文 / 吳鋒、李駿、李穎娜

企業(yè)作為一種社會組織形式，迄今為止已經(jīng)歷數(shù)百年的發(fā)展歷史，但是據(jù)《財(cái)富》雜志統(tǒng)計(jì)，大企業(yè)的平均壽命不到40年。1995－2020年，財(cái)富500強(qiáng)一直在榜的企業(yè)僅剩164家，世界500強(qiáng)僅剩142家。“消失的企業(yè)”時(shí)刻警示我們：隨著組織的成長與壯大，組織變革的速度和環(huán)境響應(yīng)的敏捷性等重要特性將可能面臨削弱。因此，在時(shí)代巨變的潮流之中，如何持續(xù)創(chuàng)新，保持組織的活力，“讓大象也能起舞”，是成熟企業(yè)經(jīng)營的一個(gè)關(guān)鍵命題。

成熟企業(yè)的創(chuàng)新管理困境

馬森·海爾瑞（Mason Haire）認(rèn)為，組織的成長過程類似于有機(jī)體，經(jīng)歷著萌芽、發(fā)展、成熟和衰退四個(gè)階段，需要管理者不斷創(chuàng)新以開辟新的增長曲線，避免滑落至衰退的軌跡。成熟企業(yè)的管理在于“運(yùn)營”，目的是提高賺錢的效率，匹配的是一套追求最優(yōu)的效率化管理方式。而“創(chuàng)新”與“運(yùn)營”的管理方式和價(jià)值理念截然不同，在既有的效率管理體系下，管理者更趨于追求確定性的勝利，而在不確定的環(huán)境下，企業(yè)過去的成功經(jīng)驗(yàn)、資源分配機(jī)制、組織運(yùn)作模式和文化導(dǎo)向，則容易成為新業(yè)務(wù)探索的障礙。

    組織架構(gòu)官僚化

官僚制組織是社會生產(chǎn)力增長、社會分工細(xì)化、組織規(guī)模擴(kuò)大的產(chǎn)物。馬克斯·韋伯認(rèn)為，官僚制是效率最高的組織形式，也是工業(yè)化社會成熟企業(yè)普遍采用的組織結(jié)構(gòu)。但隨著社會的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步，官僚制也表現(xiàn)出明顯的弊病。例如，科層制的過度發(fā)展應(yīng)用導(dǎo)致的反應(yīng)遲緩和信息失真，而且追求一致性和拘泥于規(guī)則還會扼殺員工的主觀能動性和創(chuàng)新能力。而在VUCA（不穩(wěn)定Volatile、不確定Uncertain、復(fù)雜Complex、模糊Ambiguous）時(shí)代，成熟企業(yè)需要更多地依賴于組織個(gè)體的主動性和創(chuàng)造性，以及知識的暢通性和流動性。

    組織架構(gòu)固定化

“流水不腐，戶樞不蠹。”組織的創(chuàng)新能力源自群體之間、群體內(nèi)部新舊觀念的碰撞，而這關(guān)鍵在于人的流動。一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)員工流動性保持在較高的水平，而成熟期的企業(yè)中“人—崗”相對固定，“能者上，庸者下，劣者汰”的通道被封堵。在知識快速更迭的時(shí)代，組織缺乏流動性意味著創(chuàng)新的土壤缺乏養(yǎng)分。而且，隨著工作的模板化、管理的規(guī)范化、考核的標(biāo)準(zhǔn)化，以及工作內(nèi)容和權(quán)責(zé)利的固化，成熟企業(yè)創(chuàng)新工作的開展在一定程度上受到阻礙。

