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因為疫情，不少企業(yè)都遇到了經(jīng)營挑戰(zhàn)，而有實力的企業(yè)可以經(jīng)受和超越不止一次挑戰(zhàn)，持續(xù)成長。實力在危機中往往會格外顯現(xiàn)，或者說，危機會檢驗真正的實力。

2022年，沃爾瑪營收為6113億美元，同比增長6.7%，在疫情期間仍做到了逆勢增長，這令人贊嘆。

沃爾瑪?shù)陌咐苡写硇裕蛟S可以給我們提供一些啟發(fā)。

一方面，其擁有再普通不過的“生意經(jīng)”，就是用低價格或者說是平價提供好的產(chǎn)品，這的確是一切生意的基本規(guī)律，精準契合了顧客價值；

另一方面，其戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵是運營能力，這也是它真正與眾不同的地方，是它常年努力建設(shè)的力量。

 “樸素但務(wù)本”的戰(zhàn)略積累

沃爾瑪?shù)陌咐龁l(fā)我們要努力打造自身實力，更要意識到，這樣的實力并不僅僅是在危機期間積累出來的，而是來源于日復一日、年復一年的運營堅持。

讓我們來看看他們是如何做的。

“從一開始我們就每周一次把所有的分店經(jīng)理聚集起來進行自我批評，那實際上就是我們的采購機制。每個星期六一大早，一大群分店經(jīng)理就聚集在一起，也許是在本頓維爾，也可能是在某個地方汽車旅館的房間里。

我們會回顧上周采購的貨物，看看在上面花了多少錢。我們會籌劃促銷活動，挑選我們計劃購進的商品。我們實際上正是在制訂我們的銷售計劃。這種方法非常有效，這些年，我們發(fā)展壯大、成立了公司，它已經(jīng)成為我們企業(yè)文化的一部分了。

我想那就是我們周六晨會的前身。我們想讓每個人都知道接下來我們要干什么，想讓每個人都了解我們曾犯下的錯誤。當某個人犯下嚴重錯誤時，不管那個人是我本人還是別的什么人，我們都會討論、承認錯誤，試著找出改正的方法，然后投入到第二天的工作中去。”

這是沃爾頓記錄的他們?nèi)諒鸵蝗盏倪\營工作，樸素，但務(wù)本，長年累月下來，為戰(zhàn)略實現(xiàn)提供了持久的支撐力量。日復一日的運營努力不僅能幫助克服今天的挑戰(zhàn)，還會因為運營能力的積累而使下一個挑戰(zhàn)來臨時有穩(wěn)定甚至與眾不同的卓越表現(xiàn)。

以“共享價值鏈”為戰(zhàn)略出發(fā)點

通過創(chuàng)新為購物者創(chuàng)造價值，同時使零售商獲得內(nèi)生性增長，是寶潔和零售商協(xié)作的一項創(chuàng)新，寶潔將這一對購銷模式實施的創(chuàng)新稱為“顛倒金字塔”。過去雙方是通過金字塔的一個點，即采購人員與銷售人員進行溝通與合作的，而把金字塔顛倒之后，雙方的各個部門都開始對口溝通，共同規(guī)劃。這個時候，雙方是專家對專家，大家使用共同的語言，目標及衡量的手段也一樣。

如今，寶潔負責與沃爾瑪合作的是一個跨部門團隊，包括營銷、財務(wù)、供應(yīng)鏈/物流以及市場研究等領(lǐng)域的專家。這一商業(yè)模式的變革始于1987年，做出改變的前提非常簡單，就是更好地滿足顧客的需求，降低供應(yīng)鏈上的成本，使雙方都得到增長。

這個全新的廠商模式也是沃爾瑪成功的關(guān)鍵，這個模式不僅讓寶潔獲得成功，也讓沃爾瑪?shù)乃泄?yīng)商獲得成功。2004年我曾出版過一本名為《爭奪價值鏈》的書，我寫這本書的誘因是大型跨國零售企業(yè)來到中國市場后給中國制造業(yè)帶來了壓力，在書中我主要分析了沃爾瑪和家樂福等在中國市場的做法一是爭奪價值鏈，還是共享價值鏈。沃爾瑪?shù)姆椒ň褪枪蚕韮r值鏈。

爭奪價值鏈和共享價值鏈這兩種做法最關(guān)鍵的區(qū)別是，零售商到底是從自己的能力出發(fā)做經(jīng)營，還是從顧客的價值出發(fā)做經(jīng)營。

沃爾瑪共享價值鏈的做法更好:先看顧客需要什么樣的產(chǎn)品，需要什么樣的價格，再一起看哪些供應(yīng)商能夠滿足這些要求，然后下訂單付定金，按時付錢幫制造商把貨銷掉。

沃爾瑪是從降低渠道成本的角度為實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略展開工作的。在沃爾瑪?shù)恼J識中，減少不必要的渠道費用，讓生產(chǎn)廠商的產(chǎn)品最直接地到達顧客端，是最有效的。

為此沃爾瑪做了很多努力，比如，構(gòu)建信息系統(tǒng)，租用衛(wèi)星做全球配送，讓所有銷售信息與每一個供貨廠家聯(lián)系在一起，使每一個銷售信息和每一位顧客的需求都能第一時間傳遞給生產(chǎn)廠商，使生產(chǎn)廠商能夠按照顧客的需求進行生產(chǎn)，減少不必要的浪費。

同時，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品。發(fā)貨管理、配送管理和全球衛(wèi)星聯(lián)機的管理信息系統(tǒng)等管理方法，看似平淡無奇，卻讓沃爾瑪?shù)牟少彸杀颈韧械?%。

毫不懈怠的“現(xiàn)場管理”

除了供應(yīng)鏈管理外，沃爾瑪更令人敬佩的是其現(xiàn)場管理水平。百貨賣場的現(xiàn)場管理通常是非?，嵥楹头彪s的，但也正是現(xiàn)場管理水平?jīng)Q定了其運行效果和成本能力。

沃爾瑪深知這一點，因此在現(xiàn)場管理中沒有任何懈怠，無論是每一個員工的效率，還是服務(wù)的質(zhì)量，抑或是貨架和顧客購買路線的設(shè)計，都是按照顧客的思維習慣安排的。同時，沃爾瑪還非常關(guān)注人員的合理設(shè)計以及銷售面積的設(shè)計?？梢哉f，現(xiàn)場的每一個管理細節(jié)背后都有很詳盡的分析和安排。

結(jié)束語

過去幾十年，沒有公司能成功地模仿沃爾瑪，因為它的成功基于簡單的管理規(guī)則，關(guān)鍵在于執(zhí)行這些規(guī)則而又不墨守成規(guī)。人們只能看到沃爾瑪?shù)牡蛢r策略，卻無法了解到低價并不是其策略的真正核心，其策略的真正核心是“為顧客省錢”。

圍繞著這個核心，沃爾瑪從自身管理能力出發(fā)尋找答案，它沒有降低供應(yīng)價值，也沒有降低產(chǎn)品的價值，而是降低了供應(yīng)鏈中不必要的成本，降低了管理本身帶來的成本。這才是我們應(yīng)該了解到的沃爾瑪成功的關(guān)鍵。（本文完）