現(xiàn)在的企業(yè)競爭不是單一的能力競爭，而是海陸空一體化的立體作戰(zhàn)式的復(fù)合競爭，所以企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團隊面臨三個比較緊迫的問題。
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- 作者 | 彭劍鋒，中國人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師，華夏基石集團董事長
- 來源 | 新刊預(yù)告！選自《華夏基石管理評論》總第70期，8月中旬出版，點擊閱讀原文了解更多刊物信息
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新質(zhì)生產(chǎn)力的最基本特點是創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新就沒有新質(zhì)生產(chǎn)力，而唯有創(chuàng)新發(fā)展，通過新質(zhì)技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，才能催生高質(zhì)量發(fā)展的新動能。
高質(zhì)量發(fā)展的新動能是什么？在數(shù)字時代，經(jīng)濟增長的引擎是什么？高質(zhì)量發(fā)展的新動能，我們找到了新質(zhì)生產(chǎn)力；經(jīng)濟增長的引擎，是數(shù)字化、綠色化、融合化，只有這樣，才能走出對傳統(tǒng)發(fā)展模式的路徑依賴。我們現(xiàn)在提出的新質(zhì)生產(chǎn)力，在某種意義上是說，不能走傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展的老路，甚至是工業(yè)文明的老路，要走出我們的全新發(fā)展模式，實現(xiàn)躍遷式的發(fā)展。就像中國的新能源和新能源汽車行業(yè)，現(xiàn)在之所以走在了全球前列，就是因為走的不是一條尋常的道路，我們突破了過去傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)和能源產(chǎn)業(yè)的路徑依賴，實現(xiàn)了躍遷式的成長，躍遷式的發(fā)展。
所以我認為關(guān)于新質(zhì)生產(chǎn)力有三個關(guān)鍵詞，第一，它是高質(zhì)量發(fā)展的新動能，第二，是走出傳統(tǒng)發(fā)展模式的新路徑，第三，關(guān)鍵是實現(xiàn)躍遷式成長。
結(jié)合企業(yè)的探索實踐，我講一下企業(yè)實現(xiàn)躍遷式成長的幾個要素。
最大的挑戰(zhàn)是企業(yè)家和高層領(lǐng)導(dǎo)團隊
實現(xiàn)躍遷式的成長是最重要的，但真正要做到這一點，最大的挑戰(zhàn)是企業(yè)家和高層領(lǐng)導(dǎo)團隊。如何去催生中國的新質(zhì)生產(chǎn)力，首先是企業(yè)家高層領(lǐng)導(dǎo)團隊到了新一輪的價值觀重塑、事業(yè)激情重塑、知識的更新、能力的升級換代的一個新時代。
（一）弘揚企業(yè)家精神。
催生新質(zhì)生產(chǎn)力，企業(yè)家精神的本質(zhì)就是創(chuàng)新，所以企業(yè)家精神是企業(yè)創(chuàng)新的源泉和動力，創(chuàng)新是企業(yè)家的魂。在數(shù)字化、智能化時代，創(chuàng)新首先要求企業(yè)家要有足夠的想象力，要相信未來，敢賭未來，尤其對硬科技和創(chuàng)新人才，要舍得投、連續(xù)投、長期投。過去是抓機會，賺快錢?，F(xiàn)在你必須要賺有長期投入的、難的、需要技術(shù)人才長期積累的錢，這就需要企業(yè)家要有長期價值的思維，要具有創(chuàng)新的戰(zhàn)略定力。創(chuàng)新投入是一個長期投入，尤其是創(chuàng)新型人才的投入，更是一種長期的投入。不能長期投、連續(xù)投、舍得投，是很難走出一條創(chuàng)新發(fā)展之路的。
除了要舍得投入創(chuàng)新，還必須要勇于承擔(dān)創(chuàng)新的風(fēng)險。國有企業(yè)的績效體系，績效價值標(biāo)準(zhǔn)必須要變，不能一味追求結(jié)果導(dǎo)向，有些戰(zhàn)略性的創(chuàng)新投入，必須要冒風(fēng)險，要允許企業(yè)家犯錯誤。同時要敢于面對創(chuàng)新的失敗。在數(shù)字化時代，創(chuàng)新絕大多數(shù)時候都是建立在失敗的基礎(chǔ)之上，失敗本身是為創(chuàng)新奠定了新的基礎(chǔ)，需要持續(xù)的去迭代。我們現(xiàn)在說的創(chuàng)新，是革命性的技術(shù)創(chuàng)新，不是簡單的模仿創(chuàng)新。它是原創(chuàng)，是顛覆性突破性創(chuàng)新，更需要進行長期投入，更需要砸錢，敢賭未來。所以從這一點來講，沒有企業(yè)家精神的弘揚，新質(zhì)生產(chǎn)力是很難催生出來的。