    技術(shù)路徑剛性化

路徑依賴是美國斯坦福大學(xué)教授保羅·戴維在《技術(shù)選擇、創(chuàng)新和經(jīng)濟(jì)增長》一書中首次提出，意指人類社會中的技術(shù)演進(jìn)或制度變遷均具有類似于物理學(xué)中的慣性，即一旦進(jìn)入某一路徑，由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)效應(yīng)、協(xié)調(diào)效應(yīng)以及適應(yīng)性預(yù)期等因素的存在，組織就會沿著該路徑一直發(fā)展下去，并鎖定在該路徑上。例如，QWERTY式鍵盤布局難言合理，但卻由于“意外”塑造了其初始優(yōu)勢，并經(jīng)歷長時(shí)間的時(shí)間積淀，逐漸演變?yōu)榇蜃謾C(jī)鍵盤布局的主流與標(biāo)準(zhǔn)。

類似于人的慣性思維，成熟企業(yè)在經(jīng)過長期激烈的市場競爭后，塑造的自我適應(yīng)的運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)和自我增強(qiáng)的技術(shù)范式，既是企業(yè)初期在萬千競爭對手中“脫穎而出”的核心能力，也是最終阻礙其培育持續(xù)競爭優(yōu)勢的根源。簡言之，由過去成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)毝傻暮诵哪芰υ谄髽I(yè)自我強(qiáng)化的過程中，逐步排他化、剛性化，導(dǎo)致企業(yè)增加對現(xiàn)有核心能力領(lǐng)域的投資，而縮減在其他領(lǐng)域的投資，從而對現(xiàn)有技術(shù)的依賴性增強(qiáng)，對新技術(shù)的捕捉能力減弱。而且，對現(xiàn)有技術(shù)的投資越高，資產(chǎn)專用性的程度越高，使得新技術(shù)在應(yīng)用的過程中，由于技術(shù)轉(zhuǎn)換成本過高而被迫推遲甚至放棄。

    經(jīng)營行為短期化

企業(yè)經(jīng)營者的管理行為選擇是一定制度安排下的必然結(jié)果。相對于初創(chuàng)企業(yè)，成熟企業(yè)需要迎合更多的利益相關(guān)方，需要定期對公司信息作公開披露，而且創(chuàng)新的試錯(cuò)成本更高，風(fēng)險(xiǎn)偏好更低。因此，成熟企業(yè)的經(jīng)營行為更傾向于短期化的漸進(jìn)性創(chuàng)新，即創(chuàng)新探索與當(dāng)前技術(shù)儲備相關(guān)性更強(qiáng)的領(lǐng)域，或者完善、升級產(chǎn)品的部分功能與外觀，以滿足現(xiàn)有客戶群體的需求。這類創(chuàng)新雖然風(fēng)險(xiǎn)小，產(chǎn)品更新快，但是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整緩慢，對競爭格局影響不大。例如，1975年世界上第一臺數(shù)碼相機(jī)誕生于“膠卷大王”柯達(dá)公司，但由于膠片相機(jī)的利潤為70美分，數(shù)碼相機(jī)的利潤僅僅5美分。“求穩(wěn)”的心態(tài)使得柯達(dá)管理層的經(jīng)營行為更注重短期利益，陷入能力剛性“陷阱”。最終，柯達(dá)被時(shí)代拋棄，由巔峰跌落谷底，于2012年1月提交了破產(chǎn)保護(hù)申請。

如何實(shí)現(xiàn)成熟企業(yè)的創(chuàng)新破局

由于成熟企業(yè)的“效率”邏輯與“創(chuàng)新”邏輯之間的差異，有必要建構(gòu)與創(chuàng)新邏輯相匹配的管理模式。創(chuàng)新管理“5步工作法”（見圖1），即“明確一個(gè)目標(biāo)，平衡兩大板塊，實(shí)施三維分類，理順?biāo)闹仃P(guān)系，建立五項(xiàng)機(jī)制”。它是基于對成熟企業(yè)的創(chuàng)新困境的思考，以及對新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的先進(jìn)創(chuàng)新實(shí)踐的總結(jié)，高度精煉概況而成，最大化鏈接一切創(chuàng)新活動需要的資源，解決成熟企業(yè)通常面臨的“在哪里—去哪里—怎么去”的管理三問，助力成熟企業(yè)在既有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，開拓出第二增長曲線的空間。

