尋找HR與戰(zhàn)略之間的交集
今天的話題是戰(zhàn)略。這里的戰(zhàn)略是指業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
企業(yè)戰(zhàn)略只有一種，就是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，沒有其他的戰(zhàn)略。你所聽到的其他戰(zhàn)略，要么是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一部分，比如市場營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略等；要么是服務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的，比如人力資本戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等。
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到底包括哪些內(nèi)容？回答這個問題，我們要先理解到底什么是業(yè)務(wù)。
我之前寫過一篇文章：HR理解業(yè)務(wù)，究竟是要理解什么？把業(yè)務(wù)的問題概括成“業(yè)務(wù)四問”。
第一，客戶是誰？業(yè)務(wù)就是生意，生意一定有個對象。你要把產(chǎn)品、服務(wù)賣給誰？誰愿意掏錢購買你的產(chǎn)品和服務(wù)。“把梳子賣給和尚”畢竟是少數(shù)，多數(shù)時候我們要根據(jù)客戶的需求來決定我們賣的東西。這個時候，我們會談賽道選擇、談客戶洞察。
第二，產(chǎn)品和服務(wù)是什么？客戶是先在的，根據(jù)客戶的需求我們可以提供的供給物會很豐富，那究竟要賣給客戶什么，多數(shù)時候跟創(chuàng)業(yè)者的生命史有關(guān)系。
普通人不可能創(chuàng)業(yè)去造飛機，但我們可以通過商業(yè)分析確定產(chǎn)品創(chuàng)新點，以及通過價值定位，來決定我們要把產(chǎn)品做成什么樣。
第三，最關(guān)鍵的是，生意到底是如何贏利的？這是商業(yè)的本質(zhì)。告訴和尚買了梳子梳頭皮可以活血化淤是一種商業(yè)模式，讓寺廟把梳子做成“積善梳”作為信徒捐贈的回饋禮也是一種商業(yè)模式。顯然不同的商業(yè)模式帶來的回報是不一樣的。
第四，內(nèi)部的價值是如何創(chuàng)造的？這個涉及到業(yè)務(wù)的內(nèi)部能力，包括如何進(jìn)行流程優(yōu)化，以及如何建立自己的護(hù)城河和核心競爭力。
我在今年的幾次直播中都提到了我對于業(yè)務(wù)型HR崗位的理解。對照過來，可以把HRBP理解為公司的業(yè)務(wù)型HR崗位。
那HRBP要做哪些事？簡單來說，四件事：戰(zhàn)略-組織-人才-時間（人效）。
戰(zhàn)略，在我看來，HRBP也是可以參與其中的。
我們既可以協(xié)助業(yè)務(wù)部門制定戰(zhàn)略，也可以促進(jìn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的共識達(dá)成，最后還可以通過牽引關(guān)鍵任務(wù)的分解來促進(jìn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的解碼與執(zhí)行。
為什么HRBP有能力成為戰(zhàn)略和HR的交集部分，為什么可以參與到戰(zhàn)略流程中？
這是因為HR天然地掌握著人與組織的信息；同時任何的戰(zhàn)略并不是靠著宏大的圖景產(chǎn)生價值的，真正的價值是依靠內(nèi)部管理流程，而這恰恰需要依賴HR的推動；最后，任何的戰(zhàn)略執(zhí)行也都需要依賴人與組織，依賴能力與文化，而這些也都是HR的發(fā)力點。
戰(zhàn)略三環(huán)方法論中的HR價值
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的流程是什么？華為有自己的DSTE主流程，其他企業(yè)也都有自己的相應(yīng)方法論。
以華為所采用的BLM模型為例，最早這是美世公司的價值驅(qū)動業(yè)務(wù)的VDBD模型，后來被IBM收購改造成了BLM。
現(xiàn)在國內(nèi)還有學(xué)者將其簡化為三段論，即戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼和戰(zhàn)略執(zhí)行。戰(zhàn)略三環(huán)方法，相對來說比較容易記憶，也比較容易理解。
那我們看看，在戰(zhàn)略三環(huán)方法論中，HR可以發(fā)揮什么樣的價值？?