( 二 ) 解決三個緊迫的問題。
1.高層領(lǐng)導(dǎo)團隊年齡結(jié)構(gòu)老化，知識與能力結(jié)構(gòu)單一，人才同質(zhì)化，沒有形成跨界的人才結(jié)構(gòu)和跨界的知識結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)。要組建跨界的融合協(xié)同的領(lǐng)導(dǎo)團隊，就要求我們的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊，必須要有自我批判精神，要有動態(tài)學(xué)習(xí)的速度，快速學(xué)習(xí)的能力。要培養(yǎng)提拔復(fù)合式領(lǐng)軍人才，大量提拔年輕人，讓年輕人進入到高層領(lǐng)導(dǎo)團隊。提拔年輕人不能光是走“之字形”路線，對于頂尖的技術(shù)創(chuàng)新人才，頂尖的準(zhǔn)企業(yè)家人才一定要破格提拔。
2.企業(yè)高層團隊事業(yè)激情衰竭，方向迷失。高層領(lǐng)導(dǎo)人很難達成關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略共識。所以，重塑事業(yè)激情，讓企業(yè)家對未來的事業(yè)發(fā)展有信心，對團隊有信心，重塑信心信念是很關(guān)鍵的。
( 三 ) 大膽想象，快速行動。
數(shù)智化時代確實給中國企業(yè)帶來了新希望。在新質(zhì)生產(chǎn)的時代，我們可以實現(xiàn)變道超車，換道超車，實現(xiàn)躍遷式成長，這是一個歷史性的發(fā)展機遇。企業(yè)家要有戰(zhàn)略新思維，要有足夠的想象力，要大膽想象，不斷去尋找，這樣才能不斷尋找企業(yè)增長的第二成長曲線，第三成長曲線。這就要求我們從連續(xù)性的戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)向非連續(xù)性戰(zhàn)略思維，從追求連續(xù)性的成長走向追求躍遷式的成長。
賽力斯之所以能夠從最早做彈簧，后來做 SUV 的一家企業(yè)，發(fā)展成為現(xiàn)在新能源車豪華車的領(lǐng)頭者，很重要的原因就是他們能突破已有資源能力和局限，擁抱變化，開放合作，把新能源汽車的最先進的生產(chǎn)力要素整合到一起。這家企業(yè)把華為的操作系統(tǒng)跟賽力斯的智能制造系統(tǒng)，跟重慶兩江新區(qū)的投資能力、建設(shè)能力，再跟華為的品牌高度的融合、創(chuàng)新，就實現(xiàn)了躍遷式的成長。
我在這里講躍遷式成長，并不是否定連續(xù)性增長。連續(xù)成長曲線跟躍遷式成長曲線在未來是并行的，既要連續(xù)，又要敢大膽想象突破現(xiàn)狀；既要基于資源能力，又要有突破資源的能力，能夠?qū)崿F(xiàn)躍遷式成長。這樣的企業(yè)才具有無限的連接擴展性，具有無限的想象空間，具有無限的發(fā)展空間。
構(gòu)建五項組織新能力
未來的組織它既復(fù)雜又簡單，復(fù)雜到畫不出組織結(jié)構(gòu)圖。無限的鏈接，無限的擴容，無限的拓展，但是又簡單到一個人都能變成一個獨立核算單位。
所以為什么現(xiàn)在叫動態(tài)型組織、適應(yīng)型組織？實際上就是不斷快速適應(yīng)外部的變化，它是多中心分布式，所以我們今天在思考組織能力的時候，也叫既要又還要的能力，我把它稱之為復(fù)合能力，也叫立體能力，這對企業(yè)的要求比以往任何時候都要高。
波士頓咨詢公司最近提到，對未來的企業(yè)來說，有五項核心競爭主體，我理解也是五項組織新能力。
2.學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化的速度，未來比的是你比別人應(yīng)用知識、轉(zhuǎn)化知識的能力更強，而不是說誰儲存多少知識。儲存知識已經(jīng)不重要了。應(yīng)用知識、轉(zhuǎn)化知識、創(chuàng)新知識的能力一定要做到更強、最快。一定要利用企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)，未來一定是生態(tài)的競爭，所以一定要基于生態(tài)的協(xié)同，要在整個社會生態(tài)協(xié)同體系之中找到你的戰(zhàn)略定位，要構(gòu)建基于生態(tài)協(xié)同的新興產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，這是非常重要的。
