• 作者 | 郭偉，華夏基石副總裁、首席人力資源專家，華夏基石首席人才官CHO訓(xùn)戰(zhàn)導(dǎo)師

• 來源 | 華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）

什么是組織能力？如何理解組織能力？

定義一個概念，需要先看其與周邊其他概念之間是什么關(guān)系，只有厘清了概念之間的關(guān)系，才能真正界定其內(nèi)涵和外延，也才能真正理解這個概念。

那么，組織能力的周邊都有什么概念？顯然，戰(zhàn)略和商業(yè)模式是與組織能力不同的另一種概念。如果說戰(zhàn)略是企業(yè)想要達成的目標(biāo)，商業(yè)模式是企業(yè)以什么方式達成目標(biāo)，那么，組織能力就是依靠什么能力來達成目標(biāo)。簡單地說，組織能力就是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略和商業(yè)模式而應(yīng)具備的能力。

企業(yè)要先定戰(zhàn)略，后定組織能力，組織能力是針對戰(zhàn)略需要而定的。

與戰(zhàn)略的關(guān)系厘清了，我們再來看看組織能力究竟包括哪些內(nèi)容。

這方面有爭議。一種觀點認為，組織與人是兩個概念，組織能力中不應(yīng)包括人的能力；另一種觀點認為，組織與人不可區(qū)分，所以組織能力中應(yīng)當(dāng)包括人的能力。我個人認為不必糾結(jié)，我們研究組織能力的目的是更好地支持戰(zhàn)略，組織與人都是要研究的，歸于一類還是歸于兩類，能有多大區(qū)別呢？

因此，我本人將組織能力分為廣義組織能力和狹義組織能力兩種表述方式。廣義組織能力是指企業(yè)所具備的所有能力，可細分為組織形態(tài)、組織流程、組織運營、領(lǐng)導(dǎo)力、員工專業(yè)能力、企業(yè)文化和機制力七個要素（見圖1）﹔狹義組織能力只包括組織形態(tài)、組織流程和組織運營三個要素（見圖2）。

還有一個爭議點是：核心競爭力和組織能力是不是一回事？從普拉哈拉德（C.K.Prahalad，1941——2010，核心競爭力理論的創(chuàng)始人之一。——編者注）的著作中可以看到，他認為企業(yè)的核心能力是最有特色、最能匹配戰(zhàn)略目標(biāo)的組織能力。

通過以上討論，我們可以理解組織能力的基本框架。有一個夢想，這叫戰(zhàn)略；想明白了夢想的基本實現(xiàn)方式，這叫商業(yè)模式；如何把手頭的資源最有效地組織起來，按照想好的商業(yè)模式，來實現(xiàn)要達成的戰(zhàn)略目標(biāo)，這個叫組織能力。

在戰(zhàn)略與商業(yè)模式確定的前提下，企業(yè)唯一要做的事就是不斷增強組織能力。換句話說，就是持續(xù)縮小理想組織能力與現(xiàn)實組織能力之間的差距。而其中，最能支持戰(zhàn)略與商業(yè)模式，而且與別人差異區(qū)分的組織能力，叫核心競爭力。

通過以上討論可以看出，必須圍繞戰(zhàn)略來打造自己的組織能力。戰(zhàn)略界定了組織能力建設(shè)的方向和目標(biāo)，而優(yōu)秀的戰(zhàn)略是不可能脫離行業(yè)的競爭點而獨立存在的。

比如生豬養(yǎng)殖加工企業(yè)，最核心的能力一定是低成本。企業(yè)可以強調(diào)高品質(zhì)，可以強調(diào)交付迅速，可以強調(diào)營養(yǎng)保健。這些競爭點做小眾服務(wù)、隱形冠軍可以，但要服務(wù)大眾，做行業(yè)領(lǐng)袖，就必須要有低成本優(yōu)勢。

