你員工最反感哪類管理者？ 答案是：二傳手！

什么樣的管理者，才算得上“優(yōu)秀管理者”？

這個問題看似簡單，實(shí)際問過100位職場人，能得到100種答案。有人強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力，有人強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)能力，還有人認(rèn)為“能激發(fā)人”“會用人”“人格魅力強(qiáng)”才是關(guān)鍵。但當(dāng)我換個角度問：“你最反感哪類管理者？”——答案卻高度集中，幾乎所有人都不約而同地提到一個類型：只會轉(zhuǎn)發(fā)上級指令、只會開會傳話、只會照本宣科的“二傳手型管理者”。

這類人，表面上在“執(zhí)行”，實(shí)則是組織運(yùn)行中的“空心軸”。他們不能判斷、不敢擔(dān)當(dāng)、不想思考，只把上級說的話換個語氣復(fù)制一遍，再交給下屬。時間一長，團(tuán)隊(duì)越來越疲，領(lǐng)導(dǎo)也不再指望，項(xiàng)目越來越難推。說白了，他們不是管理者，只是“復(fù)讀機(jī)”罷了。

我曾在多個行業(yè)對“管理者能力畫像”做過調(diào)研。從制造企業(yè)到科技互聯(lián)網(wǎng)，從工業(yè)品到零售業(yè)，無論是To B還到To C，無論受訪者是高管、中層還是基層，大家對那些只當(dāng)二傳手、只會開會傳達(dá)上級精神、照葫蘆畫瓢的“二傳手型管理者”最反感。

為什么反感？原因是，大家都認(rèn)為，這樣的管理者沒有給組織帶來任何價(jià)值增值，就是妥妥的中間商賺差價(jià)，且是那種不貢獻(xiàn)任何價(jià)值的中間商。

更有甚者，和下級爭功諉過，和上級獻(xiàn)媚討好，而一旦上級問到真問題，想找這樣的管理者出主意、想辦法，他就只會說好好好、是是是、行行行，只會提供點(diǎn)情緒價(jià)值，而不能提供專業(yè)價(jià)值。

時間久了，不僅下屬討厭這樣的管理者，就連上級也會知曉真相，真正的大事，還是不讓這樣的二傳手下屬參與為好，關(guān)鍵時刻，肯定指不上。

一個制造企業(yè)的高管曾向我抱怨，他的一位部門負(fù)責(zé)人每次接到新任務(wù)，只會在例會上“逐字轉(zhuǎn)述”高層指令。項(xiàng)目為什么要做？目標(biāo)對公司的價(jià)值是什么？團(tuán)隊(duì)怎么安排？他從不說明。最后的效果是：員工應(yīng)付了事，項(xiàng)目不了了之，高管只能另派人重啟。

更糟糕的是，有些“二傳手型”管理者不但不創(chuàng)造價(jià)值，還可能消耗組織信任。他們擅長在下屬面前推卸責(zé)任，在上級面前粉飾太平。向上匯報(bào)“團(tuán)隊(duì)很拼、進(jìn)展順利”，向下則說“高層決定、我也沒辦法”，最終兩頭討好，失信于上下。

這類管理者有幾個典型特征：

1、上傳下達(dá)，但不提煉重點(diǎn)。

2、轉(zhuǎn)發(fā)任務(wù)，但不做目標(biāo)拆解。

3、重復(fù)原話，但不做價(jià)值判斷。

4、面對質(zhì)疑，只說“我也是執(zhí)行”。

從本質(zhì)上看，這不是管理，而是一種“偽執(zhí)行”。在一個組織中，如果管理者普遍變成“二傳手”，組織就會陷入空轉(zhuǎn)狀態(tài)——既無創(chuàng)新，也無推動力。

要避免成為“二傳手型管理者”，第一個必須掌握的能力，是向下落實(shí)工作的能力。而落實(shí)，不是“轉(zhuǎn)述”，而是“澄清”與“拆解”。

1、什么是目標(biāo)澄清？

澄清，就是在任務(wù)傳達(dá)前，先弄清楚“我們要實(shí)現(xiàn)什么”“為什么做”“挑戰(zhàn)在哪里”。

比如，某電商公司在年度沖刺期，設(shè)定了“本季度新增會員10萬”的目標(biāo)。一位運(yùn)營總監(jiān)在拿到目標(biāo)后，并沒有馬上發(fā)群布置任務(wù)，而是做了三件事：

• 分析新增會員目標(biāo)背后的戰(zhàn)略意義——這是品牌轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)；
• 分析團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有數(shù)據(jù)，找到歷史上會員增長的驅(qū)動因素；
• 開會講清“為什么是10萬，而不是5萬或15萬”，以及“團(tuán)隊(duì)哪些資源可以支撐目標(biāo)”。

