• 作者 | 夏驚鳴，華夏基石管理咨詢集團副總裁、高級合伙人，首席專家；南開大學(xué)MBA管理實踐導(dǎo)師，中國科學(xué)院大學(xué)MBA管理實踐導(dǎo)師。

• 來源 | 根據(jù)夏驚鳴老師“夏本質(zhì)解管理之惑”直播視頻內(nèi)容整理，未經(jīng)本人審閱，僅代表作者本人觀點

第一，把工具方法當(dāng)成解決方案。

第一，“工具不告訴你答案，是判斷力”這句話本身，就已經(jīng)把問題和答案界定出來。企業(yè)現(xiàn)在不缺理論的工具、方法。由于管理學(xué)教育這么多年，再加上一些先進公司的經(jīng)驗溢出，包括我們咨詢師老師越來越多，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)達等原因，理論、工具是不缺乏的。

但為什么這些工具方法很難產(chǎn)生效用呢？

我們在學(xué)習(xí)一個管理工具的時候，比如說戰(zhàn)略，剛開始的時候還是很興奮的，甚至也覺得挺有用，但是越到后面，就越做越迷茫。因為現(xiàn)實當(dāng)中我通過這些工具進行戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略分析，得出戰(zhàn)略結(jié)論的時候，在公司里沒有一個好的效果，沒有形成一個好的戰(zhàn)略。這是一個較為普遍的現(xiàn)象，至少我也輔導(dǎo)過很多家公司了，基本都是這個問題。

第二，戰(zhàn)略和資源配置“兩張皮”。

工具不缺，但是真正要得出一個正確的結(jié)論，并不是工具能告訴你的。大家在戰(zhàn)略分析的時候，洋洋灑灑，這些工具都知道，戰(zhàn)略結(jié)論到底是什么，寫的很清楚?？墒且坏┑秸嬲缅X的時候，到資源配置的時候就猶豫了。

所以我也講了一句話，在一個企業(yè)當(dāng)中，真正的戰(zhàn)略是你的資源怎么配置的，你的錢真正花在哪？不是我們規(guī)劃上寫的。它是一個結(jié)論，但是你真正做的時候，有時候不按這個結(jié)論來。為什么不按這個結(jié)論來？因為沒想透，所以得出的這些結(jié)論都是偽結(jié)論。

所以我們經(jīng)?？吹剑?guī)劃與資源配置“兩張皮”的普遍現(xiàn)象。

第三，老板和團隊沒有形成戰(zhàn)略共識。

第三個普遍的現(xiàn)象是什么？老板認(rèn)為他的戰(zhàn)略很清楚，下面行動力不行。團隊認(rèn)為我們的執(zhí)行力沒問題，是我們的戰(zhàn)略沒想明白。這又是一個悖論。

老板覺得我的戰(zhàn)略很清楚，你們沒做好，行動力有問題。那下面就說，你只是提了個方向，你只是提了一個概念，很多東西沒有想透，這也是第二個普遍的現(xiàn)象?；谶@個問題我提出來，戰(zhàn)略有戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略邏輯和戰(zhàn)略行動。老板就只是提供了一個方向，但這個方向到底怎么干，按什么邏輯去干，大家是不清楚的，沒有形成共識的。

第四，迷信一招致敵的“神招”。

第四個普遍現(xiàn)象，其實跟我們咨詢公司有關(guān)系。一些咨詢團隊往往更重工具，把工具講得很清楚、講得很透，但沒有和企業(yè)一起去得出結(jié)論。當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)部治理也是一樣，大家相信神招。

比如說因為華為很成功，華為在搞BLM模型，所以BLM模型是個“神招”，那么我用了BLM模型之后也會很成功。這個邏輯其實是有問題的。我不否定BLM模型，BLM模型絕對是一個優(yōu)秀的管理工作。

所有的理論背后的邏輯其實都是一致的，核心是把它做對或者加大做對的概率，但能否“一招致勝”？不見得。一旦你相信“神招”的存在，就會脫離常識，脫離本質(zhì)，脫離關(guān)鍵事實，以為只要有了“神招”，我就能贏，就能一招制敵。

所以我一直在批評這種“神招”思維。你一旦有了神招思維就會把自己蒙蔽，就不會產(chǎn)生長時間的本真的思考，不會深入了解市場的戰(zhàn)況。這就會演化出另外一個問題，有一些咨詢公司總是想總結(jié)出一套放之四海皆準(zhǔn)的“神招”出來，因為他不搞“神招”賣不了錢。