第一階段，戰(zhàn)略規(guī)劃
本階段核心是制定出業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，這個過程需要通過大量的內(nèi)外部分析才能提煉和概括出來。華為著名的“五看三定”就是對這一階段的總結(jié)。
我們需要了解外部競爭格局，了解市場趨勢，了解外部環(huán)境，了解客戶需求，也需要仔細(xì)剖析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，從而才能制定中長期和短期的目標(biāo)。
作為HR，我們當(dāng)然可以參與到其中相關(guān)信息的分析和決策的制定。但從整個組織的角度來看，HR的組織價值在于為這一階段提供豐富的人與組織的信息。
我把這些信息提煉為三種分析：組織的分析、人才的分析和效能的分析。實際上對應(yīng)了上面講業(yè)務(wù)型HRBP的四個工作內(nèi)容中的組織、人才和效能。顯然這三者都是服務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的。
第二階段，戰(zhàn)略解碼
本階段的關(guān)鍵就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動，也就是對于關(guān)鍵任務(wù)的分解，但要保證關(guān)鍵任務(wù)能夠得到落實還需要通過相關(guān)的內(nèi)部機制保證任務(wù)能夠得到執(zhí)行。
該階段HR的組織價值，在于通過相應(yīng)的機制，確保戰(zhàn)略解碼能夠被完整的執(zhí)行，這就需要在三個機制方面進(jìn)行努力：目標(biāo)與關(guān)鍵任務(wù)的管理、績效的管理和預(yù)算的管理。
只有這三種機制相互配合，戰(zhàn)略解碼才能夠真正實現(xiàn)聚焦內(nèi)部，向下傳達(dá)目標(biāo)成為共識，而且保障了行動執(zhí)行的基礎(chǔ)。
本階段的目標(biāo)是保證關(guān)鍵任務(wù)得到執(zhí)行和達(dá)成，除了機制以外，還需要有人的能力、組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力的配合。
我把這種保證戰(zhàn)略達(dá)成的組織能力建設(shè)分為三種建設(shè)：建底層邏輯、建關(guān)鍵能力和建溝通界面。
底層邏輯是一種方法論的共識，關(guān)鍵能力是保障執(zhí)行效果，而溝通界面是對過程的校正。
接下來，我們對于這三個階段逐一進(jìn)行分析。
戰(zhàn)略規(guī)劃中的三種分析
前文已述，戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中比較關(guān)鍵的步驟是做好“市場洞察”，比較流行的工具是“五看”。
其中，“看行業(yè)”和“看客戶”是屬于對外部機會和威脅的洞察。而“看對手”和“看自己”是對內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的洞察。在內(nèi)外部信息分析的基礎(chǔ)上，再去“看機會”。尋找機會其實也就是尋找生路。商業(yè)模式畫布就是一種比較常用的工具。
在這些過程中，HR的“三種分析”的價值在哪里？
其實在整個龐大的體系中，并不處在很突出的位置上。
在“看自己”的部分，我們除了檢討我們自己的商業(yè)模式和經(jīng)營狀況以外，我們也需要對于組織的核心能力進(jìn)行檢討。
那個宏大的商業(yè)夢想是木桶的長板，但決定盛水多少的是木桶的短板。超過組織和人才能力的業(yè)務(wù)發(fā)展只是空中樓閣。
所以，HR需要在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的過程提供完整的分析數(shù)據(jù)，從而確保業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不走到烏托邦。
組織分析
1）組織文化的分析，這是用來衡量業(yè)務(wù)組織匹配性。在我們商業(yè)的世界里，有的時候存在著商業(yè)基因的說法。比如流行的說法是“阿里做不了社交，騰訊做不了電商”。
這個現(xiàn)象背后既可能是客戶群體決定的，也可能是產(chǎn)品模式?jīng)Q定的，但終究影響到的是組織的文化基因?，F(xiàn)在to B的企業(yè)不敢冒然做to C，to C的企業(yè)要轉(zhuǎn)型to B也是很難。所以組織中的人和他們的思維，其實決定了我們能做什么。
2）組織結(jié)構(gòu)的分析。組織結(jié)構(gòu)很多種，是職能制，還是事業(yè)部，要不要搞阿米巴，要不要學(xué)華為搞鐵三角，是相信自上而下的領(lǐng)導(dǎo)力，還是自下而上的能量，這都是問題。