結(jié)果，團(tuán)隊(duì)成員不僅清楚了任務(wù)，也明白了邏輯，更有了信心，后續(xù)執(zhí)行力顯著提高。

2、什么是任務(wù)拆解？

另一個常見錯誤，是管理者“轉(zhuǎn)包任務(wù)”而非“拆解任務(wù)”。比如接到總部任務(wù)：“一個月內(nèi)完成客戶滿意度調(diào)研”，一些管理者直接把任務(wù)甩給HR或客服主管，什么背景都不交代，結(jié)果調(diào)研方案敷衍、數(shù)據(jù)質(zhì)量差，最后變成一紙空文。

而優(yōu)秀管理者會怎么做？他會把調(diào)研任務(wù)拆成幾個子任務(wù)：

• 明確調(diào)研目的（診斷產(chǎn)品問題 or 服務(wù)問題？）
• 設(shè)計(jì)樣本與問卷結(jié)構(gòu)；
• 安排執(zhí)行與回收流程；
• 預(yù)設(shè)分析框架與匯報(bào)節(jié)奏。

每一步明確責(zé)任人、時間表、資源需求和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，才是真正的“落地”。

3、如何做好“澄清”與“拆解”？

目標(biāo)澄清的四個步驟：

• 講清“為什么”——目標(biāo)設(shè)立的背景與動因；
• 定義“結(jié)果”——達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)；
• 識別“約束”——時限、資源、人手的限制；
• 對齊“優(yōu)先級”——理清輕重緩急。

任務(wù)拆解的四個步驟：

• 拆任務(wù)塊——將大目標(biāo)分解成若干可控小任務(wù)；
• 配資源人——為每項(xiàng)任務(wù)匹配具體負(fù)責(zé)人；
• 定時間點(diǎn)——設(shè)立階段性時間節(jié)點(diǎn)與驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；
• 留緩沖區(qū)——設(shè)置預(yù)留資源應(yīng)對突發(fā)問題。

另一個管理關(guān)鍵場景，是“向上爭資源”。很多中層習(xí)慣把下屬的聲音“原樣上報(bào)”，但這樣做常常事倍功半。

一個零售企業(yè)的運(yùn)營主管，在預(yù)算會議上向上級爭取市場費(fèi)用時，只是說：“我們現(xiàn)在人手不夠，希望追加5%的預(yù)算。”

而另一位市場負(fù)責(zé)人則提前準(zhǔn)備：

• 匯總競品在該區(qū)域的投入數(shù)據(jù)，顯示競爭壓力；
• 展示過去三次活動ROI，用數(shù)據(jù)證明“多投帶來多收”；
• 提出具體投放方案，說明“如果給我們預(yù)算，我們承諾拿到結(jié)果”。

這兩種做法，領(lǐng)導(dǎo)怎么選不言而喻。

1、向上匯報(bào)的三個誤區(qū)：

• 原樣復(fù)述下屬的話，沒有提煉；
• 只講困難，不講機(jī)會，變成抱怨會；
• 沒有帶方案、沒有算賬，只提出“我要”。

如何提高爭取資源的勝率？要做兩件事：提高站位、資源爭取。

2、提高站位的四個思考維度：

• 對齊公司戰(zhàn)略——所爭資源是否貼近戰(zhàn)略方向？
• 匹配上級關(guān)注——是否契合上級當(dāng)下核心議題？
• 量化潛在價(jià)值——能帶來多少回報(bào)或風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避？
• 提供解決思路——不是只提需求，而是給出解法。

3、資源爭取的四個行動建議：

• 先自我消化——是否有辦法先做一部分驗(yàn)證？
• 模擬對話場景——準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)可能提的問題；
• 用數(shù)據(jù)講故事——用數(shù)據(jù)強(qiáng)化合理性與緊迫性；
• 表達(dá)承擔(dān)責(zé)任——“給我資源，我拿結(jié)果”。

讓我們來做個總結(jié)：

1、好的管理者，永遠(yuǎn)不做“復(fù)讀機(jī)”。

• 不傳話，而是提煉重點(diǎn)；
• 不轉(zhuǎn)包，而是系統(tǒng)分解；
• 不抱怨，而是創(chuàng)造價(jià)值。

2、想要脫離“二傳手陷阱”，必須具備兩大能力：

• 向下落實(shí)工作時，懂得“澄清”與“拆解”；
• 向上爭取資源時，能夠“換位”與“賦能”。

3、管理的本質(zhì)，是放大組織價(jià)值，而不是復(fù)制信息

別做組織的“中繼器”，做那個能帶來穿透力、推動力和結(jié)果的人。這才是優(yōu)秀管理者的真正樣子。

（全文完）