如果迷信“神招”，就只能看企業(yè)的命了，你的情況和這個“神招”的情況相對吻合，它就起作用了；你的情況和“神招”的情況不吻合，那就會帶來災(zāi)難，讓企業(yè)走向滅亡都是有可能的。

“工具不會告訴你答案，是判斷力！——如何提升戰(zhàn)略判斷力？”的核心就在這里。有時候大家很疑惑，你看我也用的BLM 模型，為什么其他人成功了，我就不行了。不是這個模型有問題，而是模型背后的思想、邏輯、應(yīng)用場景你沒能理解，也不能與你的企業(yè)適配。

其實“神招”還是有用的。我不是完全否定這個招數(shù)，這種方法論；也不是否定某一個工具方法，而是說我們不要迷信工具方法論，更不要迷信有什么“神招”。

提升戰(zhàn)略判斷力跟什么要素有關(guān)系？

我們回到核心問題：在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，運用戰(zhàn)略方法、戰(zhàn)略工具的時候，背后最核心的是我們自己要有戰(zhàn)略判斷力。哪怕是相同的信息，不同的人也有不同的判斷。

我們看到的是同一個事物，比如說我們面前的蘭花，我們大腦里的判斷是不一樣的，為什么有的信息在你面前晃來晃去，有的人就熟視無睹，有的人就能得到靈感？這就是因為判斷力不同。那為什么你得到的結(jié)論是錯誤的？因為你有錯誤的判斷力。

張一鳴也曾經(jīng)講過，認(rèn)知才是核心競爭力。你能不能做出判斷要看有沒有認(rèn)知力，如果沒有認(rèn)知力，那也無法做出判斷，而判斷力不夠，哪怕你去調(diào)研，都不知道要調(diào)研什么。

咨詢師也是這樣，我也會調(diào)研客戶，要調(diào)研客戶什么東西，以及客戶告訴你的一些信息代表著什么？這一切的關(guān)鍵就在于判斷力。

要提升戰(zhàn)略判斷力跟什么要素有關(guān)系？我總結(jié)了以下五點：

第一，戰(zhàn)略命題。但這也是我個人總結(jié)，不能說這是唯一的結(jié)論，也不是一個“神招”！

大家可以去思考什么叫戰(zhàn)略命題，我們做戰(zhàn)略分析，要思考戰(zhàn)略到底要回答哪些東西。如果你連戰(zhàn)略到底要回答哪些命題，也就是戰(zhàn)略的目的都不知道，就像走路沒有目的地。所以我們的戰(zhàn)略到底要回答哪些命題，是我經(jīng)過多年思考總結(jié)出來的第一個要明確的內(nèi)容。

第二，這些命題之下到底有沒有底層規(guī)律？有什么底層規(guī)律？既然我們有命題，有沒有規(guī)律？有規(guī)律，我們就可以依據(jù)這個規(guī)律來做判斷。所以您真的需要探究這些命題之后的本質(zhì)規(guī)律。有哪幾個本質(zhì)規(guī)律呢？

比如，做戰(zhàn)略分析，做機會和業(yè)務(wù)的選擇，這就是“活”的命題。你選擇業(yè)務(wù)選擇機會，是不是要選擇那些容易做活的？不至于選一個競爭很激烈，很難生存，容易做死的業(yè)務(wù)。這樣的機會就不是幾乎，而是陷阱。

選擇了一個業(yè)務(wù)之后，如果你追求想做大，那是個“大”的命題。如果這個空間本來就很小，它就做不到。

那么你選擇完了之后，馬上會面臨一個“贏”的命題。因為我們選一個賽道，選一個機會，并不只是你一家企業(yè)或者一個玩家，可能有眾多的玩家，這叫競爭。

那你到底怎么贏？今天你贏了之后，未來你能不能有強大的壁壘，來保護自己的市場成果？而不至于企業(yè)做起來之后，出現(xiàn)很多跟風(fēng)的企業(yè)進來蠶食我的市場地位。這是要做“強”的命題。

我們所有這一切一定是有時間段的，無論是做“活”也好，做“大”也好，做“贏”也好，做“強”也好，最終都是要在一個時間段、一個周期做“順”我的節(jié)奏，這是做“順”的命題。

