以下文章來源于組織學(xué)習(xí)力 ，作者張立志
如果華為只留下一項核心能力，一定是學(xué)習(xí)能力。 張立志老師專注幫企業(yè)打造組織學(xué)習(xí)力。
現(xiàn)在流行賦能業(yè)務(wù)的理念，但你需要知道在組織內(nèi)部，一切工作本就應(yīng)圍繞業(yè)務(wù)展開。
企業(yè)是社會大系統(tǒng)中的一個單元，企業(yè)存在的唯一理由就是為客戶創(chuàng)造價值，是幫助社會解決某個問題。
而業(yè)務(wù)模式就是這個創(chuàng)造價值系統(tǒng)的完整展現(xiàn)，是顯性化的運行系統(tǒng)，我們說任何一個組織都要理清其價值流，整個組織架構(gòu)和崗位都是圍繞著價值流展開。
價值流的一端是客戶價值，而另一端是客戶價值的交付。中間拆解出的是這個價值創(chuàng)造的各個環(huán)節(jié)。
經(jīng)典的制造型企業(yè)會包括研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、制造、銷售、物流、客服等價值環(huán)節(jié)，從價值創(chuàng)造系統(tǒng)來看，這些環(huán)節(jié)缺一不可，這些都可以稱之為價值創(chuàng)造的顯性環(huán)節(jié)。在組織中，其他部門和崗位就需圍繞著這些環(huán)節(jié)提供價值。
因此，培訓(xùn)要賦能業(yè)務(wù)，就是要讓培訓(xùn)支持到這些環(huán)節(jié)，幫助這些環(huán)節(jié)解決問題，提升團隊能力，而如何才能更好地賦能業(yè)務(wù)？要求培訓(xùn)節(jié)奏要匹配業(yè)務(wù)節(jié)奏。
眼前常掛一張圖：構(gòu)建大視野
要懂業(yè)務(wù)，不是指自己擅長業(yè)務(wù)，而是要懂業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值的流程，在里面找到自己的位置。
培訓(xùn)要解決問題，而什么是問題？就是理想狀態(tài)（目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)）與現(xiàn)實狀態(tài)之間的差距。
而什么又決定了理想狀態(tài)的要求？遠要看組織使命和愿景，與現(xiàn)狀之間的差距，被學(xué)習(xí)型組織的開創(chuàng)者彼得?圣吉稱為創(chuàng)造性張力；近看是業(yè)績指標(biāo)要求與能力現(xiàn)狀之間的差距；中看，客戶需求（應(yīng)對競爭）與現(xiàn)狀之間的差距。
因此，這張圖可以幫我們構(gòu)建起對于組織的大視野，但你要知道這張圖除了使命和愿景比較穩(wěn)定外，其他要素都時時在變化，所以匹配業(yè)務(wù)節(jié)奏就是及時了解業(yè)務(wù)動向，研究他們的業(yè)務(wù)指標(biāo)，共同拆解業(yè)務(wù)指標(biāo)完成的路徑，找到能力短板。
腦中常記一串事：和業(yè)務(wù)共舞
企業(yè)每年的戰(zhàn)略規(guī)劃都會落到幾個必贏之戰(zhàn)上。這是組織內(nèi)每個人都應(yīng)該記住的一串事。
現(xiàn)在流行OKR管理模式，必贏之戰(zhàn)可以通過OKR的方式制定成公司每個部門要對齊的目標(biāo)，而業(yè)務(wù)部門的OKR又稱為培訓(xùn)管理者要去對齊的目標(biāo)。
這就是培訓(xùn)節(jié)奏匹配業(yè)務(wù)節(jié)奏。
如何將OKR拆解成培訓(xùn)需求呢？我們要圍繞著業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)，拆解團隊在完成目標(biāo)的過程中有哪些能力短板，判斷哪些是培訓(xùn)可以支持的。
現(xiàn)在流行“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”，其實最好的訓(xùn)戰(zhàn)，就是用業(yè)績指標(biāo)作為PK指標(biāo)，分成戰(zhàn)隊，上課學(xué)方法只是第一步，基于“即學(xué)即用”法則，他們課后馬上就要投入到戰(zhàn)斗中，將所學(xué)應(yīng)用于實戰(zhàn)，而這時他們的指標(biāo)就會出現(xiàn)動態(tài)變化，培訓(xùn)管理者要和業(yè)務(wù)負責(zé)人聯(lián)動。
及時跟進各戰(zhàn)隊指標(biāo)變化，公布排名，及時復(fù)盤，將好的經(jīng)驗傳播出去，固化下來；同時對落后戰(zhàn)隊和個人進行針對性輔導(dǎo)。
這就是典型的培訓(xùn)節(jié)奏匹配業(yè)務(wù)節(jié)奏，將學(xué)習(xí)融入到業(yè)務(wù)發(fā)展中，而不是割裂開來。
心中常念一群人：為未來育人
培訓(xùn)要找到企業(yè)的關(guān)鍵事和關(guān)鍵人。
關(guān)鍵人就是為實現(xiàn)組織未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，為構(gòu)建組織的核心能力，為實現(xiàn)長足的發(fā)展，企業(yè)需要擁有的人才。
人才發(fā)展部門要研究組織戰(zhàn)略，要對齊組織目標(biāo)，要與中高管達成共識，識別出組織的關(guān)鍵人才，應(yīng)該提前一步去培養(yǎng)這些人才。
企業(yè)的發(fā)展是組織能力的外溢，在經(jīng)濟下行周期下，靠外部環(huán)境拉動的發(fā)展已成為歷史，組織建設(shè)成為擺在高管面前的重要議題。
人才發(fā)展部門不僅要低頭拉車，更要抬頭看路，不能再將培訓(xùn)場次、培訓(xùn)人數(shù)、培訓(xùn)滿意度作為衡量自我工作的重要指標(biāo)。而是要評估自己培養(yǎng)人才的質(zhì)量，是否滿足了組織發(fā)展需要，甚至驅(qū)動了企業(yè)發(fā)展。
因此，建議各企業(yè)都要成立育人工程，將關(guān)鍵人才培養(yǎng)作為公司必贏之戰(zhàn)之一，不是簡單組織幾場培訓(xùn)，更要關(guān)注其在工作中的歷練和成長，人才發(fā)展部門要持續(xù)跟進、復(fù)盤、評估和優(yōu)化。
屁股決定腦袋，判斷一個培訓(xùn)管理者是否足夠支持業(yè)務(wù)的一個顯性指標(biāo)就是其有多少時間在業(yè)務(wù)部門，而不是待在自己的辦公位。
想想看，你是否熟知貴公司的一張圖、一串事、一群人？
如何才能讓培訓(xùn)節(jié)奏匹配業(yè)務(wù)節(jié)奏？
