增長才是硬道理：管理的起點和歸宿

很多管理者在實踐中都會陷入一種“管理幻覺”——只要把流程定清楚、制度立起來、報告機制建好、會議安排有序，團隊就自然會跑得更好。然而，現(xiàn)實往往是：這些動作確實讓組織看上去更“規(guī)范”，但卻未必能帶來哪怕一絲一毫的業(yè)績增長。

這也引出了一個被反復忽略的真相：真正衡量管理好壞的，不是整齊劃一的流程，而是是否能夠推動業(yè)務增長、讓客戶買單、讓公司創(chuàng)造更高價值。

沒有業(yè)績增長，所謂的流程優(yōu)化就成了自娛自樂；沒有業(yè)績增長，所謂的產(chǎn)品質(zhì)量就是自說自話；沒有業(yè)績增長，所謂的團隊績效，就是粉飾太平。

管理學家德魯克有兩段話值得所有管理者銘記。第一句是：管理是一種實踐，不在于知，而在于行，衡量管理有效性的唯一標準是成果；第二句是：企業(yè)的經(jīng)營管理成果僅僅存在于組織外部，內(nèi)部的都叫成本。

反過來理解，如果外部客戶不買單，成果這件事就沒戲了，因為企業(yè)自己買單，頂多算學費，不能算成果。當然，評價管理好壞，不能只看當下的成果產(chǎn)出，還要看能否持續(xù)有成果，而持續(xù)的創(chuàng)造成果產(chǎn)出，就是業(yè)績增長。

業(yè)績增長才是檢驗管理真相的硬標準。一個團隊是否在進步，不是看流程有多整齊，報告有多規(guī)范，而是要看：有沒有更多客戶愿意買單？客戶的復購率有沒有提高？利潤有沒有改善？增長有沒有找到新引擎？

在多年的管理咨詢與培訓實踐中，我見過很多企業(yè)，流程設計得非常漂亮，審批權限一清二楚，制度條文非常全面，文化價值觀也貼滿了墻，但幾年下來，營收原地踏步，團隊人效持續(xù)下滑。這時候不能再把“管理”兩個字當成護身符，而要坦率地問一句：我們做的這一切，到底有沒有換來業(yè)務增長？

管理者要避開的陷阱：二元悖論

管理上面面俱到，業(yè)績上虧損連連

換個角度看，一切管理動作都要服務于業(yè)績增長。如果總是費時費力搞管理，流程再造、制度規(guī)范、研發(fā)升級、系統(tǒng)上線搞得熱火朝天，但最后還是增長乏力，那顯然要反思：是不是方向錯了？

更要命的是，一些管理者陶醉于“解決問題”本身。各種細節(jié)問題都不放過，追求井井有條、面面俱到。問題被逐個消滅了，但團隊士氣也被磨光了，業(yè)務增長反倒成了被遺忘的角落。

這就是典型的“管理錯位”：把“解決問題”當成了管理目標，卻忘記了增長才是根本使命。我們稱之為“管理的二元悖論”：管理上越規(guī)范，業(yè)績卻越低迷。

為什么會出現(xiàn)這樣的悖論？

第一，為了管理而管理

有些人做管理，是為了展示自己懂管理。他們最喜歡PPT模板、流程圖、矩陣結構、日報系統(tǒng)，把管理當成舞臺。但當組織目標并不是展示管理，而是實現(xiàn)業(yè)務結果時，這些自我滿足式的動作往往是南轅北轍，甚至制造了額外的復雜度和執(zhí)行成本。

第二，組織導向錯位

經(jīng)濟學家米塞斯說，一個組織要么客戶導向、要么權力導向。很多企業(yè)內(nèi)部不是看客戶買不買單，而是看領導滿不滿意。一旦向上匯報替代了對客戶負責，所有管理動作都會扭曲，變成政治表演。管理流程也就不再是為了“做成事”，而是為了“做給領導看”。

第三，認知偏差導致誤判

一些管理者深信“井井有條”才是好管理，無法接受任何混亂，即便這種混亂是短期、局部、伴隨創(chuàng)新出現(xiàn)的。他們選擇用管理控制來覆蓋不確定性，結果不僅壓制了活力，也錯過了機會窗口。他們用力最大的位置，不在增長路徑上，而在“怎么把一切看起來更整齊”上。