3）關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者。這個當(dāng)然不太好那么直白的講，但是有沒有領(lǐng)導(dǎo)者，有沒有稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，多數(shù)時候是決定一個新業(yè)務(wù)能不能成功的關(guān)鍵。商業(yè)領(lǐng)域很少奇跡，多數(shù)時候是因為帶領(lǐng)者的努力。沒有有經(jīng)驗的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者，推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也很危險。
4）組織資源匹配。這里講的組織資源就是除了前面談的文化、結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者之外的其他資源，這里暫時不包括人，人的分析我們下面一個話題會談到。
這里談的資源包括了IT資源、管理層支持、供應(yīng)商資源，以及組織流程中的支撐資源等。
人才構(gòu)成了業(yè)務(wù)最重要的資源之一，從業(yè)務(wù)角度來看，最關(guān)心的人才分析有哪些呢？
1）數(shù)量和供給。業(yè)務(wù)首先關(guān)心的是有沒有足夠的人，所以我們要分析人才的供應(yīng)情況。這就包括招聘速度、招聘需求滿足比等，以及如果有特別崗位，還要關(guān)注人才市場的供應(yīng)TSI指數(shù)，薪酬競爭力等。
2）人才的穩(wěn)定。穩(wěn)定的人才才能保證穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，所以我們需要關(guān)注離職率的變化、關(guān)鍵人才的留任，以及人才梯隊的建設(shè)。
3）人才的匹配度。這涉及到人才的質(zhì)量，就是留存的人是不是我想要的，是不是匹配我們業(yè)務(wù)發(fā)展的。所以這涉及到能力分析，崗位勝任力的匹配。
4）人才的領(lǐng)先度。這是進(jìn)一步的“質(zhì)”了，我們不僅需要一般人才，還需要領(lǐng)先人才。有的時候一個領(lǐng)先人才，能夠代替很多的一般人才。所以這涉及到人才的盤點和人才的分層數(shù)據(jù)，能不能搞出領(lǐng)先人才的占比，能不能算出專家的占比，等等。
這個分析能夠為業(yè)務(wù)部門提供最直觀的人力效能數(shù)據(jù)，一般來說有按人效進(jìn)行的分析，也有按元效進(jìn)行的分析。
戰(zhàn)略解碼中的三種機制
戰(zhàn)略解碼的核心任務(wù)是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵行動，因為關(guān)鍵行動都是需要靠人和組織來執(zhí)行的，所以關(guān)鍵又在于如何通過相關(guān)的機制能夠把人和組織的積極性調(diào)動起來。
這當(dāng)然包括激勵的方式，也包括壓力的方法。
這是戰(zhàn)略解碼中的主任務(wù)，即通過工具和邏輯的選擇，把宏大的戰(zhàn)略解碼成具體的行動。
戰(zhàn)略解碼過程，有很多工具可以選擇，從簡單到復(fù)雜，又可以分區(qū)為三種。
1、關(guān)鍵任務(wù)清單。這種方法可以稱為“必贏之戰(zhàn)”，就是從戰(zhàn)略中解碼出最關(guān)鍵的任務(wù)，條列式地列舉出來。這種方法非常簡潔，而且清晰，但缺點是工具本身“看不到邏輯”，你沒有辦法通過工具本身看到關(guān)鍵任務(wù)是如何分解的。
2、OKR和OGSM。這是兩個當(dāng)下非常流行的工具，一個來自于英特爾經(jīng)谷歌公司的傳播，目前在中國很火熱；另一個來自于日本汽車產(chǎn)業(yè)，后來因為在寶潔c位出道，成為當(dāng)下非常有潛力的戰(zhàn)略解碼工具。
這兩種工具稍微比關(guān)鍵任務(wù)清單要復(fù)雜一點，包含了更多的信息，比如目標(biāo)、關(guān)鍵結(jié)果、戰(zhàn)略、衡量方法、關(guān)鍵執(zhí)行人等。
這些工具如果運用的好，能夠把戰(zhàn)略拆解的非常細(xì)致。但問題是這些工具擁有了形式的邏輯，但工具本身也并不能告訴你為什么？所以我們還需要更復(fù)雜的工具。
3、平衡計分卡。平衡計分卡實際上歷史并不長，因其邏輯復(fù)雜能夠在實務(wù)中應(yīng)用的機會并不多。