“夫春生夏長，秋收冬藏，此天道之大經(jīng)也”，企業(yè)的成長莫不如此。成熟階段的企業(yè)靈活性和控制性達(dá)到了平衡，是企業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)段，但衰退的“達(dá)摩克利斯之劍”使得成熟企業(yè)需要不斷創(chuàng)新以進(jìn)入“第二增長曲線”。管理學(xué)大師彼得·德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》總結(jié)道：“創(chuàng)新是有目的、有組織和系統(tǒng)化的艱苦工作。”因此，成熟企業(yè)創(chuàng)新管理的首要問題在于確立一個(gè)目標(biāo)。與“擴(kuò)大人類的認(rèn)知世界”的學(xué)術(shù)創(chuàng)新和“解決社會問題，創(chuàng)造社會價(jià)值”的社會創(chuàng)新不同，成熟企業(yè)創(chuàng)新的目標(biāo)應(yīng)該是在有限的資源約束下獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益，以“是否有利于解放和推動生產(chǎn)力”作為評價(jià)創(chuàng)新成果的唯一標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)目標(biāo)被明確后，全體員工將會更加協(xié)作互信，主動性與創(chuàng)造性更加活躍，行動則會更加一致。

    平衡兩大板塊

從“第一增長曲線”進(jìn)入“第二增長曲線”往往是一個(gè)驚險(xiǎn)的跳躍，成熟企業(yè)需要保持一定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)以支持創(chuàng)新業(yè)務(wù)成長；同時(shí)，成熟企業(yè)需要明確現(xiàn)階段的追求是更偏向 ROE抑或R&D，利潤抑或市值，以及兩類業(yè)務(wù)是否共用技術(shù)、市場和資源，是否存在互補(bǔ)性或替代性的關(guān)系等。成熟業(yè)態(tài)在過去長期實(shí)踐中形成了固有的商業(yè)邏輯和發(fā)展路徑，創(chuàng)新的邏輯和管理的邏輯并不相同，前者需要質(zhì)疑、鼓勵(lì)個(gè)性、允許失敗，后者需要執(zhí)行、注重效率、協(xié)調(diào)有序。因此，基于悖論型管理，為最大限度地促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新活動，有必要建構(gòu)與創(chuàng)新邏輯相匹配的管理模式，正確處理好成熟業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)兩大板塊的平衡關(guān)系，既需要保持一致性和紀(jì)律性，關(guān)注已有產(chǎn)品、服務(wù)和流程，使之發(fā)揮最大價(jià)值，又需要突破固有的商業(yè)邏輯和發(fā)展路徑，尋求新產(chǎn)品、新服務(wù)和新流程。

     實(shí)施三維分類

UNIDO（聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織）專家瓦斯布羅特（Wassbloth）深刻剖析了拉丁美洲100家創(chuàng)新企業(yè)，并對創(chuàng)新項(xiàng)目失敗的原因的進(jìn)行了分類，發(fā)現(xiàn)技術(shù)問題僅占10%，決策、協(xié)調(diào)、交流等各類管理等問題占90%。因此，創(chuàng)新的管理問題是成熟企業(yè)破除創(chuàng)新障礙，走向高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵。托馬斯·庫恩（Thomas Kuhn）認(rèn)為，知識積累的任何進(jìn)展都是由問題和方法共同促進(jìn)，問題決定了研究方向，方法決定了研究路徑，兩者共同界定了科學(xué)范式。結(jié)合知識的“模塊化”與“遞歸”特征，本文提出創(chuàng)新的本質(zhì)是知識的重新組合，既包括與方法相關(guān)的知識，也包括與問題相關(guān)的知識。根據(jù)這兩類知識的不確定性程度，建立了創(chuàng)新分類管理矩陣，將創(chuàng)新分為接力賽式、登山式、狩獵式和探險(xiǎn)式四種類型（見圖2）。