多年前，一個Saas業(yè)務團隊的創(chuàng)始人曾告訴我：“我們一度花了三個月時間完善人事流程、財務審批和報銷系統(tǒng)，結果是這些事做完后，團隊卻沒有新客戶進來。” 他坦率反思：“當時我更像是一個‘流程管理員’，而不是一家業(yè)務公司的負責人。”

解決方案：管理導向增長，經(jīng)營因地制宜

要跳出“管理越努力、增長越停滯”的陷阱，管理者必須做三個根本轉(zhuǎn)變：

第一，調(diào)整對管理的認知

要把“管理動作”當成達成增長目標的工具，而非自我證明的手段。重新審視部門的日常動作：每一項流程、制度、指標，是否真正幫助了業(yè)務更快、更穩(wěn)地增長？那些難以追溯至增長結果的動作，必須停一停，砍一砍。

可以設置一個“增長對照表”：每個管理動作后面標注其服務的業(yè)務指標，例如流程優(yōu)化是否加快了交付周期？考核制度是否提升了一線轉(zhuǎn)化？培訓機制是否提高了新員工成單時間？如果這些問題答不上來，那這個動作很可能是內(nèi)耗。

第二，接受一定程度的“混亂”

增長從來不是整整齊齊的。真正的業(yè)務突破，往往出現(xiàn)在邊界模糊、角色交叉、規(guī)則暫時無效的時刻。不要因為怕出錯、怕混亂、怕被質(zhì)疑，就回避增長路徑中的“不可控”。

以字節(jié)跳動為例，早期的飛書團隊是在極度混亂的交叉協(xié)作中成型的，產(chǎn)品、市場、銷售高度融合，幾乎無流程可言，但正因為如此，他們快速試錯、頻繁更新，最終形成了自己的競爭優(yōu)勢。今天的規(guī)范，是昨天的混亂掙出來的。

第三，基于階段和目標調(diào)整管理策略

管理不是教條，不是定式。它必須跟隨組織所處的發(fā)展階段與當前的主要矛盾動態(tài)調(diào)整。

剛起步的小團隊，需要快、準、靈，制度別太多，關鍵是把人捏成一個戰(zhàn)斗體；發(fā)展中的中型組織，才需要建立標準流程、加強協(xié)同機制；而一旦進入成熟期，管理就該轉(zhuǎn)向效率、成本與人才梯隊的打造。

更進一步說，企業(yè)每一個季度的重點不同，管理動作也應動態(tài)匹配。當市場壓力巨大時，要提升目標突破的能力；當組織擴張迅速時，要保障團隊磨合和制度彈性；當成本成為關鍵時，就要把管理聚焦在效率提升上。

如何自查：判斷管理是否有效的三個問題

最后，提供三個問題，供管理者自查：

1、這個管理動作，能否直接或間接帶來業(yè)務增長？

不能帶來增長的制度，是否可以簡化？

不能促進成交的流程，是否可以跳過？

如果這項動作取消，業(yè)務是否會受到負面影響？如果沒有，那它存在的意義值得商榷。

2、這個流程，是為了“管住人”，還是“幫到人”？

控制型流程越多，人的積極性越差，長期容易引發(fā)“低績效高服從”的文化退化。

服務型流程越清晰，業(yè)務運轉(zhuǎn)越順暢，員工越能把注意力集中在結果上。

管理不是建立壁壘，而是消除障礙。

3、當目標和規(guī)范沖突時，你選擇哪個？

真正的管理者，會優(yōu)先考慮目標達成，而非流程正確。流程服務于目標，而非凌駕于目標之上。

優(yōu)秀的管理者往往不是“流程的執(zhí)行者”，而是“流程的調(diào)校者”。能靈活處理沖突，才是價值所在。

管理不是追求井井有條，而是為了讓增長更具確定性、可持續(xù)性和組織性。

總結一句話：不能帶來增長的管理，本質(zhì)上就是內(nèi)耗。

（全文完）