思考戰(zhàn)略無外乎這五個命題：首先，選對機會，選好業(yè)務(wù)就容易“活”。第二，要是你的戰(zhàn)略意圖是想做“大”，那么你選擇之后一定要“贏”，因為當(dāng)你取得勝利之后，它需要變得更強大，有護城河、高壁壘，來保護自己的市場成果、市場地位。最后，戰(zhàn)略是一個長周期，就要做“順”。節(jié)奏也是一種戰(zhàn)略，所以有的企業(yè)戰(zhàn)略節(jié)奏不對，就把一手好牌給打爛了。

每一個命題之間它是有規(guī)律的，當(dāng)你理解了規(guī)律，就可以做出戰(zhàn)略判斷。而不至于分析戰(zhàn)略時洋洋灑灑，卻根本不知道戰(zhàn)略什么是對，什么是錯？

通過學(xué)習(xí)這五個戰(zhàn)略命題，和這些命題之間的底層規(guī)律，我們就可以做出戰(zhàn)略判斷。

第三，做戰(zhàn)略一定要了解關(guān)鍵事實。做了很多年戰(zhàn)略，我發(fā)覺，大家不缺理論，缺的是對戰(zhàn)況的了解，也就是對我們的市場、客戶、競爭對手、技術(shù)趨勢等等戰(zhàn)況的深刻了解。我把它叫關(guān)鍵事實。

第四，這些關(guān)鍵事實怎么去找？一定要有商業(yè)框架。有了商業(yè)框架之后，才能有針對性的調(diào)研。

第五，思維方式。正確的思維方式是提升戰(zhàn)略判斷力的關(guān)鍵。

今天由于時間關(guān)系，我們不會全講，只是拎幾點讓大家來體會。

做“活”企業(yè)，先想好這四點

比如說剛才提到，我們這五大命題有沒有規(guī)律？有規(guī)律。我舉一個做“活”的命題來講。在選擇業(yè)務(wù)和機會的時候，什么樣的業(yè)務(wù)，什么樣的機會容易做活，容易活下去？

我曾經(jīng)總結(jié)過增長的規(guī)律。但今天不展開講，我只是講它的特點，其實做活的規(guī)律就是從增長的規(guī)律的模型就可以推導(dǎo)出來。

第一，風(fēng)口型業(yè)務(wù)。大家想一想，當(dāng)年華為也好，聯(lián)想也好，為什么容易成功？哪怕產(chǎn)品經(jīng)常運行幾天就出故障，也能“活”下來？最核心的原因是它處于一個高速增長的風(fēng)口行業(yè)，會給你犯錯誤的機會，給你時間。

一位著名的企業(yè)家說過一句話，站在風(fēng)口上，豬也能飛起來。我們要布局新的賽道，要布局新的業(yè)務(wù)，首先一定找風(fēng)口型，難道還要布局在紅海嗎？所以我們一定要布局在未來的風(fēng)口或者現(xiàn)在的風(fēng)口。但要注意的是，布局在現(xiàn)在的風(fēng)口，你要考慮你的投資周期，考慮你的技術(shù)先進性，防止投資導(dǎo)致的過剩問題。

第二，解決客戶痛點的業(yè)務(wù)容易“活”。所謂客戶的痛點是什么？他有明確的需求，但沒有人能夠很好的滿足他，這就叫痛點。這個需求哪怕大家都知道，也有人提供，但沒有人很好地滿足他。

比如滴滴打車，解決了人要去等車的痛點，現(xiàn)在直接下單，車來了他再上車，解決了人找車，車找人的這個難題，它就是新的市場機會。比如服裝行業(yè)。它最大的痛點是庫存，從設(shè)計到概念然后再上市銷售，它的周期比較長，再好的企業(yè)都有百分之二三十的庫存。Zara等品牌是基于這個痛點發(fā)展。

第三，要有足夠的差異，我用的詞叫亮點型業(yè)務(wù)，所謂亮點是有足夠的差異化。比如說小米手機，之前我們看手機，往往看四大件，比如攝像頭、CPU、內(nèi)存，從這些看它值5000塊錢。如果它定價4500有沒有性價比，那當(dāng)然也是有的，但小米一下定價到1999，是1和5的區(qū)別，就有了足夠的差異化。當(dāng)然它的成功不僅是因為這一點，但在同質(zhì)化的業(yè)務(wù)當(dāng)中，如果沒有足夠的差異化，是不容易成功的。