這是行業(yè)競爭特點決定的。比較而言，手機產(chǎn)業(yè)就不一樣，競爭點就比較多。因為消費者需求不一樣，行業(yè)競爭點也有許多。低成本、外觀時尚、技術(shù)參數(shù)等都可以是有效的競爭點。

戰(zhàn)略需要明確四點：

第一是戰(zhàn)略方向；

第二是商業(yè)模式；

第三是戰(zhàn)略實施路徑；

第四是階段性目標(biāo)。

只有將這四點表述清楚，才能說完成了基本的戰(zhàn)略思考，戰(zhàn)略才是可執(zhí)行的。

戰(zhàn)略確定后，組織能力構(gòu)建就有了目標(biāo)和方向。戰(zhàn)略確定要實現(xiàn)低成本，那么所有的方面都要實現(xiàn)成本最優(yōu)。交付、生產(chǎn)、技術(shù)研發(fā)、物流，等等，所有這些環(huán)節(jié)都要做到能力最優(yōu)、成本最優(yōu)。如此一來，整個組織能力構(gòu)建的方向和目標(biāo)就清晰了。

從實現(xiàn)戰(zhàn)略的角度回過頭再來看組織能力，大概包括七個主要方面。

• 組織形態(tài)。組織首先要解決“兩對矛盾關(guān)系”的命題，即分工與協(xié)同、授權(quán)與管控。組織形態(tài)要解決的就是如何使得組織內(nèi)的分工與協(xié)同、授權(quán)與管控達到最優(yōu)的平衡。當(dāng)然，組織形態(tài)仍然是要圍繞著戰(zhàn)略而建。否則，分工與協(xié)同之間、授權(quán)與管控之間就沒有一個判斷的標(biāo)準(zhǔn)，組織建設(shè)就會陷入混亂。

• 組織流程。分工與協(xié)同、授權(quán)與管控都是針對如何做事形成的。企業(yè)究竟要做哪些事情？華為認為滿足客戶需求是企業(yè)的經(jīng)營之道，圍繞“一切以客戶為中心”，企業(yè)要做十六件事，因此形成了十六個端到端的流程。

  例如，從響應(yīng)或喚起客戶需求，到形成有效銷售線索的市場開發(fā)流程；從有效銷售線索，到完成銷售收、回款的銷售流程；從滿足客戶未來需求的創(chuàng)意，到形成產(chǎn)品推向市場的產(chǎn)品開發(fā)流程，等等。流程就是組織做事的方式方法。

• 組織運營。組織面對的是不確定的環(huán)境，因此在動態(tài)運行中，需要對做事的方式方法、分工與協(xié)同、授權(quán)與管控等不斷調(diào)整，達到最優(yōu)。要“在車輛運行過程中修車”，如何實現(xiàn)？

  首先，要明確組織運行的主線是什么，在主線上的系統(tǒng)是要首先予以保障的。發(fā)動機壞了，車就跑不起來了；而空調(diào)壞了，只是降低了駕車的舒適度。組織運行的主線是什么？是戰(zhàn)略—計劃—預(yù)算—績效。組織要做的，就是年復(fù)一年、日復(fù)一日，就是不斷地把戰(zhàn)略分解為計劃，根據(jù)計劃配置資源，把計劃與資源分配到各級組織和人員，督促其完成，從而最終實現(xiàn)既定戰(zhàn)略。

  其次，要明確組織各單元圍繞組織運行主線開展工作的模式，從而實現(xiàn)“上下同欲”“有效協(xié)同”。所以戰(zhàn)略—計劃—預(yù)算—績效不僅僅是組織運行主線，還是一套運營系統(tǒng)。華為有400多個經(jīng)營單元，只有通過一套統(tǒng)一的運營系統(tǒng)，才能夠連成一體，實現(xiàn)組織有效協(xié)同。

• 領(lǐng)導(dǎo)力。以往領(lǐng)導(dǎo)力最重要的是解決干部隊伍帶團隊的能力，隨著環(huán)境的不確定性因素越來越多，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力越來越多地要求干部個人能力的增強。