“接力賽式”創(chuàng)新。例如存在顯著代差的技術(shù)，其“終點(diǎn)”和“賽道”都相對明確，但由于產(chǎn)品的復(fù)雜性和系統(tǒng)性，巨額的研發(fā)投入和高效的創(chuàng)新系統(tǒng)運(yùn)行，以及大規(guī)模的資源傾斜調(diào)配等因素而掣肘。因此，針對“接力賽式”創(chuàng)新，自上而下式的集中攻關(guān)型創(chuàng)新管理是重要的解決方案。

例如，為了解決鐵路運(yùn)力，實(shí)現(xiàn)高鐵技術(shù)的跨越式發(fā)展，在科技部和原鐵道部的共同主導(dǎo)下，形成了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組（即226辦公室），兩大核心企業(yè)群（南車集團(tuán)和北車集團(tuán)），以及一批科研攻關(guān)單位（包括一流高校25所、科研院所11所、國家級實(shí)驗(yàn)室51家），合計(jì)院士68位、教授500余名、一線技術(shù)人員超過10000人，共同扛起了中國高鐵技術(shù)創(chuàng)新的自主化、集成化，取得了理論、技術(shù)和試驗(yàn)三大重要突破，最終實(shí)現(xiàn)CRH380A的成功下線。

“登山式”創(chuàng)新。對于問題明確但方法不明確的創(chuàng)新，可以稱之為“登山式”創(chuàng)新。登山的目標(biāo)相對明確，即山頂，但是登山的路線是多樣的，例如，珠穆朗瑪峰的登山路線有南坡路線、北坡路線和其他17條路線。針對這一類創(chuàng)新，“賽馬競賽制”是最優(yōu)的管理模式。“賽馬制”是指在項(xiàng)目部署中，針對同一個(gè)任務(wù)，由兩個(gè)以上牽頭單位先平行立項(xiàng)、后重點(diǎn)聚焦、優(yōu)中選優(yōu)的項(xiàng)目組織管理模式，突出“分散化”和“分階段”的特征，不僅能降低技術(shù)選擇風(fēng)險(xiǎn)，還有可能激發(fā)出顛覆性、創(chuàng)新性方案。

例如，美國國防高級研究計(jì)劃局（DARPA）在資助某項(xiàng)微系統(tǒng)開發(fā)計(jì)劃時(shí)，將資助周期分為三個(gè)階段，在每個(gè)階段結(jié)束后對參與機(jī)構(gòu)進(jìn)行評定與篩選。第一階段為期9個(gè)月，共有惠普、IBM、Sun Microsystems、MIT等10家企業(yè)和高校。第一階段結(jié)束后，經(jīng)評定淘汰2家，剩余8家進(jìn)入下一階段，時(shí)間延長至2年。2年之后，經(jīng)過再次篩選，1家公司和1家大學(xué)突出重圍后進(jìn)入“決賽圈”，充分激發(fā)了“競爭效應(yīng)”。

“狩獵式”創(chuàng)新。針對問題不明確但方法明確的創(chuàng)新，適用“自主創(chuàng)新制”，即圍繞問題，遵循規(guī)律，充分發(fā)揮人的主觀能動性，在既定的技術(shù)范式上先行先試，釋放自主型創(chuàng)新活力。

新世紀(jì)初，電視顯示行業(yè)曾出現(xiàn)兩大技術(shù)流派：液晶顯示器和等離子顯示器。當(dāng)時(shí)，全球彩電主流品牌，日本的松下、日立，韓國的三星、LG等彩電巨頭強(qiáng)勢把控技術(shù)優(yōu)勢，等離子面板制造產(chǎn)業(yè)鏈已形成寡頭壟斷。但問題是，在商業(yè)領(lǐng)域，決定技術(shù)前途的并非技術(shù)本身，而是市場需求。隨著大量資金的涌入，液晶面板生產(chǎn)線得到快速擴(kuò)產(chǎn)成長，并逐步解決了液晶電視在色彩、反應(yīng)速度等技術(shù)方面的問題。相對等離子，液晶技術(shù)的成本優(yōu)勢更是凸顯，為市場普及奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，目前，等離子電視在全球市場占有率僅不足5%，除了特殊領(lǐng)域外，在電視領(lǐng)域已經(jīng)基本消失。