第四，價值協(xié)同，這往往是領(lǐng)軍企業(yè)需要做到的。企業(yè)做大到一定程度，會沉淀出資源、能力，然后需要進行價值協(xié)同。我舉個例子，比亞迪汽車做起來之后，它往供應(yīng)鏈延伸，它的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)容不容易“活”？容易。比如說百果園，它有6000多家門店的時候，往上游做水果品牌，容不容易“活”，其實也是容易的。

“價值協(xié)同”不僅僅是橫向的、縱向的，也是生態(tài)性的。比如橫向的多元化，就是共享它的客戶資源。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，為什么說經(jīng)營產(chǎn)品主要是經(jīng)營客戶？因為形成互聯(lián)網(wǎng)平臺的時候，客戶流量就是它的資源和能力，它可以不斷疊加。

比如說產(chǎn)業(yè)鏈延伸，一旦做大之后，從整車到零部件都可以進行延伸，當(dāng)然有一些出于戰(zhàn)略考量集中于某一個點，比如說像半導(dǎo)體行業(yè)的臺積電。

在選擇一個新業(yè)務(wù)的時候，如果沒有這四個特點當(dāng)中的一個或者幾個。我勸你千萬先緩一緩，別著急，一定要想明白。

有足夠的優(yōu)勢，才能贏得輕松

“贏”的核心是什么？你一定要有足夠的優(yōu)勢。

當(dāng)然有的人就說了，你講的不對，我們歷史上經(jīng)常有以少勝多，以弱勝強的案例？我們小時候經(jīng)常聽《說岳全書》，講岳飛打仗時經(jīng)常以少勝多，八百個人把幾萬人打敗。毛主席在井岡山幾次反圍剿，都是以少勝多，以弱勝強。這和我講的“贏”的核心是要有足夠優(yōu)勢，是不是矛盾的？

不矛盾。舉個例子，毛主席在井岡山反圍剿的時候，3萬人對國民黨30萬人。他如果以這3萬人去打了30萬人，有沒有優(yōu)勢？沒有優(yōu)勢。3萬對30萬肯定是劣勢。但是他不是直接打的，是把敵人這30萬人分割開，最終獲取優(yōu)勢。所以以少勝多、以弱勝強的本質(zhì)還是優(yōu)勢。包括岳飛，八百人怎么打他那幾萬人？一定把他引到一個峽谷，在峽谷兩邊埋伏，然后幾萬人根本就騰挪不開，我能夠很好地展現(xiàn)我的優(yōu)勢。

“贏”的本質(zhì)，第一，一定是你能創(chuàng)造獨特的優(yōu)勢、足夠的優(yōu)勢，才能夠贏，才能夠贏得輕松。所以我們?yōu)槭裁葱枰町惢?？就是在?chuàng)造優(yōu)勢嗎。為什么解決痛點？那也是在創(chuàng)造優(yōu)勢。

第二，這個優(yōu)勢怎么形成？這就跟價值主張和成功要素有關(guān)系。就是我剛剛舉的例子，你到底在哪里和敵人作斗爭？你把別人引到一個峽谷里面去，還是在一個平原里面。這一次戰(zhàn)斗是短期的，但是我們戰(zhàn)略決策是長期的，所以你在選定戰(zhàn)場的時候，選定價值主張的時候，實際就是在塑造你的優(yōu)勢。

你在哪里打仗，滿足客戶什么樣的價值主張，本身就是我們塑造優(yōu)勢的核心點。當(dāng)找到正確的方向，你在這個方向可以做的比別人更好，你的價值主張就形成了，就創(chuàng)造了一種競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造了“贏”的模式。

你看百果園，他的價值是提供好吃的水果。以前買水果，可能今天買的好吃，明天買的不好吃。或者買了十個水果，當(dāng)中有三個好吃，有七個不好吃。在這方面，當(dāng)時大家都做的不好，它就選擇了這樣的價值，然后創(chuàng)造優(yōu)勢，做好吃的水果。

支撐的要素有什么？比如說要延伸到種植端，因為好吃是種出來的。比如說制定標(biāo)準(zhǔn)，因為水果是非標(biāo)品，要形成一致性。比如說效率要提高。因為效率不提高的話，水果放了三天就爛了。