  主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是思維力，對未來的趨勢看不看得透，是否有數(shù)據(jù)洞察和商業(yè)敏感能力；二是意志力，就是經(jīng)常說的戰(zhàn)略定性、戰(zhàn)略耐性；三是個人胸懷、境界，以事業(yè)為先還是以個人成功為先；以組織為重還是個人英雄；四是情緒管理，只有在情緒管理、情商足夠好的情形之下才能匯聚資源和整合資源；五是精力，包括時間和體力。

• 員工專業(yè)能力。即使有很強的領(lǐng)導(dǎo)團隊，但員工普遍能力提升不起來，也是會形成短板的。“一頭獅子帶領(lǐng)一群羊比一群獅子戰(zhàn)斗力要強”，這句話是沒錯，但也得看是什么羊，是善戰(zhàn)能斗的山羊還行，如果是一群只會吃草的綿羊，也形不成戰(zhàn)斗力。

• 企業(yè)文化。在整個組織中如何形成積極向上的風(fēng)氣，如何形成對事業(yè)的共同認知，這些都是企業(yè)文化要做的事。文化不僅是很重要的組織能力，而且可以和戰(zhàn)略一樣作為組織的牽引力量。

• 機制力。所謂的機制力，就是價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配。它與人力資源相關(guān)，也與運營相關(guān)，協(xié)調(diào)人與事，解決組織的內(nèi)在驅(qū)動力。

企業(yè)持續(xù)發(fā)展，就需要圍繞戰(zhàn)略與商業(yè)模式，把能力建在組織上，完成從個人能力、團隊能力向組織能力的過渡。從這七個方面來思考和打造銷售組織能力、技術(shù)組織能力、交付組織能力……一項項地系統(tǒng)思考和建設(shè)，組織能力就一定能夠建立起來。

“事”的方面是三個：組織流程、組織形態(tài)和組織戰(zhàn)略績效或者叫組織評價。

“人”的方面是四個：企業(yè)家、領(lǐng)導(dǎo)力、員工專業(yè)能力和企業(yè)文化。但企業(yè)家不是培訓(xùn)出來的，所以企業(yè)家部分可以單獨拿出去，即一是關(guān)鍵人才，尤其是領(lǐng)導(dǎo)力；二是員工的專業(yè)能力；三是企業(yè)文化。關(guān)鍵人才里面，最重要的是領(lǐng)導(dǎo)力或者干部隊伍，也可以抓住關(guān)鍵，表達為“領(lǐng)導(dǎo)力”。

依據(jù)以上七個部分，那么企業(yè)可以構(gòu)建一個自己的“組織七力”模型。當(dāng)然這樣分肯定會有不同意見，但我認為，不求學(xué)理上的嚴謹，僅從圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建組織能力的角度，這七個方面的能力是最重要的，所謂構(gòu)建組織能力就是構(gòu)建這七個方面的能力。

企業(yè)什么時候適合做組織能力的構(gòu)建？組織能力建設(shè)到什么階段能夠滿足客戶的需求？這就要回到華夏基石所提出的“企業(yè)成長導(dǎo)航”理論上了，從成長的視角看，產(chǎn)生組織能力危機的時候，就是組織能力構(gòu)建的時點。

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，不用談組織能力，那時候沒有組織能力，就是團隊的能力、個人的能力，抓住機會就迅速成長起來。創(chuàng)業(yè)時期的主要問題是領(lǐng)導(dǎo)能力危機的問題，不是組織能力危機的問題。

組織能力的危機會在什么情形之下產(chǎn)生？其實就是在企業(yè)形成一定規(guī)模之后，在行業(yè)當(dāng)中已經(jīng)開始形成戰(zhàn)略能力的這個階段才會有。