“探索式”創(chuàng)新。問題和方法均不明確的創(chuàng)新，這一類創(chuàng)新通常為“原始創(chuàng)新”。推進(jìn)原始創(chuàng)新活動，實(shí)現(xiàn)從0到1的突破不僅需要翻山越嶺的厚積薄發(fā)，更需要靈光一閃，具有不可捉摸的偶發(fā)性。翻閱人類的創(chuàng)新史，大量的創(chuàng)新起初均無技術(shù)方向和路徑，諸如微波爐、不粘鍋、心臟起搏器等。其中，最典型的探索式創(chuàng)新如智能手機(jī)：2007年初代iPhone不但拉開了智能手機(jī)的序幕，更是重新定義了手機(jī)，不再局限于通訊工具，而是蛻變?yōu)槿诤贤ㄓ?、PC、拍攝和娛樂等綜合性生活設(shè)備。因此，與“需求帶來創(chuàng)新”的邏輯不同，“創(chuàng)新帶來需求”則意味著創(chuàng)新沒有方向，沒有目的，甚至沒有方法，需要對現(xiàn)有知識和技術(shù)進(jìn)行破解與重構(gòu)，以創(chuàng)造新的市場需求。

方向不明確，路徑亦不明確時(shí)，創(chuàng)新往往無法靠外力推動，而只能依靠內(nèi)在驅(qū)動的創(chuàng)造力。但創(chuàng)造力不是一個(gè)概率問題，并不會從人群中自然誕生，只在最適宜自己生長的特定環(huán)境下才能有蓬勃生機(jī)。因此，企業(yè)需要建立更加完善的市場機(jī)制、更加公平的競爭環(huán)境，更加柔性的政策監(jiān)管等創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，由環(huán)境中各主體自發(fā)地創(chuàng)新試錯(cuò)，最大化發(fā)揮其創(chuàng)造力。

三維動態(tài)創(chuàng)新矩陣還有重要一維：時(shí)間。企業(yè)的資源是有限，在不同的創(chuàng)新階段，資源配置需要有所取舍。在早期階段，創(chuàng)新較多但由于距離市場較遠(yuǎn)，尚未呈現(xiàn)確定性的方向或方法，精力覆蓋相對分散，資源投入相對有限，但在持續(xù)推進(jìn)過程中，部分創(chuàng)新經(jīng)歷了“死亡谷”進(jìn)入成熟期，創(chuàng)新的問題和方法越發(fā)明確，意味著距離創(chuàng)新的商業(yè)化更進(jìn)一步，資源投入量和精力覆蓋面必須由分散轉(zhuǎn)向聚焦，其管理方法相應(yīng)地從“探索式”創(chuàng)新轉(zhuǎn)向“接力賽”式創(chuàng)新（如圖3）。任正非曾說，“華為的研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)是：在距離我們目標(biāo)二十億光年的地方，投一顆芝麻；距離目標(biāo)兩萬公里的地方，投一個(gè)蘋果；距離目標(biāo)幾千公里的地方，投一個(gè)西瓜；距離目標(biāo)五公里的地方，我們投放范弗里特彈藥量，即不計(jì)成本地投入資源進(jìn)行飽和式攻堅(jiān)過程。”因此，創(chuàng)新管理需要按照項(xiàng)目的不同進(jìn)展階段，形成創(chuàng)新發(fā)展“金點(diǎn)子、金種子、金果子”三階段演化迭代的動態(tài)過程，根據(jù)“金點(diǎn)子、金種子、金果子”三個(gè)階段匹配相應(yīng)的資源傾斜，“金點(diǎn)子”多且分散，作為“閑棋冷子”給予一般的資源支持，待“金點(diǎn)子”慢慢成長至“金果子”時(shí)，則聚焦商業(yè)化投入大量資源，推動其取得更大實(shí)際效果。