成功的要素有那些？以前我給他總結(jié)，一定要好吃不貴。為什么一定好吃不貴？因為好吃，現(xiàn)在大家慢慢地都在跟上，只有既實現(xiàn)了好吃，還實現(xiàn)了不貴，優(yōu)勢才能更加凸顯。當(dāng)然這是我個人的認(rèn)知，我只是舉這個例子。

創(chuàng)造優(yōu)勢，首先就是要定位價值主張。

像剛才講的一樣，你要明確，在哪里戰(zhàn)斗，才能夠形成比較獨特的優(yōu)勢。如果你這個定位價值主張，所有競爭對手都能做，那你這個優(yōu)勢哪里體現(xiàn)？所以我們講做難而正確的事情。而你一旦明確這個的時候，必須在成功要素的幾個方面都要做到領(lǐng)先，才能實現(xiàn)這個價值，最終你的商業(yè)邏輯就成立了。

曾經(jīng)也有人問我，他所在的企業(yè)的發(fā)展會不會有問題？我說絕對不會有問題。為什么？這家企業(yè)在成功要素上狠狠砸資源，因為它是To B型公司，核心是技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)先。就是你一定要讓和跟你合作的人能贏，你是給他遞炮彈的。你的價值主張就是讓你的合作客戶贏，那你的成功要素就是技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)先，資源不斷在這配置。

捋順企業(yè)發(fā)展邏輯，以成功滋生生長

然后是怎么做“順”？

第一，一定要做最小、最短價值閉環(huán)。這是什么意思？就是我們做一個事或者選擇一個新的業(yè)務(wù)，涉及的環(huán)節(jié)不能特別多，而且每一個環(huán)節(jié)都是不確定的。這樣的話，只要有一個環(huán)節(jié)出問題，整個商業(yè)邏輯就不成立，所以這種業(yè)務(wù)看都不用看。

我們要做閉環(huán)，而且把閉環(huán)做的最短化、最小化。只有最短最小化價值閉環(huán)，它的不確定性才能盡量消除，才容易成功。曾經(jīng)看到一些決策失敗的安利，我判斷這個業(yè)務(wù)肯定做不成，就是因為環(huán)節(jié)太多。而且這個環(huán)節(jié)都是高度不確定的，不是它能掌控的。

為什么要先試點？要跑成閉環(huán)？這都是要把閉環(huán)搞短。舉個簡單例子，你想在全國推導(dǎo)一個模式，當(dāng)你在一個城市還沒有做通的之后，就全國推行，失敗的概率幾乎百分之百。

第二，以成功滋生成長。實現(xiàn)了最小最短的價值閉環(huán)，獲得成功之后，一定要反過來不斷提升你的能力。不要躺在功勞薄上，一個方面是繼續(xù)擴張，一個方面是要能力的成長。所以你看很多曇花一現(xiàn)的企業(yè)，都是抓住機會做起來了，但起來之后慢慢沒落，就是因為沒有回過頭來提升自己的能力。

比如消費品核心的三個成功要素，產(chǎn)品、渠道、品牌。有些產(chǎn)品通過渠道的力量以及市場的推廣，剛開始可能一下就起來了。起來之后，你一定要去合作。因為這個時候渠道已經(jīng)形成了，但是產(chǎn)品能力還沒形成。最終你一定要回過頭來強化你的研發(fā)體系。因為你不可能一招鮮吃遍天，不可能靠一個產(chǎn)品就打天下。

緊接著你一定要再去強化你的品牌能力。消費品的核心是有多少客戶、用戶知道你、相信你、愿意買你。渠道背后是流量，品牌背后是流量和信任。品牌能力不是品牌推廣，是我們系統(tǒng)一致性地在用戶當(dāng)中持續(xù)輸出，在用戶的心智當(dāng)中形成一個印象和地位。

第三，注意引擎和制高點。引擎點就是帶你們突破，制高點就是帶有壁壘。如果沒有制高點，未來也會受制于人。有了制高點，能不能保護我的地位？這是另一個問題，時間關(guān)系就不展開說了。

大家回顧一下，你有了這些邏輯規(guī)律之后，是不是不至于像以前洋洋灑灑一大通，但不知道正確與否？你把事實一梳理，就能知道這個業(yè)務(wù)能不能做。有了這個邏輯，你就會有戰(zhàn)略判斷力。