需要說明的是，規(guī)模是一個衡量要素，但組織能力危機與規(guī)模沒有必然的聯(lián)系。比如有的公司做到一兩億元規(guī)模的時候，就已經(jīng)進入到需要組織狀態(tài)進行決勝的階段了；而有的公司都做到四五十億元的營收規(guī)模了，仍然是老板牽引型的，副總裁全成了老板的秘書，還是小山頭、小團隊的狀態(tài)，效率低下，內(nèi)部打架，沒有任何組織形態(tài)可言。

考量一個組織是不是出現(xiàn)組織能力危機，我們做咨詢時經(jīng)常講，有一個很簡單的辦法，就是看老板離開這個企業(yè)10天以上，企業(yè)能不能照常運轉(zhuǎn)。

具體怎么理解和判斷“企業(yè)形成了一定規(guī)模，在行業(yè)當(dāng)中已經(jīng)開始形成戰(zhàn)略能力”，即組織能力建設(shè)的階段？

有三個判斷標(biāo)準(zhǔn)：

一是要做到一定的規(guī)模，在這個行業(yè)當(dāng)中已經(jīng)具備了從事行業(yè)競爭的狀態(tài)。

二是當(dāng)在行業(yè)中有數(shù)一數(shù)二的競爭態(tài)勢，此時必須要打造組織能力了。

三是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展的時候。

早年我們?nèi)ソo一家集團企業(yè)做咨詢的時候，問老板一個問題：“你是想做一攤生意還是想打造一個企業(yè)。”老板說：“一回事，企業(yè)就是做生意，做生意就得通過企業(yè)來做，這兩件事怎么能割裂呢？”但第二天他跟我們說：“我想了一晚上，確實不是一回事。”他說，做生意就很簡單，什么賺錢我就做什么，是我的一個謀利的手段和工具，利益最大化的時候該怎么處置就怎么處置了。打造一個企業(yè)就復(fù)雜多了。

這個問題我們還可以換一句話問老板：“是謀求經(jīng)營業(yè)績最大化，還是想追求某個領(lǐng)域事業(yè)最大化？”

所以，可以給一個簡單的結(jié)論：建設(shè)組織能力的條件和時機要滿足兩點，第一，有打造事業(yè)之心；第二，有打造事業(yè)之力。

前面之所以說了這么多，就是試圖描畫出一個圖樣，幫企業(yè)看清楚組織能力建設(shè)在企業(yè)橫切面的定位，以及在縱向發(fā)展中的意義，便于結(jié)合企業(yè)的情況，把組織能力建設(shè)落到實處。以組織能力“七力模型”為例，從哪個點著手都是可以的，因為無論從哪個點著手都會涉及其他點。

華為早年間也是這樣的，曾連續(xù)三年把全國好的理工院校電子工程專業(yè)的學(xué)生全部籠絡(luò)了過來，籠絡(luò)過來干什么也沒想好，只想著：人我都招來了別家就招不了，至少形成三年的人才壟斷。人來了以后，總要干點什么，然后開拓市場……

所以說，無論從人才隊伍和能力建設(shè)入手，還是從業(yè)務(wù)流程建設(shè)切入，抑或是把組織中的業(yè)績評價體系和標(biāo)準(zhǔn)循環(huán)先建立起來，然后哪兒缺再補哪兒，等等。一旦從某個方面著手了，牽一發(fā)而動全身。所以我認為企業(yè)不用糾結(jié)從哪兒著手建設(shè)組織能力，關(guān)鍵是抓住一個起點，進入組織能力建設(shè)的狀態(tài)。

當(dāng)然，組織能力建設(shè)需要起點，也需要方法論。“組織七力”都有相應(yīng)的方法論。比如說在組織形態(tài)建設(shè)上，到底是以客戶為導(dǎo)向型的組織，還是以技術(shù)為導(dǎo)向型的組織，還是以創(chuàng)新為導(dǎo)向型的組織，建立的方式完全不一樣。其他方面也是如此。建設(shè)組織能力，無論從哪個點入手，都涉及系統(tǒng)思考和體系化構(gòu)建。