回變化。今天一個想法，明天又一個想法，后天又變了。尤其是現(xiàn)在管理培訓很多，聽到一概念或什么模式，以為找到了解決問題的法寶，比如，聽了學習型組織，回來之后開始推行學習型組織；聽了阿米巴，回來就搞阿米巴；聽了致良知，回來就開始致良知……但該解決的問題似乎并沒有解決。

第二個典型現(xiàn)象：思想林立，甚至是相互批判。一個在企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)期，往往存在思想林立情況，比如目標不統(tǒng)一。企業(yè)家往往激情澎拜，提出更高的事業(yè)理想或目標要求，但很多人認為條件不具備，太過激進，干不成，干不了。

再比如，管理建設與業(yè)務發(fā)展的對立。比如，一線的人員認為搞管理麻煩，形式主義；后臺搞管理的人員則認為一線人員沒有管理意識，沒有格局，不知道帶隊伍、建系統(tǒng)。

還比如，這一個發(fā)展段，經(jīng)常會集中、大量地招聘“空降兵”。各路英豪過來之后，大家對未來的發(fā)展，對各個領域應該怎么走，看法都不一樣。每個人帶著過去成功的經(jīng)驗，有人說我在華為是怎么做的，有人說我在阿里是怎么做的，有人說我在聯(lián)想是怎么做的，等等。公說公有理，婆說婆有理，是這個階段經(jīng)常出現(xiàn)的典型現(xiàn)象，那么什么是對的呢？

第三個典型現(xiàn)象：溝通不暢，相互不滿。在組織轉型期和戰(zhàn)略轉型期，往往老板對經(jīng)理人不滿，經(jīng)理人對老板不滿。老板認為自己的戰(zhàn)略很清楚，但下面這些人執(zhí)行力不強，和他不是一個頻道，不理解他，對他的戰(zhàn)略意圖貫徹沒有執(zhí)行力；下面的經(jīng)理人則認為老板的戰(zhàn)略不清楚，很多事情沒有想透，不是執(zhí)行力的問題。

第四個典型現(xiàn)象：文化開始異化，開始稀釋。有一些企業(yè)在壯大了之后，開始不斷地招人，久而久之，文化開始異化，開始稀釋，感覺和過去不一樣了。比如，原來創(chuàng)業(yè)時期，幾個兄弟什么都不用說，一個眼神就明白遇到什么事情，非常主動去干、去解決問題。

高薪挖了很多人之后，新人越來越多，資歷好像越來越好，但是大家做派不一樣，新人沒有老人的這種主動意識。到底是新人本身的問題，還是我們什么做的不對？為什么文化會出現(xiàn)異化呢？難道從外面招的新人和原來老人在創(chuàng)業(yè)期所形成的文化必然不一樣嗎？

第五個典型現(xiàn)象：管理建設的似是而非。這個時期很多問題是因為管理系統(tǒng)不完善造成的，這個時期也是管理系統(tǒng)建設期，但進行系統(tǒng)的管理建設時，往往發(fā)覺很多管理觀點或方法論好像是對的，看起來很專業(yè)，卻又感覺不對勁，沒起到應有的效果。

比如，建設流程，流程反而越來越慢，所以，很多公司經(jīng)常出現(xiàn)此類抱怨——與內(nèi)部人協(xié)調(diào)比外部還難；做績效考核時，沒有激發(fā)大家去搶山頭、攻山頭、創(chuàng)造績效，反而員工績效與公司績效錯位，員工考核很優(yōu)秀，但公司很多問題應該解決沒有解決，甚至業(yè)績在下滑，競爭地位在下降，或者員工績效與員工貢獻錯位，做多錯多；再比如，一搞管理，結果搞成了相互制造工作，集團管理，變成了集團總部人員自嗨。

再比如，到底是以人定崗還是以崗定人？到底是以人放權還是以崗放權？再比如，到底如何才能激發(fā)奮斗……?，F(xiàn)在，出現(xiàn)了一個較為通常的現(xiàn)象，做的管理看起來很專業(yè)，但是就是沒效果，甚至會帶來一些問題，難道一定是這樣嗎？如果不是這樣，問題又出在哪里？

