一個(gè)扎心的問(wèn)題：善解人意也有錯(cuò)？
善解人意的管理者也有錯(cuò)？這是幾周前，在一家行業(yè)頭部企業(yè)的中高層轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，一位學(xué)員提出的問(wèn)題。
他為什么提出這個(gè)問(wèn)題？因?yàn)樗采平馊艘?。既然如此，他為什么?huì)問(wèn)善解人意也有錯(cuò)？因?yàn)樗恢焙苁軅?。什么傷？?jī)?nèi)傷。一方面，他的善解人意，給了下屬很多理解和寬容，因?yàn)樗老聦俟ぷ饕膊蝗菀?，于是，員工有了問(wèn)題可以原諒，出了意外可以救場(chǎng)，給公司造成了重大影響，也想盡一切辦法替員工承擔(dān)責(zé)任。
然而，另一方面，這位管理者就發(fā)現(xiàn)，對(duì)下屬越寬容，等來(lái)的卻是很多員工的肆無(wú)忌憚；總是體諒下屬，換來(lái)的卻是關(guān)鍵時(shí)刻團(tuán)隊(duì)成員無(wú)人響應(yīng)，最后變成了一個(gè)人在戰(zhàn)斗，養(yǎng)了一群白眼兒狼。
很奇怪，不是說(shuō)將心比心嗎，不是說(shuō)利他共贏嗎？怎么到了這位管理者這里，邏輯全變了？善解人意果真有錯(cuò)嗎？這位管理者如此的善解人意，到底錯(cuò)在哪？
錯(cuò)的不是善解人意：善解人意的三個(gè)真相
事實(shí)上，善解人意本身沒(méi)錯(cuò)。誰(shuí)不愿意和一個(gè)善解人意的上級(jí)共事？但問(wèn)題的關(guān)鍵是，善解人意不等于無(wú)底線包容，善解人意不等于縱容和無(wú)原則妥協(xié)，這里有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，需要管理者留意：
第一，善解人意，不等于放棄目標(biāo)和原則
管理大師德魯克告訴我們，目標(biāo)是管理的靈魂，如果管理者的日常動(dòng)作不能指向目標(biāo)達(dá)成，那就是偏離重心、辜負(fù)角色。所以，善解人意沒(méi)有錯(cuò)，但能不能基于目標(biāo)導(dǎo)向，能不能將員工的行為和做法，引向目標(biāo)達(dá)成。在目標(biāo)的牽引下，幫助員工找問(wèn)題、找路徑、找方法，直到員工能獨(dú)立解決問(wèn)題，能自己找到方法拿到結(jié)果，這樣的善解人意才最正經(jīng)。
經(jīng)典電影《卡特教練》中，就給我們塑造了一個(gè)真正善解人意的管理者，基于目標(biāo)，基于行為改變，才是真正的善解人意。
第二，善解人意，不等于容忍錯(cuò)誤，更不等于一切包辦
無(wú)論是工作還是生活，誰(shuí)的成長(zhǎng)都要經(jīng)歷一番曲折，如果員工遇到一切問(wèn)題，都有一個(gè)善解人意的上級(jí)，幫他解決，幫他扛事，幫他搞定一切，那么，這位員工又獲得了什么？莫非下一次遇到問(wèn)題，還有一個(gè)善解人意的領(lǐng)導(dǎo)在身旁？
同樣，員工成長(zhǎng)既需要正面激勵(lì)，也需要負(fù)面反饋，盡早指出問(wèn)題，讓他意識(shí)到問(wèn)題存在，并讓其承擔(dān)解決問(wèn)題的責(zé)任，這才是真成長(zhǎng)。關(guān)于這一點(diǎn)，被譽(yù)為全球第一CEO的通用電氣前CEO杰克韋爾奇就曾提到，讓員工活成自己的夢(mèng)想，才是對(duì)員工最大的愛(ài)。
第三，善解人意，不是一時(shí)一事，而是基于組織發(fā)展和員工的長(zhǎng)期規(guī)劃
所以，別被那些所謂高情商、上下級(jí)溝通技巧、職場(chǎng)生存之道等雞湯文所騙，真誠(chéng)無(wú)敵，真愛(ài)無(wú)敵，真誠(chéng)的發(fā)飆，要比虛偽的友善高級(jí)的多。上下級(jí)之間，有問(wèn)題說(shuō)問(wèn)題，有困難說(shuō)困難，直面挑戰(zhàn)，解決問(wèn)題，這要比表面上的善解人意重要得多。
走出“善解人意”的誤區(qū)：三個(gè)有效的解決方案
那么，什么樣的善解人意，是管理者最該做的？有三個(gè)操作要點(diǎn)，和大家分享：
第一，先業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)，再善解人意