4.想象并利用新創(chuàng)意的能力。人類跟智能機器人、硅基人最大的不同，是人類有想象力。想象力首先來自人類有夢想有追求，硅基人可能就缺少夢想，缺少浪漫，至少目前沒有。所以人類的靈感與想象力是人類獨有的能力，人工智能只能理解現(xiàn)有數(shù)據(jù)的相關(guān)模式，但是沒法去突破現(xiàn)有數(shù)據(jù)的相關(guān)模式，沒法透過模式去實現(xiàn)創(chuàng)新，實現(xiàn)想象力。所以未來真正的競爭力還在于企業(yè)家的想象力和技術(shù)創(chuàng)新的想象力。
波士頓公司提出的這五大競爭新主題，其實也是新能力建設(shè)，是很重要的。未來 10 年的邏輯變了，競爭的要點、所需要的新能力是什么？我認為是向上的生長力，向下的扎根力，用科技創(chuàng)新向上捅破天，用客戶服務(wù)與客戶經(jīng)營向下扎根 30 尺，創(chuàng)新實現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先，這樣的企業(yè)就有新能力了。
具體來講，未來組織新能力體現(xiàn)在五個方面：
（2） 全球人才聚合能力。要創(chuàng)新就必須要全球整合人才，除了有人才投入的強度，人才機制的創(chuàng)新，還要有開放包容的文化，以及優(yōu)化人才生活與發(fā)展的環(huán)境。
（4） 數(shù)字驅(qū)動與智能運營能力。未來所有的企業(yè)一定是數(shù)字驅(qū)動，一定是智能化運營去提高全要素的生產(chǎn)率，去提高客戶的全生命周期的經(jīng)營能力。未來還有一個能力很重要，就是組織能力加個人的 IP 能力。未來除了要有組織品牌，還有個人 IP。但是個人 IP 也一定要跟組織品牌相匹配，跟組織實力相匹配。
（5） 是面對不確定的真正的內(nèi)在的組織能力。包括組織新治理平臺，賦能能力、風(fēng)險管控能力，組織自驅(qū)力等。
戰(zhàn)略和組織層面需要注意的六大問題
（一）新質(zhì)生產(chǎn)力、數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級是一個長期戰(zhàn)略。
第一個層次叫商業(yè)智能階段 (Business Intelligence, BI),即商業(yè)數(shù)字化。這個階段所有的企業(yè)的業(yè)務(wù)運營能夠數(shù)字化表達呈現(xiàn)出來，中國絕大多數(shù)企業(yè)之前沒有完成這個過程。
（二）從組織層面來講，我們面臨至少六大組織問題。
2.問題從組織結(jié)構(gòu)來講，我們絕大多數(shù)企業(yè)還是科層式組織模式，組織離客戶太遠，決策重心過高，程序多，審批環(huán)節(jié)過多，導(dǎo)致機構(gòu)臃腫，信息不暢，機體僵硬，整個組織行動是緩慢的，對外部的反應(yīng)是遲鈍的。未來的數(shù)字化時代，組織要求有敏捷性。要快速反應(yīng)，既要有平臺，同時要能提高一線的基層作戰(zhàn)能力?，F(xiàn)在中國企業(yè)尤其是國企，首先組織要瘦身，不能搞的太龐雜、程序太多。程序要簡化，過去我們要建流程，現(xiàn)在到了簡化審批流程、優(yōu)化流程的一個階段，現(xiàn)在流程搞得太長，人人都簽字，人人都不負責(zé)任，都在享受簽字的快樂，但是不承擔(dān)簽字的責(zé)任。另外，機構(gòu)要合并，組織要扁平化，所以說未來的組織既立體又扁平，但首先要扁平化，減少管理層級，你才能打造貼近客戶的敏捷性組織。否則組織太臃腫，太龐雜，在決策上速度太慢，反應(yīng)太慢，組織未老先衰。
4.國有企業(yè)內(nèi)部的等級森嚴，信息屏蔽，部門本位主義嚴重，流程冗長。部門之間不配合，不協(xié)同，各自為政，比民營企業(yè)還厲害。國有企業(yè)內(nèi)部很難實現(xiàn)跨部門跨職能的團隊合作。在民營企業(yè)，比如字節(jié)跳動、小米，從老板開始，高層領(lǐng)導(dǎo)都沒有辦公室。國有企業(yè)雖然有規(guī)定，但是還是有封閉式的辦公室。有些國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)表面上沒有領(lǐng)導(dǎo)的架子，但是骨子里特別把自己當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。所以國企內(nèi)部每個人都是一個封閉式的系統(tǒng)。而未來的組織一定要開放，一定要打破等級，官兵要一致。什么叫班長的戰(zhàn)爭？少將也可能去當(dāng)班長，官兵是沒有界限的。很多國有企業(yè)還有高管食堂、高管餐廳，高管吃飯都不跟員工在一塊吃。
6.企業(yè)家與高管的激勵問題。國有企業(yè)的企業(yè)文化比較統(tǒng)一，比較強調(diào)企業(yè)文化建設(shè)，價值觀是統(tǒng)一的，戰(zhàn)略上也是有共識的，但如何做到既要價值觀的統(tǒng)一，同樣要有亞文化，要有組織的開放包容的文化，這些都是國有企業(yè)現(xiàn)在所面臨的組織上的障礙。