    理順?biāo)闹仃P(guān)系

管理大師亨利·明茨伯格說過：“戰(zhàn)略制定者的絕大多數(shù)時(shí)間不應(yīng)該花費(fèi)在制定戰(zhàn)略上，而應(yīng)該花費(fèi)在實(shí)施既定戰(zhàn)略上。”一個(gè)好的戰(zhàn)略，需要良好的基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)，并在實(shí)施中不斷調(diào)整和優(yōu)化。成熟企業(yè)在實(shí)施三維動態(tài)創(chuàng)新管理過程中，需要注意四組矛盾關(guān)系：

一是長期價(jià)值與短期業(yè)績的關(guān)系。推進(jìn)成熟企業(yè)創(chuàng)新，既要目標(biāo)導(dǎo)向，又要問題導(dǎo)向，既涉及當(dāng)前，又涉及長遠(yuǎn)，針對主業(yè)的短期創(chuàng)新應(yīng)以“增效”為目標(biāo)，長期創(chuàng)新應(yīng)以“提質(zhì)”為目標(biāo)。

二是創(chuàng)造市場與滿足需求的關(guān)系。“現(xiàn)代營銷學(xué)之父”菲利普·科勒說“優(yōu)秀的企業(yè)滿足需求，杰出的企業(yè)創(chuàng)造市場。”

三是自主創(chuàng)新與開發(fā)合作的關(guān)系。成熟企業(yè)是最有可能推動技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)力派，在自主創(chuàng)新中擴(kuò)大開放，兼容并蓄，將實(shí)現(xiàn)更高層次的自主創(chuàng)新。

四是探索創(chuàng)新與開發(fā)創(chuàng)新的關(guān)系。過分強(qiáng)調(diào)開發(fā)式創(chuàng)新，將導(dǎo)致核心能力剛性，而過分強(qiáng)調(diào)探索式創(chuàng)新，導(dǎo)致核心能力渙散，成熟企業(yè)需要保持創(chuàng)新的二元平衡。

    做好五項(xiàng)保障機(jī)制

一是上下互動。創(chuàng)新管理需要頂層設(shè)計(jì)和底層需求相結(jié)合，既通過創(chuàng)新管理制度積極引導(dǎo)全員創(chuàng)新、全域創(chuàng)新，又吸收基層探索的試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，高度概括以實(shí)現(xiàn)更大推廣，在不斷循環(huán)優(yōu)化的過程中建立一個(gè)自上而下的動態(tài)管理和自下而上有效互動相結(jié)合的雙向通道。

二是容錯(cuò)賦能。在創(chuàng)新實(shí)踐過程中，需要構(gòu)建創(chuàng)新容錯(cuò)機(jī)制，通過制度設(shè)計(jì)與機(jī)制調(diào)節(jié)，包容創(chuàng)新失敗和試錯(cuò)失誤，豁免創(chuàng)新主體責(zé)任。

三是跟蹤管理。申請和立項(xiàng)階段明確項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目成員、時(shí)間進(jìn)度、階段目標(biāo)、資源支持、考核標(biāo)準(zhǔn)等基本要素，建立“齒輪咬合型”工作組織；項(xiàng)目執(zhí)行過程實(shí)行“端到端”的流程管理，堅(jiān)持目標(biāo)清晰化、過程可視化，項(xiàng)目進(jìn)展偏差可校準(zhǔn)；項(xiàng)目的評審階段建立聚集內(nèi)外資源的專業(yè)評估系統(tǒng)，按照項(xiàng)目分階段評估獎(jiǎng)勵(lì)和迭代演進(jìn)。