做管理，當(dāng)然要對(duì)公司業(yè)績(jī)和組織績(jī)效負(fù)責(zé)，最直觀的體現(xiàn)，就是業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)。而業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)是剛性的，達(dá)標(biāo)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，沒(méi)達(dá)標(biāo)當(dāng)然沒(méi)獎(jiǎng)勵(lì)，甚至還會(huì)有處罰。在業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)這件事上，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲才會(huì)有一視同仁，才會(huì)有公平公正。這個(gè)時(shí)候，管理者千萬(wàn)不要左顧右盼、于心不忍，更不要上來(lái)先替員工考慮各種沒(méi)完成的困難和理由，總想找些辦法來(lái)為員工開脫。
這種善解人意要不得，管理者必須先按照業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)與否的結(jié)果，兌現(xiàn)之前的承諾。然后再到復(fù)盤和改進(jìn)時(shí)刻，幫助員工找問(wèn)題、找方法、做改進(jìn)，這個(gè)時(shí)候，管理者再去善解人意也不晚。在這方面，無(wú)論是馬斯克喬布斯，還是任正非馬云，英雄所見(jiàn)略同，先業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)，再善解人意，優(yōu)秀管理者就該這么做。
第二，先執(zhí)行規(guī)則，再善解人意
公司里有各種流程、規(guī)章和制度，客觀上講，這些流程制度并非十全十美，總會(huì)有漏洞，或者與現(xiàn)實(shí)并不完全相符的情況。這個(gè)時(shí)候，員工如果遇到問(wèn)題，即便公司現(xiàn)有的流程制度不完善，也請(qǐng)先按照既定規(guī)則執(zhí)行，不要?jiǎng)硬粍?dòng)就菩薩心腸，動(dòng)不動(dòng)就法外開恩。
用華為的話講，先僵化后固化再優(yōu)化。流程制度如何優(yōu)化改進(jìn)提高的問(wèn)題，是在當(dāng)前這件事執(zhí)行完公司現(xiàn)有流程制度后，再去著手推進(jìn)的問(wèn)題。那個(gè)時(shí)候再去善解人意，再去還原當(dāng)時(shí)的情況，找到真正的問(wèn)題，修補(bǔ)流程制度的漏洞，才是優(yōu)秀管理者該有的做法。不要把事情做反了，凡事都要照顧到實(shí)際情況，都要特事特辦，這樣的話，管理成本很高，不會(huì)再有人相信公司流程制度的嚴(yán)肅性了。在這方面，無(wú)論是蘋果華為，還是三星小米，他們都是出奇的一致。
第三，先客觀理性，再善解人意
客觀理性的意思是，還是要回到事情本身，回到事實(shí)和數(shù)據(jù)，回到組織目標(biāo)和績(jī)效，行為、過(guò)程和結(jié)果到底做的怎么樣，而不是憑感覺(jué)、憑印象、憑感情。管理者的客觀理性，才能換來(lái)一個(gè)組織真正的公平公正。當(dāng)所有員工都是這種預(yù)期的時(shí)候，也就不會(huì)再有那種拍馬屁、搞關(guān)系，或者通過(guò)其他方式和手段，來(lái)搞定上級(jí)，以使得自己在業(yè)績(jī)不高的時(shí)候，還能安全過(guò)關(guān)，甚至還能照樣拿獎(jiǎng)金，照樣升職加薪。
那句話怎么說(shuō)來(lái)著？不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，就是西風(fēng)壓倒東風(fēng)。遇到兩難問(wèn)題，如果管理者不能客觀理性，動(dòng)不動(dòng)就善解人意，那么，極有可能會(huì)吸引那些拍馬屁、搞關(guān)系、千方百計(jì)以搞定領(lǐng)導(dǎo)為己任的員工，他們對(duì)于組織績(jī)效沒(méi)有任何貢獻(xiàn)，反而是那些真正為組織創(chuàng)造價(jià)值的員工，就因?yàn)椴豢薷F、不找借口、不找理由、千方百計(jì)解決困難和問(wèn)題、拿到好結(jié)果的員工，卻沒(méi)能獲得應(yīng)有的回報(bào)，管理者的這種善解人意，到底是公司之福，還是讓整個(gè)組織陷入到烏煙瘴氣。
說(shuō)到底，先有客觀理性，再去善解人意，這個(gè)順序不能反，有些先例不能開。
（全文完）