問題產(chǎn)生的真正原因

上面講的組織轉型期五個典型現(xiàn)象之所以產(chǎn)生，主要是因為以下三個原因：

（1）系統(tǒng)性的缺失：是突然從一條小船要硬生生地變成一條大船，而不是在原有的小船上打補丁修改。

任何企業(yè)的成功都不是設計出來的成功，都是一不小心的成功，所以在企業(yè)小的時候，絕對不會說，五年后我們會做大，今年要做好什么準備。

而是干著干著，一不小心突然商業(yè)邏輯證明成功了，市場突然突破，迅速擴大，突然就感覺缺人缺管理了，就覺得到處缺人才，而且內(nèi)部的職位體系、薪酬體系、績效體系、價值觀、組織流程等等，都非常需要。

這個階段的組織轉型，是突然從一條小船要硬生生地變成一條大船，而不是在原有的小船上打補丁修改。是一個突破型創(chuàng)業(yè)小企業(yè)突然要變成持續(xù)發(fā)展型的中大企業(yè)的管理模式，需要各種職能、各種專業(yè)。

在這個突然性的變化當中，是一種系統(tǒng)性的缺失，最常出現(xiàn)的就是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，感覺無論做什么都不對，做了薪酬和績效好像不行，做完流程好像也不行等等，因為這個階段是系統(tǒng)性缺失。

（2）導向混亂：由于是系統(tǒng)性缺失，這個階段要進行系統(tǒng)性建設，一件事情，統(tǒng)一導向是容易的，但一個系統(tǒng)各個部件形成一致性的導向，這是個難題。而且一個管理系統(tǒng)的不同部分是不同的人負責，那么這些人是如何認識的這些管理系統(tǒng)構件的？他們是否在正確的導向下建設系統(tǒng)，這會是一個問題。

（3）沒有掌握方法論的本質(zhì)，或者沒有把本質(zhì)貫徹下去。我們在做管理的時候，有很多時候是看起來做得很專業(yè)，但是實際上有可能還是沒有掌握方法論的本質(zhì)，或者是沒有把本質(zhì)貫徹下去，所以在企業(yè)當中，一做就會出問題。

比如，我經(jīng)常問一個問題，放權到底是基于人還是基于崗位？本質(zhì)上，放權是基于人的，不是基于崗位的，即使是相同的崗位，人不同，放權也是不一樣的。尤其是企業(yè)在成長期，人才不是很成熟，因人定崗，因人放權，這是一個非常普遍的現(xiàn)象。如果我們機械地按照崗位去放權的話，那么就會帶來問題。

我們管理上經(jīng)常出現(xiàn)的是，邏輯和方法都沒有問題，但效果差強人意，這時候要思考問題的本質(zhì)在哪里。比如常見的員工績效與公司績效錯位的情況，即員工績效很好，但組織績效一般。

錯位的背后就是考核的不是我們想要的，要做到考核的是我們想要的，就必須把目標管理做好。如果把這個東西參透了，我們才能正確地進行管理建設，管理才會發(fā)揮效果，不然不但沒有作用，有時甚至是副作用。

頂層設計的思維：對解決組織轉型問題的作用——想透

頂層設計在組織變革過程中所發(fā)揮的作用，就是想透——企業(yè)如何實現(xiàn)組織理想的核心邏輯和系統(tǒng)原則，之所以產(chǎn)生矛盾和問題，源頭是事情沒有想透；同時，以頂層設計為抓手，團隊參與，改變認識，形成共識，產(chǎn)生戰(zhàn)略行動力。

想透才能真正共識，共識才能產(chǎn)生真正的行動力。所以，轉型期我們做頂層設計，是一個完成系統(tǒng)思考的過程，是一個改變認識達成共識的過程。

組織變革期往往是一個系統(tǒng)缺失期，無論是二次創(chuàng)業(yè)的組織變革，從一個小公司突然變成一個大公司，原來是沒有體系的，現(xiàn)在突然要建一個體系。既然是體系化的建設，就容易出現(xiàn)頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的現(xiàn)象，為此，一定要完成系統(tǒng)思考。