四是孵化推廣。對于孵化階段的創(chuàng)新工作，在崗位安排、績效考核和預(yù)算管理等方面基于差異化的政策，并在合規(guī)的前期下進(jìn)行小規(guī)模試驗(yàn)，在試驗(yàn)中不斷優(yōu)化與完善，為業(yè)務(wù)大規(guī)模推廣奠定良好基礎(chǔ)。

五是正向激勵(lì)。對在公司向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型過程中創(chuàng)新方面作出突出貢獻(xiàn)的個(gè)人，使用專項(xiàng)創(chuàng)新基金進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，在年度考核、評先選優(yōu)等方面給予充分體現(xiàn)。

結(jié)束語

縱觀企業(yè)發(fā)展史，就是一部一些企業(yè)不斷出現(xiàn)，而另一些企業(yè)不斷消亡的歷史。雖然成熟階段的企業(yè)一般具有穩(wěn)定的制度與管理、資源與網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品與客戶，但管理的慣性使其在地緣政治、人口紅利等情境下面臨更大的組織撕裂，曾經(jīng)構(gòu)建的競爭優(yōu)勢也慢慢消融。因此，在VUCA環(huán)境下，通過持續(xù)創(chuàng)新，推動成熟企業(yè)不斷強(qiáng)化組織的環(huán)境適應(yīng)力和反脆弱力，是成熟企業(yè)面對增長收斂和周期衰退的壓力，實(shí)現(xiàn)穿越生命周期的內(nèi)在驅(qū)動力。

“創(chuàng)新就是生產(chǎn)力，企業(yè)賴之以強(qiáng)，國家賴之以盛。”但是創(chuàng)新又是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)工程，對處于不同情境要素組合下的各類創(chuàng)新活動，遵循的創(chuàng)新管理和范式存在顯著的差異性和動態(tài)性?？梢哉f，一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)化，不僅在于管理，更重要的是，建構(gòu)與創(chuàng)新邏輯相匹配的管理模式，并隨著創(chuàng)新的不同階段進(jìn)行不斷演進(jìn)。

“創(chuàng)新管理5步工作法”，高度概括了針對成熟企業(yè)穿越企業(yè)生命周期的“迷霧”的新思維、新策略，并提供了可操作、可復(fù)制的具體落地方法，為組織創(chuàng)新管理找準(zhǔn)了切入點(diǎn)和控制點(diǎn)。其中，三維動態(tài)管理針對創(chuàng)新的不同類型和階段，為成熟企業(yè)提供了不同的管理模式，一方面，“自上而下”將創(chuàng)新驅(qū)動納入發(fā)展規(guī)劃，以集中攻關(guān)和賽馬競賽等為抓手，用“1-N”型創(chuàng)新彌補(bǔ)公司發(fā)展短板，縮小與行業(yè)領(lǐng)先機(jī)構(gòu)的差距。另一方面，“自下而上”完善運(yùn)營保障體系，以自主創(chuàng)新和分散試錯(cuò)為抓手，調(diào)動廣大員工積極生成“0-1”型創(chuàng)新。通過聚焦公司戰(zhàn)略“自上而下”的“1-N”型創(chuàng)新，與鼓勵(lì)部門員工“自下而上”的“0-1”型創(chuàng)新相結(jié)合，讓公司每一個(gè)有創(chuàng)新夢想、有創(chuàng)新能力的人都主動關(guān)心公司發(fā)展，讓每一份創(chuàng)新活力都能充分迸發(fā)。

關(guān)于作者 | 吳鋒：中國人保資產(chǎn)管理有限公司投資研究部副總經(jīng)理；

李駿：中國人保資產(chǎn)管理有限公司和上海財(cái)經(jīng)大學(xué)聯(lián)合培養(yǎng)博士后；

李穎娜：上海黑極資產(chǎn)管理中心合伙人。

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