它通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度的層層遞進(jìn)，不但把戰(zhàn)略解碼的層次邏輯非常清晰地呈現(xiàn)，也能夠平衡內(nèi)外、有形與無形、短期與長期、財務(wù)與非財務(wù)等多個角度，從而實現(xiàn)對于戰(zhàn)略的全方位衡量。
平衡計分卡是一種非常“好”用的工具，我們從工具本身就能看到內(nèi)容邏輯，但又因為他的不好“用”（理解難度）而導(dǎo)致其難以普及。
企業(yè)究竟應(yīng)該選擇什么樣的工具，可以結(jié)合企業(yè)的任務(wù)階段、理解水平，綜合來挑選。
將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務(wù)后，這其實是一種壓力。而績效管理，則是將壓力轉(zhuǎn)化為動力的一種方式。
績效管理是個大工程，而且每個公司可能在績效管理上都會有自己的思路，從而形成了千奇萬化的績效管理體系。我簡單談?wù)勎覍τ诳冃Ч芾淼膸讉€理解。
1）差異化。其實績效管理究竟是解決什么問題，有不同的觀點。
一種不帶評價的觀點會將績效管理作為戰(zhàn)略分解的一部分，這種觀點核心不在于員工的個人績效成績，而在于任務(wù)是不是通過績效的體系進(jìn)行分解了。
第二種就是同時對于員工的完成情況進(jìn)行評價，從而獲得對于員工獎金發(fā)放的合法性問題。
第三種就是在績效過程中也注重對于員工個人發(fā)展的關(guān)注，從而實現(xiàn)一石三鳥的效果。
2）發(fā)展導(dǎo)向。前面談到的將績效作為發(fā)展的手段，那么通常在績效實踐中就會注重持續(xù)績效和過程管理，同時弱化對于結(jié)果的過分關(guān)注。
3）員工體驗。這也是當(dāng)前績效管理的一個趨勢，注重對于流程和體驗的改善。通過優(yōu)化流程、移動化管理和結(jié)果的反饋來改善員工體驗。
預(yù)算管理本質(zhì)上是資源的分配，不管是人力預(yù)算或者財務(wù)預(yù)算，本質(zhì)是一種資源的供給，同時也是一種邊界的約束。
給了目標(biāo)和任務(wù)，必須在我的預(yù)算范疇內(nèi)去實現(xiàn)，不可能存在無限的預(yù)算。企業(yè)要追求自己的效能，就必然需要把預(yù)算的軟約束做好。
在預(yù)算管理過程中我的幾點建議如下：
2、注重預(yù)算激勵。所謂預(yù)算的激勵，是在預(yù)算的設(shè)置中，為能夠花小錢辦大事的行為給予獎勵。比如對于薪酬包花得少，同時達(dá)成目標(biāo)的團(tuán)隊給與效能獎金。
戰(zhàn)略執(zhí)行中的三種建設(shè)
戰(zhàn)略執(zhí)行依賴人與組織去完成，核心就是人與組織的能力建設(shè)。這其實也是人力資源的日常工作，在這些工程中我想強調(diào)三點。
我這里講的底層邏輯實際就是一種共識性的方法論，它可能包含組織和人的行為各種方面，如果底層邏輯建好了，它能夠為我們未來的行動提供一種簡化的模式。大家可能就不需要在行動中再去爭論。
宏觀上，企業(yè)文化的文本就是一種底層邏輯，商業(yè)模式也是一種底層邏輯。微觀上，溝通模式是一種底層邏輯，對于員工犯錯的處理態(tài)度和方式也是一種底層邏輯。
底層邏輯可以解決一個根因的問題，就是為什么要這么行動；也可以解決一個形式的問題，到底按什么流程來處理。
當(dāng)一個企業(yè)里建立的底層邏輯越多，共識就會越多，內(nèi)部的交易成本就會越低。
這個企業(yè)可以根據(jù)團(tuán)隊的實際情況，找到屬于自己團(tuán)隊業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵能力，比如關(guān)鍵人才、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力、技術(shù)領(lǐng)先……
企業(yè)擁有了自己豐富的底層邏輯，建好自己的關(guān)鍵能力，其實已經(jīng)為戰(zhàn)略執(zhí)行做好了奠基石。但戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中，難免會發(fā)生問題和偏離，這個時候，順暢的溝通界面是戰(zhàn)略執(zhí)行的重要保障。
特別是協(xié)作機制的問題，畢竟公司的宏觀戰(zhàn)略不是哪一個部門的事情，如何保證整體上各個團(tuán)隊的協(xié)作非常重要。
另外，就是對于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的偏差，要有定期的復(fù)盤機制；對于所犯的錯誤，要有組織學(xué)習(xí)的機制。沒有復(fù)盤和組織學(xué)習(xí)的機制，偏差很難得到糾正，也沒有辦法汲取經(jīng)驗從錯誤中學(xué)習(xí)。
